工廠管理心得體會範文
工廠管理是指為了更有效地提高工廠效率和產品質量，進行工廠管理的學習，為自己充實工廠管理的知識。下面是帶來的，歡迎檢視。
篇一
本人進入我廠參加工作已一年有餘，在這一年中，我遵守廠紀廠規，遵守部門工廠管理制度，在廠、部門領導的領導下工作一直認真主動，能夠按時按量完成領導交給的任務，注重與同事們的業務技術交流、合作、以及關係的融洽，不斷積累業務工作經驗，快步地沿著把理性思維運用到工作實際中來的路子上邁進。經過一年多來的磨練，已取得了一些成績，現已獨立承擔本職崗位工作。分以下幾個方面進行總結：
在思想方面，我一直把廠當做我的家，我深知“廠興我榮，廠衰我恥”的道理，堅持一切從我做起，實事求是努力認真，以工作力求仔細、崗位堅決堅守為原則，積極主動做好自己本職工作，隨時準備接受厂部的檢驗與考核。
在工作方面，我兢兢業業、克勤克己、堅守崗位，一切以工作為重，服從領導安排，認真完成領導交給的每一項任務;虛心向同事們學習業務知識，注重與同事們的團結協作，與同事們相處融洽;工作認真主動，按時按質完成本職工作任務。現把我今年工作情況簡述
⒈逐日完成本部門產品派發、業務統計、日報等工作;
⒉逐月完成部門內業務月統計及上報工作;
⒊承擔部門辦公文書處理、列印、上報等工作;
⒋工廠管理本部門資料、檔案等，並完成相關資料歸檔工作; ⒌積極配合其他在外業務人員完善本部門相關工作;
⒍配合領導做好客戶的接待、關係協調等工作;
⒎做好本部門的業務活動、後勤保障、以及與其他部門的工作銜接等工作。
在自身建設方面，我一直注重自身業務知識和專業知識的積累與完善，努力以不斷更新的知識理論武裝自己，以期能不斷以新的方式和理念適應工作中遇到的每一個問題，能夠真正做到與時俱進。在過來的一年中，我積極參加厂部組織的相關專業理論知識講座，並在工作之餘努力學習統計、財會、工廠管理以及菸草、肥料等與工作相關的專業技術知識和文學知識，努力提高自身修養、完善自身素質建設。
總的說來，我進廠至今，在思想上，我一直珍視現有的厂部工作環境，以能為厂部做出應有的貢獻為己任;在工作上，我勤懇努力，服從領導安排，積極主動工作，以任勞任怨、按時按質按量完成工作為原則，確保本職工作盡善盡美;在自身方面，我認真積累工作經驗，注重專業理論知識的完善，以期能使自己的業務水平不斷提高。我深知，在工作中員工態度的端正、工作的仔細和耐心是業務工作效率與質量的保證，員工工作環境的穩定及至行業工作經驗的精熟是業務不受損失的唯一法則，在以後的工作中，我將一如概往地堅持上述工作原則，盡我最大的努力把我的工作做得更好，為我們廠更加美好的明天做出自已應有的貢獻。
篇二
“逝者如斯夫，不捨晝夜”，不知不覺，我在國內最大的製造業工廠管理諮詢機構已經工作了8年!每年基本上都執行2個專案，每個工廠管理變革專案執行的時間都長達6個月之久。可以說，幾乎每年我都把時光貢獻給了工廠，與工廠的工廠管理人員、基層員工同吃同住同勞動，感觸良多。
今天，我暫且總結下再工廠裡面做變革要注意兩點：第一點是目標明確，第二點是要快速調整。
我先說說第一點：目標要明確。
做變革目標一定要明確。現在有的諮詢專案搞攻關就是一些大而空的話：哦，這段時間我們要整頓供應商的問題。可是整頓他的合格率還是準交率都不清楚，合格率要提高多少、準交率要提高多少更不清楚。目標都不明確，整頓什麼?
還有的企業也搞了整頓方案比如倉庫的整頓方案，可是在什麼時間內要整頓成什麼樣子並沒有一個明確的目標。
這就是我們很多企業存在的問題：大家說的都是含含糊糊的、沒頭沒腦的話，聽起來挺激動人心的，但是一個數據都沒有。攻關沒有資料，能叫攻關嗎?攻關沒有資料，怎麼衡量攻關的效果?
