中國富豪創業故事
年輕人創業不容易，失敗率很高。但創業還是要趁早，要選擇自己熟悉的領域，有堅定的信心，有承受痛苦和磨難的心理準備，能承受得了大的壓力和痛苦。現在請看小編為您精心推薦的中國富豪創業故事，一定會對你有所幫助的!
：途牛網CEO於敦德，有一種青春叫永不放棄
80後、上市公司CEO、不善言辭是於敦德身上最為明顯的標籤，但這並不妨礙他成為很多年輕人的偶像。25歲，創辦途牛旅遊網;30歲，公司年銷售額達12億元;今年33歲，公司在納斯達克掛牌上市……他說：“人生從來沒有捷徑，追求夢想需要有一股子敢拼敢闖的牛勁和永不言棄的精神。”
25歲創辦途牛旅遊網
於敦德的創業經歷，和當下很多創業的80後、90後非常相似：在大學校園裡找到志同道合的夥伴，畢業後開始幾番創業摸索，最後找準一個方向，一頭紮了進去。
2001年，在東南大學頗具民國風情的校園裡，數學系的於敦德和金融系的嚴海鋒，都參與到東南大學的校園入口網站——“先聲網”的運營當中。在先聲網的合作，成為這兩個喜歡網際網路的年輕人，在大學時代最難忘的社團活動經歷。
如今的嚴海鋒，已經是途牛網的運營總監。“在校期間我們就愛折騰，也創過業，做軟體、代理產品，都失敗了。但那段經歷非常珍貴，學到了很多東西。”於敦德說。
畢業之後，於敦德先後參與創辦了五家網際網路創業公司，但在每家公司都待了不到一年。
因為酷愛做網站，想在這個領域幹出一番事業;又因為喜歡旅遊，於敦德在這個市場看到了更多商機，個人創業就瞄準了旅遊網站。
2006年，於敦德和幾個朋友一起籌備100萬元，租了一間70平方米的辦公室，創辦了“途牛網”。“圖牛”是於敦德當時部落格的名字，後來更名為“途牛”，用作公司的名字。2006年10月，途牛旅遊網正式啟動，這一年於敦德25歲。
於敦德和合作夥伴花了大半年時間建立網站。“最初的4萬多個景點都是那時一個一個手工新增進去的，那時就是沒日沒夜地幹，不知疲倦。”於敦德說。
網站完成，是做社群網站提高流量賣廣告，還是通過賣旅遊產品直接賺錢?於敦德選擇了後者，直接賣產品。“我認為賣旅遊產品發展空間大，並且內容容易放大。”他說。所以那時盈利模式很簡單，為旅行社提供旅遊線路預訂服務，驢友跟旅行社簽訂合同後，公司從中抽取一定服務費。“事實證明，這個大方向是對的。”
靠200萬美金風投活下來
2008年，於敦德100萬元的啟動資金花完了。而這時網站軟體急需升級，30多名員工要發工資，網站對外營銷需要大量資金……更糟糕的是，這時國際金融危機爆發。
大環境不好，投資人都捂緊了口袋不敢輕易掏錢。於敦德記得他那時一共見了50個投資人，他做了充分的準備，可是大部分人並不看好這個沒有名氣的小網站。面對一次又一次的失敗，他來不及沮喪，又匆匆趕去見下一位投資人。“一個沒戲，接著約見下一個，但從未想過放棄。”他說，因為資金緊張，在外地只能住小旅館、地下室。“當時壓力很大，如果融資不成功，那公司肯定就掛了。”非常幸運的是，公司獲得了200萬美金的風險投資。憶起當初，他有些感慨：“有夢想就要勇敢去追逐，不要放棄，因為成敗有時就只有一步之遙，支撐我們走完這一步的是堅定的信念。”
拿到資金後，於敦德做的第一件事就是發工資，接著又開始升級呼叫中心。之前，途牛網扮演的一直是中介的角色，接了訂單交給旅行社。2009年，於敦德成立自己的旅行社，直接和消費者籤合同。此外，又收購一些旅行社，並不斷開發出北京、上海、深圳等不同城市出發地、目的地的旅行線路。
然而，當時內地線上旅遊市場基本被攜程網、去哪兒網、藝龍網3家網商把持，於敦德靠何良方突圍呢?
