關於寶潔公司的成功案例分析_寶潔公司案例分析報告
寶潔公司***Procter & Gamble，簡稱P&G***，是一家美國消費日用品生產商，也是全球最大的日用品公司之一。以下是小編整理的關於寶潔公司的成功案例分析，歡迎大家閱讀。
關於寶潔公司的成功案例分析篇1
“寶潔公司的分銷體系歷來被世界產業界和營銷研究者所稱道，緊密地分銷渠道成員關係，超深度的終端滲透以及嚴密科學的分銷渠道管理都是令到業界稱道的。”寶潔公司首創層層分銷體系，克服了以前日化企業單一渠道的銷售方式。比如說這個企業單一以批發市場再到零售店的，還有的是以公司的辦事處的形式，或者是在當地找一個大的代理商由他去向下面去鋪貨等方式，至於說鋪貨的程度和深度怎樣，很多企業自己缺乏掌控，而且沒辦法將產品在這個區域內有效地分銷、有效地去滲透到應該到的受眾和終端。
八十年代開始，由於中國改革開放政策的實施，產業經濟和商品流通市場日漸繁榮，我國消費者剛剛走出了商品配售的商品短缺時代，隨著人均收入的逐漸提高，廣大消費者，特別是中國城市消費群體對於日用洗化產品的需求日漸旺盛，逐漸開始走出商品短缺時代的肥皂+肥皂的家化產品格局，進入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品時代，而當時我國的農村消費者還把肥皂作為唯一的清潔用品，一些偏遠的地方甚至還繼續保留著使用土皁角的習俗。當時的中國日用化工產品市場，基本全部被白貓、金魚、蜂花等產品品牌，以及其他一些地區產品***其中有很大一部分是過去生產肥皂的油脂化工廠***所充斥。另外也有為數不多的一些進口日化產品在一些高檔的商場、百貨大樓和免稅商店出售，但由於品牌認知，主要是購買力的原因，購買量較少。
寶潔到達中國之前，就花了很多錢、花了很長時間對中國市場進行調研，聘請了許多專家，有國外的研究亞洲問題和研究中國市場的專家，還有從中國到歐美去留學的本地學者，同時包括了採用來中國旅遊的方式、商業考察的方式，經過數年的時間來了解亞洲和中國這個市場的特徵，對其收入情況、政策環境、法律環境、風土民情、家庭架構、文化程度等，針對中國的特殊情況和一些具體的資料量化後，於是，寶潔公司便將他們在歐美市場已經比較成熟的分銷體系的框架整體移植過來，省下了建設這個框架的費用，根據中國的國情作了區域性的調整。
有人說，寶潔來中國就帶了一摞軟盤，和一張空白支票，他的生產線是中國的、人力也是用中國的，廠房也是用中國的，寶潔的分銷體系是整體移植過來的，那麼到了中國之後，通過進一步的挖掘和了解，說覺得我對中國瞭解了，就瞭解中國消費者了。當時寶潔用很高年薪聘請專家來到中國，大量與中國的市場和非市場人物接觸。通過他們的視覺來了解中國市場特徵，來研究中國消費者喜歡什麼樣的日化產品，喜歡在哪買產品，用途是什麼、買的理由有哪些，最信服他們的是什麼?如這“白貓”洗衣粉為什麼喜歡買?為什麼喜歡買金魚?在哪買?是在商店還是在百貨商場?是在小賣店還是在批發市場?是在專賣店還是在外匯商場?層層分級，哪些人在哪買?