當然，有的企業也有資料目標：98%。一下子從50%提高到98%，中間沒有過渡階段，萬一實現不了，攻關方案豈不是失去了它應有的威信?下一次再搞攻關恐怕會受到很多人的詬病了。所以，不僅要有目標，目標出來後還要進行分解，要分解到每一週，分解到每一天，分解到每個人。
不把對目標進行細分，一下子就定為98%，也不利於獎罰，因為從50%提高到100%沒人能做得到。沒人能做得到，還有什麼獎罰呢?我們可以先從50%提高到70%，因為70%距離50%近，實現的可能性是比較大的。70%實現以後下個星期又把它提高到90%，90%實現後再向98%靠攏。目標一定要具有可行性，把它分解到段是實現可行性的必要手段。
總之，做攻關，目標要明確：第一，攻關要變成任務，任務要變成資料。第二，資料一定要分階段提高。一個星期一個星期來，一天一天來，分階段提高。然後嚴格地檢查，嚴格地考核。
第二個要注意的點，快速調整。
很多工廠管理人員進入一個誤區：認為工廠管理就是體系，就是系統。
我們企業還專門有一些做體系的人，不做事只做體系。做事歸做事，做體系歸做體系，做事的那批人在車間上躥下跳，做體系的那撥人在電腦面前塗塗改改，而且是堂而皇之。
那麼體系到底是什麼?我們很多人把體系理解成檔案。我們很多企業體系也只能是檔案，為什麼?因為落不了地。
體系是什麼?究竟體系能給我帶來什麼?我認為體系就是來提升效率的。體系提升不了效率，就只能變成中看不中用的“花瓶”。那麼什麼才能提升效率?動作。動作才能提升效率，檔案是提升不了效率的。不僅檔案不能提升效率，說話都不能提升效率。
動作與體系有什麼關係?真正的體系是動作的組合。而且，無效的動作還沒有用，還要是有效動作的組合才叫體系。
所以，我們不要天天在企業談那些由檔案組合而成的體系。
那麼怎麼才能得到最佳的動作的組合呢?快速調整。這種快速調整是圍繞著現場進行的。
我們不要天天在辦公室編檔案，不要天天在辦公室高談闊論，不要天天找幾個人來聊這聊那，要到現場去。現場哪裡有問題就在哪裡做改善，然後把正確的方法總結出來，然後以卡片的方式或者流程的方式或者會議決議的方式固化下來。這些總結下來的動作、固化下來的東西匯到一起就是體系。
也就是說，體系要來自於實踐，來自於工人的操作，這樣，它才是真正實用的體系。
以上，總結的管理變革注意兩點僅供參考學習，日後還將分享我的更多的變革心得體會，謝謝拜讀!
篇三
也該談談工程部門的工廠管理經驗了，很多人都認為技術人員最難工廠管理，裡面除了一兩個脾氣古怪的科學家，一些傲氣十足開口就只會訓人的所謂老手，剩下的就是一堆藝低膽大做事粗心大意的新手。***好像又太狂妄，準備捱罵了***如果技術上沒有兩把刷子，對於這些人要想板起臉來工廠管理，或是陪笑臉交待工作，大概都不會有好結果。尤其搞技術的人很愛面子的，就算犯了錯誤，也不適合當面挑明，會讓他沒臉再幹下去，就這麼一走了之。
首先在工作上一定要採取Team-Work，也就是至少是兩個技術人員編成同組作業，就算人手不足排程，也要把兩個案子同時丟給同組的兩個人，讓他們自己去調配工作次序。當然兩個人就會有資歷或學歷的差異，彼此可以截長補短，有問題可以互相討論，當有人缺席之時，主管也還能瞭解進度狀況。萬一需要支援處理生產問題之時，可視其難易度由同組中之一人處置，原有的新機種開發進度不至於受到延誤。
對於新人要給與適當導引，不論是特別指派人員協助，或是先行提示作業方法，以避免新人因作業環境及流程不熟悉，造成工作效率的損失，以及心理上的挫折與疏離感覺。有機會應該多提供給新人，本公司現在經常使用的標準化材料，以及其它相關機型的使用電路，以減少新材料來源的採購困擾，或避免新電路所可能產生的信賴性問題。其實只要預先對新人多加註意，瞭解他的技術寬廣程度，很容易就能發揮該有的績效。
一般最困難的部份是技術問題的對策，不管是發生在緊急的生產線上，或是新機型的樣品試做上。當然是前者產生的壓力最大，如果我發現承辦的設計工程師無法立刻解決，那就要趕緊加派其它工程師或是自己也下手協助，畢竟有時候需要大家集思廣益的處理，必要時身為主管也必須出面協調補救措施的工作。後者則仍屬開發進行階段，可略為接受進度的可能延誤，問題的處理也正好能磨練技術人員的對策思維，但是如果半天過去了還在同一個問題上打轉，那就要主動提供必要的諮詢協助了，也許是選派其它老手或是自己出馬。最重要的是即使問題得到工程師順利解決了，我一定會追問他們要說明技術理論上的根據，為何這種對策方法會有效，這樣不但能充實電路理論的知識，還可以避免因對策不當產生的其它後續問題。往往會有一些不合理論的偏方對策，結果只是能有效處理少數機器。
