胸有成竹做渠道

  　我們每年都努力為經銷商提供資源來支援他們拓展，可銷售量為什麼總上不去？我們的業務員，為什麼更像救火隊員？一批優秀的業務員走了，似乎什麼也沒有留下？在眾多繁雜的銷售資料面前，我似乎被架空了？……大概，對於銷售經理來說，年終的總結大會永遠有著他們擺脫不掉的“成長中的煩惱”。

　　企業是以贏利為目的的，贏利的惟一途徑就是把產品銷售給最終消費者，這也是銷售部門存在的惟一原因。銷售渠道執行銷售的能力直接決定了分銷型企業贏得市場份額的能力。銷售渠道是產品銷售流程流經的整個組織，而市場是千變萬化的，因此每一個分銷企業都有自己獨特的銷售組織，大體上銷售渠道可以分為三類：

　　企業通過經銷商、門店等中介銷售給消費者；

　　企業自己的銷售人員直接銷售給消費者；

　　不需要龐大的銷售隊伍，通過電話銷售、電視銷售等方式直接銷售給消費者。

　　通過經銷商、門店銷售產品到消費者是分銷企業最常見的業務模式，所以，我們的話題還是要從這個模式開啟。以前AMT《前沿論叢》曾報道過一位全國性分銷商的CIO從有著2500年曆史的孫子哲學中汲取經驗，獲得“敏捷IT”人的美譽。那麼，如果你還停留在我們開頭所述的困惑裡，就請跟我們一起研究一下渠道銷售的現代“孫子兵法”。

　　你能完成多少銷售？這是每個經理想問經銷商和業務員的問題。我能夠獲得多少支援？這是每個經銷商和業務員關心的問題。

　　資源：為目標服務

　　在分銷行業，資源的支援能直接影響銷售業績，每個營銷業務員都會想盡辦法爭取更多的資源支援，而資源是有限的，合適的資源分配方式才能調動整個渠道組織的積極性，進而提高銷量。

　　在很多分銷企業，每個分支機構都有一筆固定資源用於支援本區域經銷商的業務拓展，但分配給哪個經銷商的數量完全取決於分支機構的經理。老王跟我關係好，就多給他點，老趙跟我走的遠，就少支援點，這是很多分支機構分配資源的潛規則。這種分配方式的弊端一目瞭然。

　　而如果在年初就確定支援每一個經銷商的資源總額，聽起來很好，但執行的效果同樣不理想。“這筆資源是給我用的，你就別管我怎麼用了”。結果是企業的錢變成了經銷商的錢，企業缺乏對經銷商使用資源的控制。

　　有沒有更好的辦法呢？通過研究，有一種辦法會更有效：把資源與單位銷量繫結起來。不確定每個經銷商的支援資源總額，但確定本區域單位銷量的資源支援比率。你能銷售1件，我就給你1塊錢的支援，你能銷售10件，我就給你10塊錢的支援。你上個月賣了10000件，這個月你就能得到10000塊的支援。這種方式既調動了經銷商的積極性，提高了資源使用的效果；又保證了資源掌握在分銷企業自己手中。而分支機構經理要做的一件事就是根據本區域的特點，制訂本區域的資源支援比率。這種資源分配方式不僅僅適用於經銷商，可以進一步在各客戶代表、各分支機構、在整個渠道推廣使用。