寶潔的領導層未雨綢繆。在進入中國的時候，並不是像我們看到的九十年代中期或者初期才開始關注農村市場，實質上，寶潔公司早在80年代中葉就把目光瞄準中國農村，這個人口占全國人口百分之八十五的市場，他們在來中國之前就定下要精耕細作。而且從那時起，就已經陸續的進行過對鄉村市場的接觸和測試。
寶潔公司還有一個非常大的特點，任何一個策略都不會輕易地實施，必須經過專家論證和市場測試。寶潔公司充分研究消費群體，包括消費喜歡什麼樣的包裝，喜歡什麼樣的顏色等等，為建立分銷體系之後全面鋪開。寶潔測試者分銷體系是否適合當地的特徵，是否能夠有效地滲透到終端，是否能夠覆蓋更多的消費者和潛在消費群體。在進入中國最幾年來，寶潔除了建立堅固的後臺之外，整個測試分銷體系就在進行，他們開始分割槽域的進行測試然後去調整。
1、寶潔競爭戰略
作為領導型品牌，寶潔公司是全美小包裝消費品行中的佼佼者。它實行了以下競爭戰略來維護其品牌的領導地位。
***1***瞭解顧客。寶潔公司通過連續不斷的市場調查。瞭解自己顧客的基本情況。同時還設立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產品提出批評意見。
***2***長期展望。寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設計出最佳產品，然後經過長期努力，使產品獲得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片雖然屢遭挫折，但他們仍苦心經營，使之日臻完善。
***3***產品革新。寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研製出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之後又歷時數年，研究並推出了第一種有效去頭皮屑的洗髮精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產品。只有消費者表示出對該品牌產品真正的喜愛時，它才將新產品推銷到全國市場上。
***4***質量策略。寶潔公司設計的是超出一般質量水平的高質量產品，產品一經推出，公司便堅持不懈地長期致力於提高產品質量。
***5***佔領產品兩翼陣地。。寶潔公司生產不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上佔據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被佔領的市場。
***6***多品牌策略。寶潔公司首創在同類產品中營銷幾個品牌的策略藝術。例如，該公司產生的洗衣粉一共有10個品牌，每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時也就增強了對經銷商的影響。
***7***品牌擴張策略。寶潔公司常常用自己著名的品牌來推出新產品。如象牙牌已經從肥皂發展到液體皁和洗衣粉。用現有的強大品牌推出新產品可節約大量廣告預算，使新產品迅速獲得認可和信譽。
***8***大做廣告。寶潔公司是美國最大的小包裝消費品廣告客戶，他從不惜耗費巨資，在消費者中保持較高知名度，刺激其偏好。
***9***朝氣蓬勃的銷售人員。寶潔公司有著第一流的市場營銷人員，他們卓有成效地獲得貨架空間，與零售商合作在現場進行展銷和促銷活動。
***10***有效的促銷。寶潔公司設立了一個促銷部門，協助各位品牌經理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的資訊和貿易成交結果，並就這些資訊和結果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。
***11***生產效率。寶潔公司作為著名的營銷公司享有盛望，作為生產商它也是聲名卓著。該公司花費巨資發展和改善生產經營，使其產品成本在全行業中處於最低水平。
***12***強硬競爭。寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就範。為了通過促銷活動打垮新的競爭品牌，阻止他們在市場上站穩腳跟，花費巨資也在所不惜。
***13***品牌管理系統。寶潔公司首創品牌管理系統。每一個品牌都由一名經理全面負責。許多競爭者仿效這一系統，但是總比寶潔公司遜色一籌。因為該公司多年實行這種系統，以使這種系統大加改善。
2、提高核心競爭
寶潔公司利用資訊科技縮短需求相應實踐，減少需求預測偏差，提高送貨準確性和改善客戶服務，降低存貨水平、縮短訂貨提前期，節約交易成本，降低採購成本、促進供應商管理，減少生產週期，增強企業競爭優勢、提高顧客滿意度。
3、競合戰略
寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區域，即華南，以廣州為區域中心;華北，以北京為區域中心;華東，以上海為區域中心;西部，以成都為區域中心。每一個銷售區域配有相應的區域分銷中心***Regional Distribution Center***，並有相應的後勤，財務，人力資源和營銷行政人員。
