最成功的市場營銷案例分析

　　許多經典的營銷案例讓我們回味，無論是產品創新還是市場營銷傳播，都值得我們去探討分析。為此小編為大家整理了關於，歡迎參閱。

　　***篇一***

　　瑞士是舉世聞名的鐘錶王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手錶，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手錶一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象徵。然而，80年代初期誕生的斯沃政***Swatch***全塑電子手錶，卻突然在一夜之間打破了它們的一統天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘錶業的佼佼者。如今，斯沃棋手錶已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種文化。

　　一***、請出“怪人”赫雅克

　　自70年代中期開始，瑞士鐘錶業陷入了戰後以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子錶和石英錶以其走時準確、造型新穎、物美價廉等優點迅速佔領了世界鐘錶市，對瑞士傳統的機械鐘錶工業形成強烈衝擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鐘錶業建立起來的霸主地位。在不到10年時間裡，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鐘錶市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

　　為了重振雄風，奪回瑞士這個鐘錶王國在世界鐘錶市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個“腦子裡每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什麼都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕後高參。每天，他坐鎮位於瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終於從幕後走到前臺，受命出任瑞士鐘錶公司的主帥，擔負起拯救“生命垂危”的瑞士鐘錶業的重任。

　　出山之後，赫雅克為瑞士鐘錶業開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格企業管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鐘錶業在保護傳統的機械鐘錶品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手錶。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手錶，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時準確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節節後退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象徵。

　　二***、“醜小鴨”蛻變“日天塔’

　　其實，斯沃琪不僅是置之死地而後生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由“醜小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鐘錶業從1977年就開始了石英手錶的研製。經過多年的不斷攻關和改進，一種完全不同於傳統概念的新型手錶終於於1981年定型問世。新型手錶的外殼全部採用合成材料，機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋，這兩項改革不僅使手錶變得既薄又輕，並且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手錶走時準確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。

　　然而，這種最初被命名為“姆沃琪”***Mwatch***，即“大眾牌手錶”的醜小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鐘錶王國的國民們認為這個類似兒童玩具的怪物毀壞了瑞士鐘錶的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標註冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手錶”，並幾經周折完成了商標註冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這隻醜小鴨。赫雅克此時一方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另一方面加強了廣告宣傳和市場調查，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。

　　斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鐘錶業起死回生的奇蹟。談到其中奧祕，赫雅克在接受記者採訪時總結了三點：低價位、高品質、多變化。

　　三***、低價位 高品質 多變化

　　對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，並被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鐘表企業的老闆卻堅持把生產低檔產品作為“永遠的基本原則”。

　　赫雅克在總結斯沃琪成功經驗時強調，產品既要價廉，更要物美，“因為產品質量是企業生存和發展的根本”。斯沃琪手錶雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是一流的，可以和任何高檔手錶相媲美。據說，一名瑞士遊客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年後，他舊地重遊，居然在海邊又找到丟失的手錶，雖然經過一年的日晒雨淋，但走時依然準確。

　　時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鐘錶公司有這樣一句口號：“惟一不變的是我們一直在變”。據介紹，公司每年都要向社會公開徵集鐘錶設計圖，根據選中的圖案生產不同的手錶系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤錶、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，後來又推出了每週套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同愛好、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。

　　斯沃琪經典成功市場營銷案例點評：

　　一種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這並不直接等同於產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相一致時，新產品才能獲得成功。

　　斯沃琪在困境面前不氣餒，另闢蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。

　　***篇二***

　　一***、進軍“東方之珠”

　　1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

　　在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。

　　這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的祕方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆“東方之珠”。

　　1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業，其它分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。

　　在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。

　　肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。

　　聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調方法和配方，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嚐過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。

　　二***、慘遭“滑鐵盧”

　　肯德基在香港並沒有風光多久。

　　1974年9月，肯德基公司突然宣佈多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

　　當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。

　　為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的餵養方式，即用魚肉飼養。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

　　在廣告上，家鄉雞採用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。

　　在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

　　家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的瞭解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。”

　　肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。

　　***篇三***

　　一、捲上重來

　　一轉眼8年過去了。

　　1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們準備再度進軍香港。

　　這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的裝置、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹呼叫香料。

　　首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。

　　在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，佔據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——“雞專家”。

　　因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新佔據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進

　　這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。

　　首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高階“食堂”快餐廳，介於鋪著白布的高階餐廳與自助快餐店之間。顧客物件介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

　　其次，在食品專案上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹製的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

　　在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。

　　在廣告上，家鄉***1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜誌上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

　　家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。

　　二、香港終於接受了它

　　家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查物件，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。

　　公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。

　　家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，儘量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。

　　家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目佔肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。

　　肯德基終於被香港人接受了。

　　肯德基經典成功市場營銷案例點評：

　　任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑑，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。

　　企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是隻能以顧客為導向，失去了顧客的支援與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。