當新上司遇上老員工應該怎麼辦

　　年底又是職場跳槽的旺季，費盡苦心換到一份稱心並能讓自己又一次大展拳腳的工作，是白領一族的最大心願，但是突然走進一個完全陌生的新環境，就會出現許多問題。在老員工眼裡，你不過是“新手”，想要領導這些老員工，可不是一件容易的事。你的“新人”身份常常讓你的工作陷入僵局。想解決症狀，就要對症下藥，才能更好地開展工作。今天小編要與大家分享的是：當新上司遇上老員工，管理者應該怎麼辦。具體內容如下，歡迎閱讀!

       一、？

　　症狀一：效率低下的壞習慣

　　這樣的症狀是最簡單的，沒有任何個人感情的體現，只不過是過去的領導遺留下來的工作弊端，他們已經長時間習慣了拖沓的工作方式，對於時間的認識是他們目前最為重要的一課。

　　治療方案：直截了當溝通

　　集中大家開次長時間的“教導會”，傳達給他們你喜歡的工作風格及工作流程，對每個人提出最低工作效率的要求，希望現在的小組能在工作業績上大有改觀，當然這些是需要你和你的組員們共同討論決定，切記不要當獨裁者，那樣的話只會適得其反。

　　症狀二：極端的戀舊情結

　　你的到來讓組員們產生了極大的戀舊情結，總是自然不自然懷念以前的老領導，原因很簡單，對你的到來沒有“安全感”。一朝天子一朝臣的道理誰都知道，而對於你的個人品質大家是一無所知，因此才會對你不信任和懷疑，才會消極抵抗你佈置的工作。

　　治療方案：儘快穩定軍心

　　在平時的言語和行動裡表現得大度和藹一些，讓他們感受到你的個人魅力，另外還要看準時間打入“敵人”的內部去，以剛上任為藉口請大家吃頓便飯，在飯桌上多多和他們聊聊家長裡短，總之讓他們感受到你與他們站在同一條戰線上，同時表現出你非常需要他們的配合。

　　症狀三：以元老人物自居

　　公司裡都會有元老級的人物，而這些人自認為在公司較有優勢，就得意忘形，對領導總是挑三揀四，對於你這個新人當然更是不會給予重視，處處跟你作對。

　　治療方案：如實向上級反映

　　對於這樣的人物我們還是主張以尊重的態度去解決問題，畢竟是為公司貢獻多時的老前輩，但是如果他一再地挑戰你的耐心，你當然可以用權力來制止他這樣的行為，和你的上級作好溝通，如實地反映他的工作表現，相信他會有所收斂的。

　　二、如何管理老員工

　　1、福利方面有所傾斜

　　很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲 得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權，或者分發一筆獎金等 等，譚小芳老師認為，這些措施對於吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。另 外，企業依法與其簽訂無固定期限勞動合同，其實是企業對於老員工長期奉獻的 應有回報，也是長期奉獻的老員工們應享的福利。

　　2、讓老員工有危機感

　　有些老員工，憑藉積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼 死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內部營造危機感。譬如，去年華為 讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發老員工的 危機感與工作動力。

　　3、防止諸侯封地為王

　　在合理授權的同時，要有效監控老員工，以免出現封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。譬如聯想的楊元慶，每隔段時間 都要輪換高層。還有，馬雲親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。記得當TCL 手機業務總經理萬明堅、電腦總經理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即使 他們在TCL工作年限都要近十年，負責的業務部門曾有過輝煌的業績，也免不了辭 職的結局。

　　4、不唯資歷，唯能力

　　譬如聯想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位 目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。通 用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說：“CEO傑克和我已經是8年的老朋友了， 我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。"而且你可能再 也不想與我共進晚餐了。"但他對我的解僱卻不會有半點的猶豫。”

　　5、授權授責，利益捆綁

　　很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老闆，一定要 轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給 這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現這個目標，老闆就必須學會授權，對 於跟著老闆一起走過來的老員工，由於老闆知根知底，不用擔心會出現很大的風 險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責!

　　6、強化考核，優勝劣汰

　　一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落後員工的過程，老員工企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優秀員 工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業必須按照考核制度，用業績說話，對於 業績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及 其薪酬、獎金等方面的處罰，對於業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔 改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

　　7、培養新人，威懾老人

　　一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為 處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入 適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些後備人才，“流水不腐，戶 樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機 會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。

　　8、用人要疑，疑人要用

　　現在流行這麼一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非 常合適。這裡所說的“疑”包含著考察、監督、管理的意思。對待新員工，很多老 板能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合 這個崗位，但對於老員工，老闆們卻疏於管理，因為他們認為公司的理念已經深 入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多 老員工是遊離於制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區。一個公司的發展，其 根本是一個團隊的發展，在制度的監督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人 要用”理念的最好註解。

　　9、因人制宜，因地制宜

　　史玉柱在關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人，在他看來，內部的員工 就像是地底長出的樹根。經歷了二次艱難創業，那些老員工，史玉柱最看重的還 是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經熟悉多年的人。征途 的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經理。 在“老員工管理”這個問題上，馬雲和史玉柱的管理態度和做法截然相反。人 才的使用上，馬雲看重職業經理人和空降兵。阿里巴巴IPO後，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛哲。儘管馬雲和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領導的企業無疑都創造了中國商界的神話。所以，我說老員工管理：因人制宜，因地制宜。