我要求工程師們都要有一本筆記簿，隨時記下工作上的心得與疑問，列印好整份完整的電路圖，並且在圖紙上記錄各測試點的直流電壓數值與訊號波形幅度頻率，這樣才能有效掌握問題點的發生。由於自己是技術班底出身，我是很樂意協助新手處理問題，其實能與他們同時坐在工作臺前研究對策，往往會帶給新手一些正確的理念與做法，也能比較瞭解他們對於電路，元件，儀表，規格的知識深度。說實在的，看著這些新手的逐漸成熟精煉，是一件很有成就感的工作。尤其這種工作上的交流，也會對於我本身技術的提升很有幫助，因為身為主管不可能有很多直接接觸產品的機會，何況公司有各種不同的機型與產品。
技術單位內總是會有一些問題人物，儘管工作上依然努力盡職，也許是學歷上的缺陷或是個性上的求新衝刺力不足，造成個人無法知識成長，也會影響整個技術團隊的效率。我會安排這些人往工廠的其它單位發展，以技術單位的技術經驗當背景，在別的部門很容易就能升任主管職務。其實在技術單位可能很需要對於技術的深度，但是在工廠其它單位工作，往往是廣度勝於深度，有了技術單位的能力基礎，在日常問題分析及處理方面會更加精準，這些人往往在品管，生技，採購，及製造等相關部門都會有更好的發展，這樣對於部門間的合作關係也有很大幫助。相信單位裡也是有些技術高水平的老將，除非它對於技術十分專注***或者說是迷戀那種成就感吧***，往往在他們有所謂倦態感的時候，我也會鼓勵他們要不要嘗試改換跑道。有很多工廠的廠長，甚至一些企業老闆，也就是當初在接受這種觀念之後，才有了現在的成就。日新月異的技術無法是自己的一輩子，但是工廠管理與創業那可以是永久的目標。
稍具規模的公司當然經濟條件較好，而技術部門的工程師也就會希望購買一些高階測試儀表，也許多半是被進口代理廠商所鼓動，工程主管必須經常面對這種要求。我的處理方法是，要先評估新購儀表的用途，尤其最重要的是它的使用性，也就是我們使用它的機會有多大，如果是不是每週之內都會用到，根本就不予考慮。我覺得真正有用而必要的是與電氣規格相關的測量儀表，儀表的精度特性不必要求最高，基本上能有參考比對的價值就行了。可能自己以前搞過儀表，總覺得讓高價的它躺在堆滿灰塵角落裡，實在是暴殄天物。
如何讓技術部門的人員就像是一個大家庭的成員，是身為工程主管很大的課題。技術人員一般都會比較寡言默衲，很難有同事間的友誼互動，好像只有在幾杯黃湯下肚之後，就可以完全改變這局面，因此在部門單位的聚餐活動之類，我一定鼓吹大家互相敬酒，當然一概要求不管男女老少。反正是能者多喝，不能者也得要喝，當然最後是大家喝成一團也鬧成一團。偶有空閒假日也安排個登山或其它團聚活動。在辦公室裡也拿出一些公費，讓大家的工作桌上也都能有些小型綠色植物擺飾，也就會有人想要自費養些小魚的，至少讓房間內增加一些和樂生趣。週五下班前則安排半個小時的打掃清理工作，希望下週一又能有個清新的環境。誰都知道不這樣要求，這些男性工程師們的桌椅周邊範圍，永遠到處是散落的材料，成品，檔等等。
例行的部門週會雖然必須舉行，但是應該要設法安排的精簡，不需要由工程師花費時間去編輯報表，只需要在會議上報告進度狀況以及需要的支援事項，然後由部門助理整理分發即可，在主管綜合總評之後，再安排半個小時標準的專案報告，讓工程師們接受特定的教育訓練專案，或是被指定工程師的心得報告，可以讓資深工程師發揮專案的專長，也讓新手有更多學習機會。在我擔任技術顧問時，經常發現無意義的冗長工作報告浪費了大家許多時間。
最後要提到最讓主管頭痛的人員調薪問題了。也許工廠的研發單位人手較多，不會像是專案公司的少數精英把持那樣，略微有異動就會影響大局，因此比較問題不大。我覺得技術人員的心理天平，對於薪資需求，工作環境，技術成長三者有同樣的重要性，薪資需求不會是惟一的考慮。雖然公司有其薪資制度，的確有些成長迅速的人會有超出標準的額外需求，甚至也許是別家公司的挖角，這時候就只能考慮內部的工作整合性，實在過高的要求當然只好放棄挽留順其發展了。如果內部有制度及效率的不斷培養新手，這樣造成的衝擊應該不會很大。
這邊也要提到一個重要的技術部門工廠管理技巧，如何與生產單位的人建立良好關係，尤其是在規模不大的公司。技術單位經常會需要生產人力的作業協助，以及一些樣品試做材料的取得，同樣的生產單位也需要技術單位協助供應一些電氣修理元件，或是一些困難度高的不良品分析修理。因此我會同意生產修理員來工程部拿一些電氣元件，因為他們要依照工廠流程來做不良品交換很是麻煩。另外我也同意要工程師幫忙修理幾臺生產尾數的不良品，這些最困難的不良品正好可以磨練工程師的電路分析能力。