確定合作的戰略後，寶潔公司一直以來在幫助和關心分銷商的發展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓，高效溝通，投資於分銷商的資訊系統等等無不體現這種幫助。
當然，寶潔公司也提供了滿足市場需求的產品和服務。製造商一定要在消費者的理解，產品的開發及質量保證，有效地消費者溝通上下功夫，這樣的產品和服務才會有競爭力，分銷商才樂意幫助產品的分銷和推廣。
還有一個重要的環節是要建立強有力的銷售經理隊伍，幫助製造商更好的與分銷商溝通。寶潔公司和分銷商溝通的重要橋樑是客戶經理。她非常注重這支隊伍的建設，從招聘，培訓和激勵方面都是不遺餘力。寶潔公司的客戶經理都具有很好的敬業精神，工作主動性，富有創新精神，追求領導能力，富有團隊精神和高超的溝通技巧，而且常常在工作中善於抓住重點。就是這樣一批年輕的客戶經理隊伍幫助了寶潔公司和分銷商的勝利。
關於寶潔公司的成功案例分析篇2
一、案例概要
***一***案例來源
本案例來自課堂學習教材，案例內容詳見附錄資料。
***二***案例背景概要
寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。公司內部，差異性被看做是“寶潔公司競爭優勢的一個豐富源泉”，一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發多種才能的資源，為其未來的領導階層補充力量。。寶潔公司只在公司內部提升領導，而不從外面招收中層管理人員。被招聘的員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念和強烈而堅定的義務感。企業的基本原則構成了其文化內涵，基本原則表明了公司對差異性的重視，這些原則同時也反映出對優秀表現的重視，無論是在個人層面還是企業層面，以及對開發個人和企業取得優秀成績的能力的重視。
19世紀90年代，寶潔公司女性員工流失嚴重，經過一番調查研究成立了“女性發展特別小組”並且開發出一套富有創新性的“顧問”專案。通過這個專案，基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經理就是男性’的文化”。“女性發展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題並重新包裝了“家庭友善津貼”以及其他一些公司已經提供，但許多員工還不知道的福利專案。通過一系列措施，女性發展特別小組的努力已經開始奏效，女員工的流失現象減少了。內部調查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當數量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業務也是由女性總經理和副總經理負責的。
寶潔公司長期致力於公司與員工個人的高績效準則，在1998年後期，再次提高了這個“門檻”的高度。在“組織2005”行動計劃中，寶潔公司總裁強調了三個不斷提升的目標：擴張、創新和速度，速度是從擴張和創新中全面獲益的必要條件。在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基
礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環境、挑戰和機會來獎勵工作業績。
二、案例分析
存在的問題及解決方案
寶潔內部八條基本原則形成了公司企業的內涵文化，企業因此得以健康運作：“我們尊重每一位員工、公司與員工的利益休慼相關、有策略地著眼於我們的工作、創新是我們成功的基石、我們關注公司外部環境的變化和發展、我們珍視個人的專長、我們力求做到最好、互助友愛是生活之道”。正是因為這些原則的存在和員工們的遵守，使得員工差異化得到公司更多的重視，每個人都被視作公司發展的重要角色。員工的工作態度和工作行為也因此變得更加認真，坦誠相待，仔細的完成每一項與自己相關的工作，為企業的發展忠誠貢獻自己的力量。因為，他們懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的強大就是自己的責任。在在這裡，互幫互助，團結友愛，學習奮進。只要自己有特長、有理想、肯吃苦，就一定會獲得屬於自己的成功。
寶潔公司極其注重企業文化的多樣性。從案例中我們不難發現，其實際重視程度是很大的。其體現在性別多樣性一基本問題上。20世紀90年代中期，女性很少有人能做到高層管理者的位置，導致女性工作者大量流失。公司調查分析後立馬採取有效措施，成立“女性發展特別小組”發現現存的一系列問題採取多種手段處理關於此方面的性別問題並且努力解決，最終使得女性流失率大大降低，一些表現優秀的女性員工也因此坐上了管理高層的職位。此事件充分表現出寶潔公司在性別多樣化問題上的重視程度，由此可見，注重文化多樣性是促進公司發展進步的一項極好的措施，時刻激勵鼓舞著員工為了自己和公司目標努力工作。