在思考途牛的商業模式時，於敦德有過猶豫。他說，2006年是途牛起步年，公司主攻社群旅遊，如果堅持做下去基本就是現在的窮遊、螞蜂窩，但這些旅遊社區網站由於多是圍繞話題、目的地做文章，面臨許多流量無法變現的難題。“產品的創新是衝鋒，商業模式的創新是變現，兩者密不可分。通過使用者好的體驗，可以極大降低使用者成本，來積累一個非常龐大的使用者群。”
經過幾年打拼，於敦德悟出了途牛要在同業中牛起來的“變現經”。“途牛與攜程在業務上是差異互補，途牛70%產品專注出境遊，而攜程主要是境內遊。另外，途牛主要是休閒旅遊客戶，而攜程更多是商旅客戶。”於敦德如是分析其商業運作模式與攜程之間的不同，“途牛更像電商，做線上旅遊行業的‘京東’或‘唯品會’。”
2010年，途牛業務量快速增長，銷售額4億元。2011年獲得紅杉資本等C輪聯合投資5000萬美元。2012年，網站註冊使用者達120萬人，銷售額達12億元。2013年9月，途牛完成D輪6000萬美元的融資。
美國上市身家過億美元
今年4月，途牛旅遊網計劃在納斯達克上市，擬融資1.2億美元，主攻線上休閒遊。5月9日，繼攜程、藝龍、去哪兒網後，途牛旅遊網成為登陸納斯達克的第四家中國線上旅遊企業，成為美股市場上第一家專注於線上休閒旅遊的中國公司，口號是“要旅遊，找途牛”。
市場對途牛的熱情出乎不少人意料：僅僅半個月，途牛股價最高漲幅已超100%;到8月8日，股價最高觸及25美元，已經比9美元的上市發行價上漲了178%。途牛的市值為10億美元，而持股10.9%的於敦德，其身家超過1億美元，成為億萬富豪。
對於敦德來說，途牛旅遊網抓住了中國人出國“跟團遊”的商機，途牛的火爆也再一次印證了資本市場對中國線上旅遊市場高預期值。
他說，途牛主打的“跟團遊”跟亞洲人的旅遊文化有關。“我們在中國跟團遊這個市場是排在第一位的。歐洲人和美國人基本上出門旅遊，在語言上不會有太大的問題，因為很多目的地都是講英語的國家。但是在亞洲，以韓國、日本和中國為首的，大多數人都只會講本國語，對英語的掌握程度不太高，所以‘跟團’的需求就比較大。”“亞洲人第一次去一個地方，多數都傾向於選擇跟團。現在，因為中國城市的消費層次、文化差異、英語水平不同，所以，一線城市中的自助遊增長比例比較快，在二三線城市，跟團遊仍然是最主流的產品型別。”
於敦德說，隨著網際網路接受程度越來越高，越來越多的客戶會在網際網路上購買高“客單價”的產品。目前，途牛網平均一個跟團遊訂單是1.3萬元，自助遊平均一個訂單是1.5萬元。“人生從來沒有捷徑，追求夢想需要有一股子敢拼敢闖的牛勁和永不言棄的精神。”於敦德說，“‘牛人’還在一路狂奔。”
創業還是要趁早
最初，於敦德做網站的目標很明確，就是要“讓旅遊更簡單”，讓客戶最簡單、最方便地找到合適的產品。為了瞭解客戶的滿意度，於敦德要求工作人員對每個訂單都進行回訪;某個產品滿意度較低，將會下線。另外，公司不斷增加新產品，如“牛人”自助產品，未來幾年，於敦德寄希望於自助遊市場。
如今越來越多的年輕人想要創業。在於敦德看來，創業之路從來都是無限精彩，但又荊棘叢生。回想自己的創業經歷，於敦德感觸頗多：“年輕人創業不容易，失敗率很高。但創業還是要趁早，要選擇自己熟悉的領域，有堅定的信心，有承受痛苦和磨難的心理準備，能承受得了大的壓力和痛苦。”
：王衛，9次抵押家產，26歲成就順豐王國
他從不打廣告，不見PE，接受採訪……
他旗下15萬員工，鉅額釆購了IBM的資訊、人力管理諮詢服務方案和糸統，他始終做小件快遞。
他是“火星人”馬雲最佩服的人：順豐速運掌門人王衛。
王衛，20年前10萬元起家，今天年營業額幾百億，自有貨機11架;與員工分享利潤，一線員工有月薪上萬;一直在創新***三月沒創新會覺得危機四伏***;工作狂，每天工作14小時;實幹，定期下基層;低調，員工都不認識他;強勢，膽大，先後9次抵押家產。
順豐，中國民營快遞公司巨頭。這家公司即將迎來20週年慶，但外界仍對它知之甚少，他無疑是一家另類低調的企業。
“水貨佬”壟斷通港快件
王衛有一句話：順豐的一線收派員“才是最可愛的人”。因為他也是收派員出身，做過“揹包客”。
1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。7歲時，王衛和家人遷往香港。高中畢業後，他不再讀書，到順德做起了印染。
上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家制造工廠移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。
1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德註冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用揹包和拉桿箱運貨，被稱為“水貨佬”。
“別人70塊一件貨，順豐收40塊”，王衛“割價搶灘”的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。
由於市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時，順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為“老鼠會”。
在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70屬於順豐的業務。香港迴歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵分一杯羹的請求。
這時的王衛，不過26歲。
強勢收權抓住非典契機
1999年，王衛已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話後，他展開了順豐歷史上的最大改變。
原來，加盟模式推廣後，出於利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了“土霸王”。王衛開始強勢收權。
王衛曾說：“順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”當時，曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。
2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營制，並在深圳設立總部，將自身定位於國內高階快遞。一年後，非典爆發，人們都不敢出門，順豐迎來轉折性的發展契機。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。
2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的“快”奠定江湖地位。
此時，順豐的經營思路也開始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高階不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過20元的郵費。由於堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。
2009年底，民航總局釋出了一條不起眼的公告，宣佈順豐航空正式獲准運營。順豐申請建立航空公司並一次性購買兩架屬於自己的飛機——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。
2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%/利潤率30%。20年的發展，直營模式、高階定位以及航空運輸成了順豐成功的三駕馬車。
計件晉升管理15萬人
事實上，順豐發展到今天的獨有祕訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並非常穩定。
在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因為他們的報酬全繫於勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。
原宅急送總裁陳平說：“順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。”
一名在順豐工作5年的司機告訴大家，今年他剛通過晉升機制成為一名真正的管理人員，順豐對員工除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利。據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。
最有錢的工作狂
在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。
大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很“規矩”的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：“他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。”也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。
在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率，讓使用者有更好的體驗。
這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對資訊化、標準化的大量投入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。
這些年，王衛十分低調，接受媒體採訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片。就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。
王衛還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，王衛經常強調“收派員才是順豐最可愛的人”。
此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業裡有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬隻為和王衛吃個飯”。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給諮詢公司的佣金為1000萬美元。
在這個風起雲湧的大時代，機遇總是有的，您或可迎合需求，或可創造需求，韌性創業，專注做事，沒成就叱吒風雲大事業，也可為一方諸侯;沒有天意，只有人謀。