績效考核量化

　　現代企業老闆及管理人員越來越多談及績效管理，在國內這幾年也颳起了績效管理的颶風，績效管理已成為當今最熱門的話題，小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　如何將

　　績效管理已成為當今最熱門的話題，好像現代企業沒有開展績效管理就落伍了，就跟不上時代發展的潮流，一些管理諮詢公司的顧問專家或學院派的教授博士等也起到推波助瀾的作用。

　　其實績效管理只不過是眾多現代化管理工具中的一種，目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮，據不完全統計就達上千種，企業應該根據自己的實際情況***既不同的發展階段和行業特點***，有針對性地選擇使用，但是有許多企業對績效管理理解的不透，誤以為匯入績效考核就能很好地調動員工積極性和創造性，就會產生良好效益，因而迫不及待地盲目過早使用***時機不成熟***或者使用時方式操作不當，導致在國內許多企業大都以失敗或者流於形式告終，收益甚微。有時適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內部矛盾，造成關係緊張，並對這種管理工具失去信心或產生懷疑!

　　扣心自問：今天我們許多從事人力資源管理的同行們，都被老闆***也許是受到MBA培訓、或報刊宣傳和一些顧問專家等影響***及外界的大肆宣染與吹捧，都想在企業推行績效管理，結果搞得人力資源部門的同行不知所措。同行們都有同感，要想搞好績效管理是比較困難。

　　事實證明：許多推行績效管理的公司都發生這樣的現象，在推行之初大家都贊同，熱情高、信心足，然而，實施後就事與願違，暴露出許多意想不到的問題，熱情急減，沒有信心和能力開展“持久戰”，隨著績效管理制度逐漸的被認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分員工抵制對其進行績效考評，接著還會出現主管層人員也有了不滿情緒，總之，由於實行新制度，不少公司可謂出現了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。

　　最後要在公司領導的親自幹預之下，不斷與員工溝通和許諾才能穩住這壺“沸騰的開水”，責令人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善它。可以說這樣所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如有推行績效管理的人力資源同行半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞啊?”但是在國內搞得比較成功的企業也有，例如：華為、聯想等，然而成功的比例是比較少的，也許有人會反問，不可能!那麼我們大家可以從你身邊接觸的企業去了解，看看你們身邊到底有幾家是成功的!

　　本人在科龍、TCL、松本電工幾家知名企業做過，也在一些企業推行過，只有由淺、粗、上、點而深、細、下、面逐步深入開展才行，先領導、再中層，最後全面展開或者先生產、銷售部門試點成功，積累經驗再擴充套件其它部門才能有收益!這個過程要用二三年的時間摸索、完善和提升，不然肯定要交學費，走彎路。如果一下子全面鋪開肯定失敗，失敗的案例就太多了，同行們在自己的企業推行就深有體會，感觸太多!

　　績效管理必須與目標管理結合起來使用，但是績效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病。不一定能解決企業業績增長的問題，可能在某些企業有成效，而在另一些企業就失效。戴明早在上世紀八十年代十分明確的告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什麼其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”由此可見：現在讓我們來看看在發源地的美國又是何種情況?美國的部分專家是如何評價的?目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業花費資金和精力在諮詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核與管理的失敗，自然是一件很多企業領導不願承認的現實。

　　績效考核成功嗎?

　　上世紀八十年代美國銀行***Bank of America***曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核與激勵制度，以發放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現了管理目標，但隨後銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮深層次的看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶信用等因素。只知道要求僱員110%地努力工作，隨後再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。

　　在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”。作為一個企業組織，無論規模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行，在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區呢?是值得人們去考慮和反思!

　　設定恰當的考核指標，是績效考核體系得以成功實施的前提。在為不同的企業提供績效考核體系設計服務的過程中，筆者發現，即使對情況類似的企業，如果機械地採用同一套考核指標，也會產生不同的結果，給企業造成不同的影響。這其中存在一個如何把握考核指標的量與度的問題，也就是如何平衡量化與非量化之間的關係問題。

　　考核指標可分為定量***量化***指標和定性***非量化***指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用於考核可量化的工作，而定性指標則用於考核不可量化的工作;相對而言，定量指標側重於考核工作的結果，而定性指標則側重於考核工作的過程。

　　採用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，一般是簡單明瞭、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定量指標往往難以合理、有效和科學確定，或者籠統，或者缺乏針對性。同時在設定量化指標時還有許多技巧，例如：對銷售員進行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學的，“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎決定的，不是業務員當期工作決定的，是維護市場的結果。“增量”是當期業務員有效工作的結果，是業務員真正的銷量。業務員在某市場去年的銷量是450萬，今年是700萬，則今年的銷售“存量”是450萬，“增量”是700-450=250萬。在設定量化考核指標時就要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設計量化指標上就有講究，銷售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業務員的年收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬元採用定性指標進行績效考核，可以對整個工作程序進行評價，適用的範圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。

　　那麼，對於員工的考核，究竟採用定量指標，還是採用定性指標呢?依據筆者的經驗和體會，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合：對於管理層來說，因對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響範圍往往也是全域性性的。因此，適宜採用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔。包括銷售或生產部門通常情況下也可以採用這種方式;對於職能部門的普通職員來說，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小範圍的影響。因此，適宜採用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的考核指標，即定性為主、定量為輔。

　　即使是同一個崗位，也可能因為公司處於各個不同發展時期及業務戰略需求不同，或者因為公司倡導的企業文化不同而採用不同的考核指標。例如：對於一線的操作工人來說，主要從事重複性高的機械勞動。在公司處於擴張期、追求數量與規模時，可能以考核其產量和效率為主，採用較多的定量指標;在公司處於穩定期、追求質量與創新時，可能以考核其工作能力、規範和態度為主，採用較多的定性指標。

　　考核非經營部門也得量化嗎?考核經營部門就看量化嗎?大企業就註定要量化嗎?否!迷信數字意味著領導的失職!