21世紀的發展潮流揭示經濟的發展是全球化的，全球化導致了文化多樣性的存在和技術的交叉以及倫理的相互影響，這些都對當今的企業組織形成了極其巨大的生存挑戰。在這個機遇與挑戰並存的現實世界，企業必須要能抓住機遇，迎接挑戰，適應潮流的發展。寶潔公司很清楚的看到了這一點，力爭緊跟這一世界潮流，把握機遇，迎接挑戰，創造新的奇蹟。順應這種全球化趨勢，寶潔公司根據自己的企業文化和企業目標，強化發展，提出了“組織2005”行動計劃，將企業的目標分為三個發展檔次：擴充套件、創新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上儘可能取得最好的業績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創新目標相聯絡的。寶潔公司的創新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然後“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。因為全球化、多樣性、技術和倫理的挑戰，全公司上下眾志成城、全力以赴，每個人都懷著十分熱忱的心投入到公司的發展中去，給公司注入了一股強大的生命力量，促進了寶潔公司更快更強的發展，擴充套件、創新和速度都以極其最大化邁進，在全球範圍內讓自己的公司獲得世界的認可，達到每個角落都覆蓋住寶潔的味道的地步，同時不斷拓展創新，加快步伐完成自己的終極目標。
從寶潔公司新的獎金制度中，我們會發現經理們的獎金以他們完成擴張目標的程度為基礎，擴張的範圍越大，經理們的收入相應的就會越多。仔細分析可以說明這一制度的實施，對寶潔公司迎接全球化、多樣性、技術和倫理挑戰將產生深遠的影響。經理是公司對外宣傳和擴張的王牌，是決定一個公司運營狀態的有力砝碼，經理們是否工作努力、認真負責同樣決定著公司經營的成敗。所以，在全球化到來之際，面臨多樣性和技術以及倫理等多方面的挑戰，對於經理的有效任用是公司做出重大決策的關鍵一步。寶潔公司以獎金作為“誘餌”，以完成各自擴張目標的程度為獎勵程度，讓經理們各自佔山為王，擴大自己的所屬領土，代領各自所屬團隊竭盡所能，傾盡所力完成自己的擴張目標，極大程度上把自己業務上的綜合經濟環境和其他市場條件做大最強，年末收穫屬於自己的豐碩果實。挑戰越大，任務越重，經理們的幹勁越是十足，因為這和自己的利益有關，是實現自我價值的絕佳途徑。在這一不斷“殺戮”過程中。公司將會開啟全面迎接全球化、多樣性、技術和倫理挑戰的最佳模式，導致內部結構更加多樣化，對外發展越發迅猛，技術不斷升級，倫理關係更加複雜，公司全面發展，從而共同實現個人和公司利益最大化。
三、分析總結
從對寶潔公司的簡單案例分析中可以看出，寶潔公司之所以在世界範圍之內如此強大和成功和他本身具有的企業文化和其不斷髮展差異性以及追求卓越進取的精神是離不開的。對其企業全域性來說，企業文化的基本原則是激勵員工全面發展的基點，該原則充分體現出公司對每一位員工的負責和尊重，真實表達出以 人為本的管理理念。創新驅動發展，能力鑄造實力，每個人在寶潔公司都能發揮出自己的專長，對內自由平等公平競爭，對外努力拼搏積極進取向上，內外協調，全面發展，提升自己價值，創造自我佳績。公司大力注重差異性是另一個成功的基礎，差異性被寶潔公司看做是提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新的財富，資源的不斷開發和深入發展為其未來創造了更強大的財富。
寶潔公司員工對工作的卓越追求也是公司發展壯大的根本，不論是管理層還是基層都恪盡職守，遵守公司規章制度，努力認真強化自我工作，最大化完成目標工作任務，不斷提升自我價值，創造自我財富。因為獎金制度是建立在員工個人工作績效和經理有效目標擴張的前提下，所以每個人都儘可能的發揮出自己最大的實力，追求卓越，不僅是為了公司的整體利益，同樣也是為了實現自我利益和價值的提升，多樣性盡顯其中，整體化全面發展。
總體而言，寶潔公司注重多樣性、追求卓越的公司價值觀非常符合我的個人人生價值觀念。如果有機會能到寶潔工作實習或者工作，我一定會倍加珍惜，努力學習公司的經營法則，感受公司獨特而盡顯魅力的企業文化。在這裡，我不僅可以體會到公司企業的多樣性理念，學習員工工作和管理層方面等不同領域的知識和獨特能力，而且也會逐步瞭解企業各種見聞趣事，增強對百強公司的充分理解，便於為以後自己創業打拼奠定基礎。另外，在寶潔公司工作也可以同樣培養自己追求卓越精神的理念，對自己工作職責的盡心和團隊精神的形成，在不斷的工作成長中，使自己的潛在能力充分挖掘，實現自己人生的價值。
王衝
學號：120804043
12級工商資訊學院電子商務專業2班
附錄：
案例
寶潔公司
寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。因此，對公司來說，差異性隨處可見。事實上，寶潔公司的管理層認為，對於在全球環境中從事商業運作來說，差異性可以培育全新的視角和重要的洞察力。差異性被看做是“寶潔公司競爭優勢的一個豐富源泉”。差異性被視為一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發多種才能的資源，為其未來的領導階層補充力量。
