綜合性品牌的致命傷

  美的於2010年起就開始以酸奶機、榨汁機等小產品進入行業,飛利浦與其控股品牌新安怡也一起發力嬰童市場,陸續切入到理髮器、暖奶器、消毒器、吸奶器等產品,還有強生,收購噯呵切入到嬰兒洗護……。巨頭們的跑馬圈地,確實讓一些行業品牌感受到陣陣寒意。其中我們不難看出,接下來我們詳細瞭解一下。

  綜合性品牌有著其致命缺點

  巨頭們的渠道代理折扣通常很高,至少6折以上,給渠道的毛利在5-10%之間,對很多早已養尊處優的嬰童代理商來說,他們做個產品才10%的毛利,對他們來說是一種恥辱,這是“討飯”的待遇,他們隨便做個牌子,都在20%甚至40%以上的毛利,年底達到一定銷量,還有5-10%的返點,並且這些品牌大部分還有專門的業務員幫他們跑生意,他們差不多坐著收錢就可以了,憑什麼那麼辛苦給巨頭們做搬運工,還要找幾個業務員配合他們的生意計劃,聽他們指揮?

  更讓代理商們受不了的是,巨頭們的產品定價都很高,但產品賣點又很一般,價效比太低,終端動銷極差,他們自以為大品牌可以獲取溢價,但那是在沒有太多導購的大眾類KA,顧客自選購物時,對小品牌不熟悉的前提下,為了放心會購買大品牌,哪怕價格高一倍。

  不過在嬰童市場的KA和小店裡,專職導購是很普遍的。從某種意義上來說,嬰童渠道大部分都做的是導購和渠道品牌,還很少有消費者品牌,顧客非常依賴導購進行購物,所以光有牌子,如果沒有清晰的賣點,沒有給導購和門店足夠的獎勵與利潤,越大的牌子越會成為店內的比價招牌。導購會說“這個牌子比美的的要好,功能和質量差不多,但是價格很實惠,並且保修期要多一年,你有任何質量問題,一個月內我馬上給你換新”,這就是行業品牌的靈活性。他們的政策很靈活,巨頭們稍微反應慢點,就會成為他們賣貨的靶子。

  憑藉品牌和團隊的巨大影響力,巨頭們要把貨迅速鋪開,其實並不困難。有一些小代理商,為了用這些大品牌來提升自己的門面,增加談判的籌碼,會打包其他產品一起進入連鎖門店,寧願犧牲毛利來爭取代理權。只是問題的關鍵在於,貨鋪出去容易,但賣給顧客會比較困難。代理商本來就是拿這些大牌子來做門面的,絕對不會主推,終端的陳列、物料、導購培訓與獎勵、促銷活動等,肯定是能省就省,能不做就不做。靠自然銷售的產品,久而久之就成了一堆死貨,很快就會悄無聲息。

  切入嬰童行業的巨頭,大多水土不服

  綜合性品牌的先天實力,讓行業品牌們覺得很自卑。無論是資金規模、團隊專業度還是品牌影響力,在一個小行業裡摸爬滾打長大的行業品牌們,多少有點泥腿子的感覺。嬰童產品本來就是個對品牌信任度高於一切的行業,縱使自己在這小行業裡做到了市場第一,可有朝一日,與巨頭們同臺競爭,多少會覺得不自信。

  只是從這兩三年的發展來看,綜合性品牌的表現,大多差強人意。美的是家電一哥,但在嬰童行業混了幾年,連門檻都還沒進,它的業務員去山東找代理商,代理商都懶得跟他們去聊,原因是“架子擺的很高,但產品沒利潤賺,其實就是給他們當搬運工,我大把的好產品可以做,憑什麼要給他們做”。飛利浦以及其旗下的新安怡、奔騰等品牌也切入做了嬰兒理髮器,錢砸了不少,但是也同樣競爭不過行業的專業品牌易簡,只要他們廣告一停,銷量馬上就急轉直下。

  這種結果,多少讓行業品牌們鬆了口氣,再牛氣的大品牌,到了一個小眾的行業,都有個水土適應期。想要奪取這個領域的第一,沒有一個專注而敬業的團隊,沒有對這個行業的渠道分銷和終端動銷特點足夠的瞭解,很難對各個區域做出合理的渠道佈局和終端動銷策略。

  嬰童行業不比其他成熟行業,各區域的渠道和終端的發展程度不同。有的地方只能靠省代在各節點的訂貨會來覆蓋,有的地方卻早已實現了KA為主,社群店和醫院店為輔的格局。大品牌想要用大品牌、大廣告、大團隊高舉高打的方式來短時間佔領這個市場,還比較難。如果化整為零,將全國劃分為若干大區來分割槽管理,團隊的擴張與產品的銷售回報又不成正比,大部分想賺快錢的巨頭們,敲下腦袋就知道這盤生意做不得,如果不是將這當做一個戰略市場來做,可以忍住虧三年,基本上熱鬧一陣就散場了。

  綜合性品牌一般都有幾個致命傷,這些致命傷對行業內的品牌來說,根本不算回事,但對於巨頭們來說,這就傷筋動骨了,因為他們和行業品牌的機會成本不一樣。

  機會成本是決定綜合品牌去與留的根本

  巨頭們沒有太多討價還價的空間,他們在這個行業可以合作的代理商比較少,願意全心配合他們主推的代理商,幾乎沒有。因為代理商的算盤很簡單,他們就是為了賺錢,勤進快出,如果一開始就讓他們按大公司的套路,先打保證金,然後首批壓貨100萬以上,再組建一個團隊去配合做分銷,節點促銷時還要招聘一大幫臨促去做動銷,庫存和費用支出了很多,動銷又差,沒收入,毛利也低,何苦呢?

  少數財大氣粗的巨頭可能不在乎,他們願意出人來做促銷,願意找專職的業務員去協助代理商分銷,但是最後盤算下來,發現投入與回報反差太大,原以為在這個行業可以大把的撈錢,沒想到比賣大家電的淨利率還要低,並且所啟用的資金並不少。與其用1000萬來玩這個專案,何不將1000萬投到其他領域,豈不賺的更多。巨頭們並不缺少機會,他們產業鏈豐富,涉及領域眾多,他們不缺投資的機會,也不缺人才,他們唯一需要證實的,是在哪個行業投入更值得,如果不值得,就果斷退出。

  機會成本,是考驗綜合性品牌的戰略堅決性的核心因素,決定他們是否堅定在這個行業紮根下去的關鍵就在於此。想在這個行業高舉高打賺一把快錢,以為自己體量大,跟行業裡的小嘍囉們打架,很快就可掃平,迅速盈利,是不現實的。嬰童行業不是平原的規模戰,而是山地的游擊戰,每個區域市場都有自己的特性,有不同的渠道佈局和操作手法,若是靠單一的銷售模式來做,很容易做死。

  除此之外,專門針對這個市場的特點來反向設計自己的產品線,然後設計針對性的定價與渠道分銷、動銷政策,才是長久的生存之道。但是縱觀各大切入嬰童市場的大品牌,無論是美的、飛利浦、奔騰,還是娃哈哈、強生,都是豪情萬丈著進來,灰頭土臉的出去。他們水土不服的最大原因,也正在於他們的投機。與他們相比,海爾顯然聰明很多,海爾進入嬰童行業,選擇的不是自己做,而是收購了行業的一箇中高階品牌貝立安,通過這種方式輕鬆迴避了渠道分銷和動銷的政策不適、團隊無法落地的問題,成本更低,收效更快。