公司老大要親自抓人才招聘才可以

　　NetSuite的執行長扎克 尼爾森有一項任何管理者都會樂意遭遇的麻煩：這家公司通過網際網路銷售的企業軟體銷售火爆異常，尼爾森相信幾年內NetSuite的年銷售額就將達到或超過10億美元。而去年，該公司的銷售額僅為2.36億美元。但他現在需要更多的人手來聯絡潛在客戶，推銷產品。

　　尼爾森早就習慣了應對旺盛的客戶需求。NetSuite於2007年上市，如今年銷售額已較上市之年的1.08億美元增長了一倍以上，很大程度上要歸功於現有銷售團隊的努力工作，銷售更多的軟體***沒錯，誰都想要這樣的煩惱***。為了實現六年內NetSuite的銷售額增長三倍的目標，尼爾森正在和他的首席人力資源官緊密合作，希望能快速有效地招到大批新員工。

　　對於像NetSuite這樣高速增長的年輕公司而言，招聘和管理員工是巨大的挑戰。員工隊伍的快速擴充會傷害到一家公司的創業文化。招到資歷很好、但脾性不對的員工也可能會造成這種後果。但如果一家公司為招到理想的員工而長時間地等待下去，就可能錯失業務發展的良機。

　　招聘已經成為成長型公司一項重要的戰略性事務。許多CEO都直接參與其中，而不是將所有職責都交由人力資源部門。作為關於管理合作的高管夢之隊系列文章中的一篇，《財富》雜誌***Fortune ***曾經詳細探討過，尼爾森如何與他的首席人力資源官馬迪?雷奧米共同改革公司招聘和培訓新員工的方式。

　　幾年之前，兩人就開始更緊密地合作。到2012年底，他們將招聘660人，主要是銷售人員，但也有營銷和產品開發的人員。屆時，公司1,600名員工當中將有超過1/3是新人。

　　雷奧米於2005年加入NetSuite，是公司招聘架構的主設計者。最初她的團隊有6、7個招聘人員，那時，他們還得想潛在應聘者解釋，NetSuite到底是做什麼的。

　　問題是NetSuite新招的人當中有太多人都不成功。2008年，公司新招的450個人裡有100人到公司未滿一年就離職了。另外，管理層搞不懂的是，為什麼總是固定的那10個人拿到最高的銷售業績。

　　擁有組織心理學碩士學位的雷奧米設計出了一項評估工具TriMetrix，目的是建立成功銷售人員的特質和行為檔案。結果，公司明星員工總是有類似的得分;那些不成功的銷售人員也是相似的。後來，NetSuite開始在招聘銷售、管理人員以及面試時使用這項測試。結果?去年，只有5個銷售不到一年就離職。

　　同時，尼爾森也開始複核公司的每項錄用意向。“我在甲骨文時，拉里?埃裡森會審批每項錄用決定，我想他怎麼能批得過來?”尼爾森說。然後，他開始看到這樣做的價值。隨著公司規模擴張，他再也不能和每個人親自見面，但如果在投進來的簡歷上簽字，他至少能知道NetSuite吸引來的是什麼樣的人才。而且尼爾森相信，如果招聘人員知道執行長會過目，他們對招聘就會更加用心。偶爾尼爾森也會否決什麼人，但已經有一年沒這麼幹了。

　　既然NetSuite已經解決了一些招聘問題，尼爾森和直接向他彙報的雷奧米將精力轉向瞭如何留住人才以及員工培訓這些問題上。要問重大的挑戰是什麼?那就是，如何將公司零散的文化傳遞給物理距離越來越遠的員工。***它在10個國家有14處辦事處，其中包括捷克。***現在，雷奧米正在開發一組線上工具，希望幫助新員工儘快適應新的環境。針對最高管理層的領導力會議也在計劃之中。

　　培訓不光是針對新人：尼爾森本人也在接受教練的培訓，希望能完善自己的領導方式。“不怎麼習慣，”他承認，但這樣的培訓有助於他從一家初創企業的CEO逐步轉型至領導一家規模大很多的公司，這恐怕也是很多管理者樂意擁有的煩惱。