企業多元化可以帶來更大的優勢

    摘要：在談論企業多元化會給企業自身帶來更大的優勢之前，我們必須先理解何為企業多元化。企業多元化是指一個企業在核心業務範圍之外，跨範圍，在多個領域內發展業務，即同時經營兩個或兩個以上業務。例如，GE通用電器，它除了生產GE品牌的電器，還提供金融服務，並擁有美國全國廣播公司的新聞網路等等。現今越來越多的企業不斷致力於多元化的改革，尤其是大型企業，多元化發展已成為企業擴大的方法之一。那企業多元化到底可以為企業帶來哪些利益呢？
關鍵字：企業多元化，企業戰略，海爾集團
        在初步對多元化企業和專業化企業的觀察中，我們發現多元化企業有如下優點：再同一時期內多元化企業的總生產力更高，擁有更高的銷售額增長，並且更能適應風雲變幻的商業圈，尤其是在核心行業中。瞭解多元化發展帶來的結果之前，首先要了解多元化的三種類型。１、同心多元化：企業利用原有技術和裝置，在相關業務領域擴張的戰略。如寶潔公司，僅針對洗髮水市場，就推出了飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣等多種品牌。就功能而言，其產品涵蓋了護髮、烏髮、局油、去頭屑、防脫髮等各種功能。這就是同心多元化的代表作。２、水平多元化：企業利用原有銷售渠道、資源優勢，在產業不同但有較好協商性的領域滿足現有顧客需要的戰略。如海爾集團，在其大家電行業已佔據穩固的市場基礎上，又大力向新行業和新領域發展。在之後的案例中我們將具體提及其發展史。３、複合多元化：指企業跨行業發展與現有產品、技術及市場均無關聯的生產和服務的策略。香港鼎鼎大名的李嘉誠以長江塑料廠起步，然後大膽開拓房地產業。在他的長江實業公司風雲之際，他又將自己的事業向更多的領域突進。他投資酒店業，又從事金融業務。1985年，他又投資獲得沙田鐵路維修站的發展權；此外他還與人合辦了中國水泥公司。他的多元化發展為其提供了多種收益來源。
        本文中，將以海爾集團為例，分析企業如何通過多元化來實現自身優勢的最大化。簡要了解下海爾多元化發展史：（1）單一產品——電冰箱。自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產一種產品——電冰箱，是一個專業化經營企業。通過努力不斷提升質量，“海爾”牌電冰箱成為中國家電唯一馳名商標，並通過美國UL認證出口到歐美國家。（2）製冷家電——電冰箱、電冰櫃、空調。1991年12月20日，海爾合併青島電冰櫃總廠、空調器廠。並用了3年的時間進入電冰櫃、空調行業。（3）白色家電——製冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等。1995年7月，海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴充套件到全部白色家電行業，其時間是兩年。（4）全部家電——白色家電、黑色家電。1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業。與此同時，海爾集團還控股青島第三製藥廠，進入醫藥行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居裝置行業。（5）進軍知識產業。1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術和新產品開發；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立“海爾廣科數字技術開發有限公司”，從事數字技術開發和應用；6月20日，海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟體有限公司”，從事CAS/CAM/CAE軟體開發。
        海爾集團現已屬於高度多元化的企業，其發展史具體鮮明地體現了一個小型企業如何一步步通過多元化來不斷壯大自己的市場。海爾集團先從冰箱開始，強化自己的核心業務，通過高質量的冰箱，打造出自己的品牌，並以質量取勝，大力進軍國外市場。通過幾年的鞏固，企業擁有充足的資金後，海爾並沒有停下腳步，相反開始不斷擴大業務範圍。原因之一，多元化經營可以分散經營風險。現今的市場競爭異常激烈，真個商業圈也是瞬息萬變，所以“不要把雞蛋放在一個籃子裡”的理念越來越多的為大量企業所接受。多元化戰略可以使企業擁有更多的收益來源，而不是在一棵樹上吊死。換句話說，多元化可以拓寬企業內部的資金市場。
相對於拓寬企業外部的資金市場而言，內部的調整可以最快最有效的提高資金投入的回報率。例如，一個公司同時經營多個業務，它可以通過對其不同業務的資金再分配，將剩餘部分的資金投入到當下效益最高的業務中，以此來獲得收益的最大化，同時規避弱勢業務給企業帶來的衝擊。原因之二，有利於企業的結構調整。真個市場都處在動態的平衡中，要想在其中立足，企業也必須保證自己也處於動態平衡中，不斷改變自己來適應市場。專業化的企業就不可能做到這一點。多元化的企業，鑑於跨領域，多業務，可以使得自己不斷調整內部資源，強化自身的市場適應能力和應變能力。而且企業內部的資源配置和結構調整必然服從於企業利益最大化的目標，因此可以有效利用企業資源，激發企業發展潛力。
        當然，企業多元化並不是百分百的完美，這個在具體實踐過程中也要根據企業的自身的情況而進行不斷的改進和調整。我們看到了海爾集團這樣的成功案例，同時史玉柱的失敗案例也提醒了我們，多元化是把雙刃劍。曾經的電腦業巨人史玉柱，一度堪比“中國比爾蓋茨”，因盲目經軍地產業和生物工程而導致最終的失敗。
        回過來再看海爾集團的案例。海爾集團之所以能成功，是因為它充分利用了企業多元化的優勢，同時避免了其帶來的副作用。海爾通過以下方式避免了風險：（1）以質量帶管理，以服務處銷售。這裡海爾集團牢牢抓住了企業存活的關鍵——市場佔有率。若盲目地擴張，忽視了原來的核心業務和產品的質量，也就是企業立足的根本。企業也就無法更長遠的發展。（2）根據企業能力控制多元化節奏。多元化是把雙刃劍，在沒有完全有能力控制好的情況下，反而會傷及自己。所以業務的拓展不可一味的盲目，必須與企業的實際情況相結合。企業要對其多元化後的發展進行長期的規劃。在海爾的多元化發展史中，它分別用了七年鞏固核心產業，三年半進軍所有白色家電，兩年進入黑色家電，半年進入知識產業。並在每個領域內都有不俗的成績，可見海爾穩紮穩打，步步為營。（3）根據行業相關程度進入新行業。多元化經營的成功率與老新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。（4）進入方式多樣化。進入新行業一般有三種不同的方式；一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；二是外部併購，通過合併收購其它企業進人新行業；三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其它企業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。海爾集團進入新行業的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。
        海爾集團是中國最成功的企業多元化案例之一。它的管理和多元化策略都是值得各個企業學習。它的成功同時也證明了，合理地利用多元化發展能使企業更好應對市場變化，更長久的發展。 
參考文獻：
[1]張鴻雁, 張鴻雁談企業多元化及多元化應該具備戰略優勢，[EB/OL] 
[2] 網易，《海爾：中國企業多元化經營的成功典型》