詳細分析娃哈哈渠道控制力的祕密

    娃哈哈是中國本土飲料群體中盛開的一朵奇葩，其神奇之處在於對於縣鄉市場的超強控制力。目前，娃哈哈在全國幾乎所有縣都有一批商，幾乎沒有空白市場。在國內，尚沒有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉市場，並滲透到廣大農村的各個角落。

    然而，娃哈哈並不滿足，從前年開始，娃哈哈開啟了強勢變革的序幕，主要內容是：進行一二批網路調整，杜絕一批商批零兼營，終端完全放給二批去做，一批商只負責管理二批商。並且，娃哈哈要求一批商必須儘快完成二批網路的建設，並把名單報到企業。娃哈哈為此還專門配備了一支營銷隊伍，以保證二批網路建設的質量、數量和速度。

    可以看出，娃哈哈對二批網路建設非常執著，勢在必得。娃哈哈此舉意圖如何？為什麼要這麼做？到目前為止實施效果如何？

    娃哈哈密集佈局的一步棋

    相對其他飲料企業來說，娃哈哈現在的渠道已經很密集，但是為何還要強制一批商發展二批網路呢？娃哈哈強勢推進二批網路的建設。歸根結底，出發點有兩個。

    一、一批商的銷售情況遠遠達不到娃哈哈的要求。

    據稱，娃哈哈要在2012年達到1000億的銷售目標。按我國目前13億人口算，也就是人均年消費達到近77元。而去年全國人均消費娃哈哈27元多一點，今年有望超過40元，距離目標還有一段距離。要達成這一目標必須有完善的網路基礎。娃哈哈的長處在於農村市場，也是有志於做透農村市場的一個品牌。但是，農村市場幅員廣闊，人員分散，那麼如何做透？如何讓每一個消費者都消費到娃哈哈的產品？這就要求娃哈哈必須要增加銷售網點。也就是說，要在每個村子的小賣部都要看到娃哈哈的產品。然而，一批商的批零兼營妨礙了這一要求的達成。

    首先，一批商的能力和精力是有限的。以河北省為例，如果以每家一批商平均供貨200~300家終端計算，一個省大概僅能直供1萬~1萬5千家終端，而據統計省內至少有5萬家終端。也就是經銷商批零兼營僅能控制20~30％的終端，還有70~80％的終端沒人管，處在自然銷售的無序狀態，也完全喪失了做全做深做透的機會。

    一批商的能力和精力是有限的，人力、物力跟不上，自然沒有辦法達到廠家不斷增加銷售網點的要求。因此，娃哈哈給一批商不斷加壓，任務量也越來越大，當一批商的銷量提升遇到瓶頸後，擴大二批銷售網路就成為必然。

    其次，一批商給部分終端供貨，會阻止二批商繼續開發自己的網路。如果一批商直接給某個鄉鎮的部分零售店供貨，那麼二批在開發這個區域時就懈怠。這樣就造成有人做不透、有人不願做的情況。顯然，這也是娃哈哈不願意看到的局面。

    二、一批商批零兼營使二批商利潤降低。

    娃哈哈雄霸市場這麼多年，價差管理非常到位，這也是其傲視群雄的主要理由。渠道每個環節都有相當厚的利潤空間，賺錢是讓眾多經銷商爭先恐後做娃哈哈的重要原因。

    在過去幾年，一批商批零兼營對娃哈哈的銷售做出了重大的貢獻，但在現在這個階段卻露出了短板。一批商大都僅選擇那些大終端或者是具備一定批零能力的小三批（如鄉鎮裡的批發部），而且往往採取“優惠價”，二批在所轄地無法按照企業制定的標準價差體系賺取利潤，從而喪失積極性。

    同時，一批商和二批商爭奪終端資源，造成的直接結果就是市場批發價格混亂，進而出現一大堆的管理問題。娃哈哈這樣的暢銷產品最難避免的就是被當做是衝渠道的產品，當一批、二批不再當它是一個賺錢的產品，而是一個衝渠道的產品，那麼必然將面臨被經銷商漠視的命運，遲早會被經銷商甩掉，不少的成熟品牌證明了這個道理。娃哈哈在極力避免自己成為“用來衝渠道的產品”。況且娃哈哈真正要把根扎到農村的市場一線，必然離不開渠道各個環節的全力以赴。因此，這就要求娃哈哈必須控制好各個環節的利潤率，保證渠道利益鏈的均衡。