　　有些企業在追求的程度上可以說是達到了極致，為了達到量化的目的，企業寧願將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進行研究設計，自己研究不出來，就請諮詢公司幫忙，讓外來的和尚唸經，大有不把到底勢不罷休的架勢。其實有些職能部門的工作是不能完全量化的，如對研發部門的知識型員工就不宜採用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知：產品開發週期長，有一定風險，不是每個開發的專案就一定能成功，常規情況來說有60%的成功率就相當不錯，所以我認為能量化是最好的，但絕對化就得不償失，不能量化的工作可以定性考核，不過也可以設定目標。

　　在業界，關於績效量化的研究也一直在進行，什麼360度，KPI，平衡計分卡等等。企業對績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對考核的關注則更多地在於如何量化指標，量化考核。但是郭士納***Louis Gerstner***就不抱這樣的幻想，他在《誰說大象不能跳舞》一書中非常肯定：“人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。”你量化什麼指標，員工就關注什麼，並全力去做，你不量化、不考核，員工未必會盡力去做，因為員工只要做好上級重視量化的指標就能得到獎勵，其它你非關注的沒有做到，也不會受到處罰，這就是目標量化的結果。況且量化的指標在實際考核操作中也會存在問題：例如，A、B分公司都是配置5名銷售員。A公司去年銷售額1000萬，而B公司是500萬，如果這時候兩公司都配備4個點的費用，則A公司當年費用預計40萬，而B公司只有20萬。同樣的人員配置，而A的費用是B的兩倍，因此B的員工就有動力到A公司，而不願意留在B公司。如果將公司的點數進行調整，A公司調整成3%，B公司調整成6%，這時候兩公司的費用預期都是30萬，看起來是實現了公平。但是，由於當年的銷售額是動態的，如果A公司完成1200萬，B公司完成700萬，則A公司實際上有36萬的費用，B公司有42萬的費用，這樣分配起來仍會帶來新的問題。這種量化考核方式能算科學合理嗎?

　　似乎除了量化，績效管理再沒有別的什麼東西值得關注，似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，果然如此嗎?恐怕沒有那麼簡單。其實也說明倡導績效管理量化的人對這種管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，績效考核在運用中也會出現許多意想不到的問題，上述所舉的二個案例就是最好的說明!只要在企業中運用過就能深有體會。量化只是企業做好績效管理的第一步，必須堅持以量化***定量***和非量化***定性***相結合。績效管理還要企業有一個良好的管理基礎平臺，如資訊化建設、企業文化***價值取向、經營理念***、戰略導向和組織建設。

　　當然，量化作為科學管理的一個重要特徵的確值得我們去關注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標的量化作為重點加以研究。關注量化本身沒有錯，但過度強調量化的重要性就違背了績效管理的初衷，對績效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們去關注!包括溝通、指導、改善和提升，同時還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個方面而已。

　　如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統性，脫離了績效管理的過程***領導重視、管理團隊支援、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等***來談量化，即使量化了又如何?肯定是不能做好績效管理的!

　　隨著中國企業實力的增強和成熟、管理理念的提升，會越來越重視管理工具的使用，並會對績效管理加以改善和有效運用。我相信經過多年的努力探索，大多數企業還是能在績效管理方面有所收穫。當然、不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、經營理念和管理方式也有一定的差異。因而績效管理的運用也會結合企業的實際情況，靈活有效使用。所以不同的企業在績效管理方法、程式和收益等方面會有所不同。

　　績效考核如何量化?

　　幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多企業績效考核無法實現量化，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。，實質上就是儘量用量化的資料、指標反映員工工作業績的一種表現形式。量化績效考核可以更為科學準確的員工績效進行評價，進而提高員工工作積極性。那麼企業應該如何進行績效考核的量化，又有哪些方法呢?本文由人力資源實戰專家——中國人力資源論壇安權老師結合多年實踐經驗為我們總結了方法，希望企業管理者有所借鑑。

　　一.目標管理法

　　目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。

　　目標管理應遵循以下原則：

　　1.企業的目的和任務必須轉化為目標，並且要由單一目標評價，轉變為多目標評價。

　　2.必須為企業各級各類人員和部門規定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現“扯皮”問題。

　　3.目標管理的物件包括從領導者到員工的所有人員，大家都要被“目標”所管理。

　　4.實現目標與考核標準一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

　　5.強調發揮各類人員的創造性和積極性。每個人都要積極參與目標的制定和實施。領導者應允許下級根據企業的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。

　　6.任何分目標，都不能離開企業總目標自行其是。在企業規模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助於實現使用者需要的總目標。企業總目標往往是擺好各種目標位置，實現綜合平衡的結果。

　　二.相對比較法

　　序列比較法。

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

　　相對比較法這種對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　在其中，強制比例法更為盛行。強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類***最好、較好、中等、較差、最差***進行考核的方法。

　　很重要，能量化的儘量量化。是績效管理的重要一環，但絕不是僅此一環。當您掌握了上述量化績效考核的方法後，華恆智信人力資源顧問提醒您可以使用工作分析，制定企業KPI指標庫，之後設定績效考核表，緊接著對員工開展培訓，從而實現企業的發展目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景。總之，只有合適，

　　沒有最好。適合本企業實際、能讓大多數員工提高工作積極性、能增加企業績效的量化績效考核方法就是好方法。

　　以上就是小編為大家提供的，希望大家能夠喜歡!