寶潔公司只在公司內部提升領導，而不從外面招收中層管理人員。相反，寶潔公司會招聘大學畢業生並培養他們。“一旦被聘任，員工就會在各個方面得到訓練和教育，甚至參加被稱為寶潔大學的培訓研討會。”員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念。
一個描述寶潔公司文化的重要方法就是通過它的企業基本原則。寶潔公司給它的員工灌輸了強烈而堅定的義務感。寶潔公司努力按照下面的基本原則來運作：
我們尊重每一位員工。
公司與員工的利益休慼相關。
有策略地著眼於我們的工作。
創新是我們成功的基石。
我們關注公司外部環境的變化和發展。
我們珍視個人的專長。
我們力求做到最好。
互助友愛是生活之道。
這些基本原則表明了公司對差異性的重視，不管人們帶到工作場所的是哪種差異性。這些原則同時也反映出對優秀表現的重視，無論是在個人層面還是企業層面，以及對開發個人和企業取得優秀成績的能力的重視。
寶潔公司管理層的差異性
1991年一項對管理層員工流失的研究揭示：2/3離開寶潔公司的優秀人才是女性。事實上，一直到20世紀90年代中期，都沒有女效能夠坐上寶潔公司執行委員會委員的位置。更有甚者，公司的執行官中沒有幾個是女性。
在採訪中，許多女性員工都指出，她們離開公司是為了有更多時間和家人在一起。不過，寶潔公司“女性發展特別小組”策劃實施的一項調研卻揭示，在離開公司的女性中，使寶潔公司最感惋惜的不是那些待在家裡的媽媽們，而是去做其他高職位、高壓力工作的女性。她們的工作時間，比寶潔公司要求的每週工作時間還要長。
寶潔公司發現：“很多女性認為，她們‘建立共識’型的領導風格被公司的‘命令與控制’型的文化所蔑視，公司的這種文化重視那些反應迅速、管理手段強硬的決策者。”調研還揭示了另外一個人員流失的原因，那就是寶潔公司對任何事情都嚴格限制的一貫作風。結果，員工們經常搞不清楚自己究竟在職業發展方面處於一個什麼樣的位置。寶潔公司的管理層還發現，那些離開的女性 “想要的是一種靈活的***工作***時間，而不是那些延緩她們升遷速度的兼職工作安排”。
為了幫助公司止住高能力女員工流失的勢頭，“女性發展特別小組”開發出一套富有創新性的“顧問”專案。通過這個專案，低職位女性可以就各種影響女性的問題來“指導”高職位男性。基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經理就是男性’的文化”。 “女性發展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題。比如，特別小組會幫助公司找出那些發生在公司裡的各種問題。曾經有一群男經理，在和廣告公司的人一起去看棒球比賽時把一個女同事排除在外，類似這樣的問題就屬於這個範疇。特別小組還重新包裝了“家庭友善津貼以及其他一些公司已經提供，但許多員工還不知道的福利專案”。通過這些努力，員工開始漸漸瞭解了這些內容，其中有一項是公司給那些有學齡前子女的員工設計了一個5年期的靈活工作時間表。
女性發展特別小組的努力已經開始奏效，女員工的流失現象減少了。1998年後期，這個比率與男性員工的比率已經基本持平。內部調查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當數量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業務也是由女性總經理和副總經理負責的。其中有負責洗滌用品業務的蘇珊·阿諾德***Susan Arnold***，負責全球女性保健產品業務的南希·斯旺森***Nancy Swanson***，負責織物柔順和漂白產品業務的德博拉·亨裡埃塔***Deborah Henretta***，以及負責油脂類產品的琳達·桑迪弗***Linda Sandefur***等。此外，在1996年，高階副總裁夏洛特·奧托***Charlotte Otto***成為第一位坐到寶潔公司執行委員會委員。
培育追求卓越的精神
寶潔公司長期致力於公司與員工個人的高績效準則，在1998年後期，再次提高了這個“門檻”的高度。在1998年9月宣佈“組織2005”行動計劃時，總裁兼執行長約翰·佩拍***John Pepper***與董事長兼營運長德克·賈格爾***Durk Jager***強調了三個不斷提升的目標：擴張、創新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上儘可能取得最好的業績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創新目標相聯絡的。寶潔公司的創新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然後“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。按照賈格爾所說，速度是從擴張和創新中全面獲益的必要條件。
在“組織2005”行動之前，寶潔公司給經理們的獎金是以年度預算審議通過的銷售目標為基礎的。而在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環境、挑戰和機會來獎勵工作業績。
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