任正非的創業歷程
中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。任正非只佔華為1%的股份，段永基曾經擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。
一
改革開放已近10年，全國的經濟狀況明顯好轉。就在那一年，中國政府的經濟建設目標變得十分明確，提出了中國經濟建設分三步走的總體戰略部署：第一步目標，實現國民生產總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題;第二步目標，到二十世紀末國民生產總值比1980年翻兩番;第三步目標，到二十一世紀中葉基本實現現代化，人均國民生產總值達到中等發達國家水平，人民過上比較富裕的生活。
這是一個很振奮人心的計劃，但是似乎和任正非還沒有太大的關係。那一年他43歲，從部隊以團副的身份轉業，來到成為改革試驗田的深圳。在這裡，先他而來的妻子成為南油集團的高管，卻最終結束了兩人的婚姻關係。任正非自己還只是南油集團下屬的一個電子公司的經理，對於已過不惑之年的任正非而言，接下來的人生似乎只有可以想見的平淡無波。然而和所有始於那個年代的創業故事一樣，機會從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個本來相對平淡的年份，加上了一點重量。
故事的開始方式很深圳。一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些裝置，任正非以2.4萬元資本註冊了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑藉特區一些資訊方面的優勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業模式，對於身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優勢，至於是代理交換機還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通訊技術的門外漢，他的爺爺是一個做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建築工程學院的專業是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個產業有深入瞭解。
有時候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學技術研究院院長熊秉群先生在總結中國電信產業30年曆程的時候曾經說過，中國的電信產業發展可以分為三個階段：第一個階段是在上世紀80年代，在這個階段裡各個企業以購買國外的裝置或者是建立合資企業的方式進行發展。正是有了這些合資企業，才使國內的製造企業數量有了一定的增加。第二個階段是在上世紀90年代，最主要的就是在程控交換機方面的突破。“雖然程控交換機在上世紀80年代就有，當時的郵電部郵電科學研究院，通過六五計劃、七五計劃研發出了中小容量的程控交換機，但是當時這樣的一些成果，要轉化為產業，特別是成為商用化的裝置，還是有很大的距離。”第三階段，就是進入21世紀的通訊產業突飛猛進發展的10年。
43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。在賣裝置的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊裝置都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發。
二
任正非後來解釋自己早期的這一次轉型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業家的道路。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，最初有50多人，開始研製程控交換機。這裡既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著牆邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在裡面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著幹。這是創業公司所常見的景象，只不過後來在華為成為了傳統，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國企業歎為觀止。12 月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。事後員工獲悉，公司已經沒有現金，再不出貨，即面臨破產。可是到1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。
從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通訊製造領域勢頭最好的四家企業，巨龍通訊、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規模最小的大唐也達到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業。
華為能夠在跨國企業和國有企業之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關係和價格優勢。有趣的是，1994年任正非在內部講話中曾經提到，“在當前產品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為使用者服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥。
這一說法在華為內部員工之間的認同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創時期的成功和發展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創時期能夠被看作是激情和生機的粗糙的東西，等企業發展到一定階段，就會凸顯成為不和諧的聲音。2000年以後，任正非就很少提狼性這個詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當華為站到“巨大中華”的首位的時候，任正非想的就不僅僅是企業的生存和賺錢問題了，他心裡的規劃開始變得巨集大。為此他不惜親自動手磨礪自己曾經摯愛的“狼性”。
三
任正非首先定下的是國際化策略。在國內市場依靠“從農村包圍城市”的傳統軍事戰略而站穩腳跟之後，任正非卻很快認識到，將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信裝置商，所有的電信裝置商都必須是國際標準化的。從1996年，華為就開始了國際化佈局。起初，這是一個無異於痴人說夢的計劃，民族通訊企業華為擁有什麼優勢?資金、品牌還是技術?在國內市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力範圍搶飯碗?任正非說這是出於一種軍人天生對於危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody***無名小卒***，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上願意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己製造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。
另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到華為與國際一流企業在管理上的差距，決定要向IBM學習。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什麼會跳舞》這麼簡單。1998年，華為與IBM合作專案“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支援系統，包括整合產品開發、整合供應鏈、IT系統重整和財務四統一等八個專案。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。
但是，這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區總裁高瑞彬曾經判斷華為依靠小米加步槍的競爭優勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應——哪裡出問題就第一時間趕到現場並想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業管理和製造不規範的體現。“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來裝置升級的時候可能一團糟。現在華為反應迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發展，現在的這套適合中國情況的機制，還能保證華為同樣反應迅速嗎?”
任正非以高昂的學費請入IBM，就是為了解決這個問題。在企業發展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強大的個人意志力在這件事上發揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皁白的命令方式將整合化流程變革強推下去。到現在，華為對這一次變革的評價是，因為有了整合產品開發和整合供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。
做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售佔比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43%上升至75%，年均增速高於40%。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠的話，他說：“將來電信裝置市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說將來有多遠，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之後，名列世界第四大電信裝置製造商。而曾經創造輝煌業績的北電已經申請破產保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。
四
華為在任正非每隔三五年就階段性地宣佈冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業績增長，並把2009年的銷售目標，定在了300億美元。對於華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個在中國具有高度成長性的行業，從未離開。隨著3G的啟動，可以想象這個市場還將繼續延續它的繁榮。或許更值得慶幸的是，企業創始人任正非一直像一個軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。儘管他脾氣暴躁，對企業進行一種高壓式的軍事化管理;儘管他個性低調，從內部流傳出來的講話充滿了屬於上一個時代的軍事術語;儘管他被人指責所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報價來擾亂市場……是的，任正非是一個充滿缺點的企業家，低調平添他的神祕，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業家。華為或許也是一個充滿缺點的企業，因為狼性而樹敵眾多，因為任正非說自己不是上市公司只需要對政府負責而使得公眾對這家企業充滿了種種揣測和猜疑。
充滿矛盾的企業和企業家，是中國民營企業發展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長的土地。任正非只佔華為1%的股份，段永基曾經擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
任正非的管理理念
狼狽組織計劃
華為的每個部門都要有“狼狽組織計劃”，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。
企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。
壓強原則
***壓強原則***在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。
只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就慾望者成為英雄，讓有社會責任者***指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感***成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。
管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。
任正非的主要作品
《華為的冬天》
這是一篇在IT業界流傳的文章，許多公司的老總都向下屬推薦閱讀，聯想集團總裁楊元慶就是該文的積極推薦者。有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動製造輿論。由於華為的老總任正非很少和媒體打交道，因此我們無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。
《華為的紅旗到底能打多久》
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久?華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力能長期穩定執行，而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力......一同努力的源是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。
《我的父親母親》
億萬富翁的父母過的是什麼樣的生活?華為老闆任正非的這篇文章把我們帶回那個苦難的年代，給我們呈現兩代人經受艱難生活煎熬的歷史圖景。難怪明基的管理層把這篇文章列為員工必讀之文，文中的很多感情要素讓我們感動。
《北國之春》
這是華為執行長任正非在出訪和考察日本回國後所寫的一篇文章，不僅華為內部員工熟讀於心，而且也讓眾多的企業家、專家學者和大學生們奉為經典，即便是今日今時仍然具有很大的現實意義。