海爾的經營方式

　　海爾集團在國內外都享有極高的知名度和美譽度,又剛剛作為中國惟一品牌首次入選世界最有影響100個品牌。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。

　　服務和質量為主

　　海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾執行長張瑞敏對“海爾現象”的解釋只有四個字：速度、創新。

　　2005年底，海爾宣佈進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾選擇了新一輪的進攻之後，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。

　　就像傑弗裡·摩爾所說，大公司並非不創新，相反，大公司裡進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報1.8個專利，1.5天出一個新產品，創新使海爾成為世界第六大白電製造商。但種種跡象表明，以白色家電起家並始終將白電作為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。

　　在2006中國科技百強榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營業務收入為165.09億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元;淨利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元;淨資產收益率相差更為懸殊，海爾為3.5%，格力和美的分別為18.72%和12.48%。

　　同時，海爾的國際化程序也不像預計中的那麼迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。

　　通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”?

　　文化—階段性落伍

　　8年前，張瑞敏稱之為“內部模擬市場化”的管理革命在海爾悄然開始，現在這個革命被稱為SBU***Strategical Business Unit，即策略事業單位***，通俗地理解，這場“運動”是要把海爾的數萬名員工，都變成一個個“小老闆”。也就是說，集團戰略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。既有大企業的規模，又要有小企業的靈活性。

　　這種“人單合一”的模式曾給海爾帶來巨大的市場和豐厚的利潤，併成就了海爾在中國家電行業的王者地位。但時間行至2006年，海爾所遵循的企業文化理念—追求客戶滿意最大化—雖然有些落後了。

　　張瑞敏多次強調海爾的核心競爭力是“獲取客戶和使用者資源的超常能力”，但現在，海爾似乎陷入了客戶服務的誤區。

　　日本富士常葉大學流通經濟學院副教授中原龍輝介紹說，企業文化的發展通常要經歷四個階段：內部顧客價值階段***企業只關心內部員工的價值***;外部顧客價值階段***企業視使用者為上帝***;經營者的滿足階段***實現利潤，達到企業經營目標***;最後是企業外的顧客、企業內的顧客以及企業的經營者或管理者得到共同滿足的階段。

　　目前海爾的企業文化和國內大多數企業一樣處於第二和第三階段並行，但對於一個跨國公司來講，仍在沿續這種文化顯然已經落伍了。

　　當然，海爾建立了一套完整的以使用者價值為中心的市場價值鏈來對此予以保證。但這是一條直線式的價值鏈，它雖然使海爾獲得了最具親和力企業的公眾口碑，但卻忽略了內部顧客—員工的價值，而這終將影響外部顧客價值的創造。

　　戰略—保守的多元化

　　1991年，海爾兼併青島空調器廠開始推行多元化戰略，很快，冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。

　　但相關多元化並沒有讓海爾滿足，它迅速走上了一條非相關多元化之路。

　　1995年，海爾進入醫藥領域，隨後又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。但情況並不樂觀。海爾藥業至今依然虧損;海爾投資的“海爾大嫂子麵館”連鎖店目前大多數已經關門;海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，並曾一度退出市場;海爾手機在國內手機中也並無優勢可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。

　　中原龍輝表示，多元化無可厚非，但海爾能否在進行多元化的同時確保多元化所必須的各種經營資源將成為關鍵因素。不同的業務所需經營模式也不盡相同，但海爾在其他市場卻一直採用它的家電經營模式。

　　以手機為例，海爾曾試圖把它成功的家電經營模式複製到手機行業來。手機是快速電子消費品，要求很強的科研能力，需要快速地不斷創新，但海爾並不具備這樣的能力。在手機生產技術方面，目前海爾手機和大多數國產手機一樣，都是拿來主義，生產線主要就是簡單的組裝，此外，在品牌和渠道方面海爾也不具備優勢。擅長創新的海爾在多元化道路上的“習慣性保守”顯然直接影響了它的業績。

　　產品—缺少殺手鐗

　　不用洗衣粉的洗衣機、可以承受停電四天半的冰箱、廚房用桶狀啤酒機、兒童款青蛙王子電視機、大容量帶滑道抽屜冷櫃……憑藉產品差異海爾曾獲得高額回報。海爾也一再強調要最大程度地接近消費者，但現在，似乎慣性成為主宰，海爾執著於細分市場，使得它遲遲沒有殺手鐗產品。

　　據瞭解，目前海爾在美國100千克以下的冰箱市場佔領了30%以上的份額，成為美國市場第一位，在日本5千克以下洗衣機市場佔了日本主流渠道的第二位。但是，在美國250千克以下的冰箱才是主流產品，在日本7～8千克的洗衣機才是主流產品，海爾顯然還沒有進入主流市場。

　　《經濟學人》雜誌曾撰文說，在美國，海爾缺乏像對手一樣強勁的研發能力、設計能力、經銷與服務網路，海爾在美國的研究人員數量相當少。目前海爾在美國最頭痛的是如何找到像樣的經理人，因為海爾能支付的薪資遠不如競爭對手，海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄厚資金，這種高成本運作模式很難持久。

　　細分市場曾經成就了海爾，但過於執著細分市場現在卻成了海爾的障礙。海爾的海外市場在很大程度上只是“小規格品種獲得了成功，大多數的產品並沒有如願以償，甚至沒有中國出口的數量大、品種多。而利潤也大多數來自國內生產的在國內和國外銷售的產品。”

　　8月底，海爾方面稱，將在下半年向市場全線推廣網路家電。海爾掌握的資料顯示，未來中國數字無線家電市場規模將達到1500億元。相關分析師也表示，目前海爾在國內同行業中已經擁有相對完備的家電數碼產業鏈，網路家電是依託其在強大的家電產業鏈的基礎上升級而成。

　　看得出，海爾又為自己找到了一個創新點，只是在升級其家電產品後，海爾能否為自己也順利升級?

　　海爾的企業文化

　　海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

　　人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

　　張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

　　海爾企業精神、工作作風詮釋

　　求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

　　更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

　　海爾的發展觀念

　　1、“人人是人才，賽馬不相馬”

　　你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。

　　當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

　　賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員才“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的祕訣。

　　2、授權與監督相結合

　　海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

　　“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤;再就是控制財務，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。

　　“屆滿應輪崗”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛鍊機會，成為多面手，為企業今後的發展培養更多的人力資源。

　　3.人材、人才、人財

　　張瑞敏執行長對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

　　· 人材--這類人想幹，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的願望。

　　· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

　　· 人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

　　對海爾來說，好用的人就是“人才”。

　　“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

　　“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等於就能為企業帶來財富;作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

　　無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”!

　　只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以為企業創造財富、創造價值!我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

　　4.今天是人才，明天未必還是人才