如何與員工溝通薪酬問題
王經理是一家一級資質地產企業的工程部經理,該集團也是當地最大的地產企業,總資產約30億元。該企業高速成長於2000年到2005年,目前手中有220萬平米的土地儲備。
工程部是集團公司的重要業務部門,共有員工14人。王經理平時工作敬業努力,對員工的業務指導也能到位。新財年之初,公司終於打破漲薪的堅冰,在幾年未普調薪酬之後,決定在今年給大家漲薪,但是最終結果出來之後,卻令大家很失望,普調5%的比例和大家的心理預期相去甚遠。員工普遍表現出來了抱怨,甚至有員工開始離職,投奔給出更高薪酬的企業。在短短的兩個月內有六名骨幹離開了公司。
工程部經理面臨巨大的壓力,當人力資源總監找其談話的時候,他說:“我也與他們進行了溝通,他們因個人原因問題離開,我也沒辦法。”很明顯,六名骨幹大多是因不滿公司的薪酬而離職的,工程部經理認為薪酬政策是由公司制定的,他已無能為力了。
最後,工程部經理想到了調換崗位。
這是一個典型的有關薪酬溝通的案例,是一個很考驗主管管理技巧的工作,想把這個溝通做好,讓企業滿意,讓員工滿意,的確很難,需要一定時間的練習和提升,才能逐步到位。但是,想把事情搞砸,卻一點都不需要技巧,就像王經理一樣,直接向老闆把雙手一攤:“薪酬政策是公司制定的,我也沒有辦法。”這肯定不是解決問題的方式,要想解決問題,想提升自己,主管的目標是如何做好薪酬溝通。
那麼,在漲薪空間已經限定的情況下,主管該如何作為?能如何作為?這其實是最能考驗主管管理能力的時候,企業需要管理者把政策宣傳和執行下去,下屬也需要從管理者那裡得到信心和希望。在這樣的關鍵時刻,作為一個管理者,一定不能歸錯於外因,一定不要簡單地將事情定性為公司的政策和決定,自己無能為力,或者認為自己已經盡到全力,已經對員工進行了勸說,而員工沒有聽取。這些表現都不是一個高績效管理者應該有的表現。
實際上,薪酬溝通並不是簡單隨意的聊天就可以解決的問題,薪酬溝通是有技巧的,也是有章法的,當員工因為薪酬沒有達到預期而準備離職的時候,你的簡單空洞的說辭很難讓員工信服,也很難給員工繼續留下的信心;同樣,這個時候,你和員工一起罵公司政策怎麼不合理,怎麼苛刻,也很難博得員工的同情,反而給員工一種印象:“管理者都這樣想,公司沒有希望了。”反而會把事情搞砸,造成更大和更壞的影響。
關於這個問題,我們可以從以下三個角度來思考:
一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎?
員工因公司的薪酬調整沒有達到預期而離職,一般也不是馬上就表現出來的反應,通常都是在薪酬政策公佈之後一段時間才做出的決定,實際上員工很好的應用了坊間廣泛流傳的說法,即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前,聰明的員工早已經通過各種渠道找到了新“東家”,而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現在的要高。
那麼,面臨員工的這種選擇,主管如何和員工溝通?
主管的頭腦中至少有這樣一個框架:
1、新“東家”給出的薪酬是長期的嗎?
管理學理論認為,一個企業想要從一個企業挖一個人才,只要給出高於原來薪酬的50%以上的薪酬,例如,一個員工在原來企業的薪酬是年薪8萬元,那麼挖角企業只要給出高於8萬的50%即12萬,就可以比較輕鬆地動搖這個員工的心,讓他產生離職的衝動。面臨這種情況,主管要問的第一個問題是,新“東家”給出的薪酬是長期的嗎?所謂是否長期,可以從企業發展的歷史以及發展的潛力來看,尤其是在房地產行業,經常是很多企業如雨後春筍般湧現,又有一些企業成批地倒下甚至消失。因此,主管要幫員工分析一下,新“東家”能否具備長期支付能力,這(12萬元年薪)是新“東家”的真實想法還是短期行為,很多房地產企業想在這個行業裡撈一把就走,當它撈夠了,撤出了這個行業,你怎麼辦?再換一家從頭再來嗎?你每從頭再來一次,之前的知識經驗和技能的積累都會歸零,這對求職者是一個很大的機會成本損失。另外,還有一些行業,經常出現開工不滿的情況,忙的時候忙死,閒的時候閒死,忙閒嚴重不均。2007年,筆者在一個電線聯結器的企業做諮詢專案,這個企業就是同行中的地區老大,周邊很多小廠都想從這裡挖人,這個企業的薪酬水平在行業內不算最高的,但是員工的穩定性相當好,有些員工禁不住誘惑出去了,最後又都回來了,為什麼?那些給出高薪的小廠經常幹兩個月,歇三個月,開工嚴重不足,開工滿的時候可以兌現當初的承諾,開工不足的時候,薪酬水平就嚴重下降了,甚至裁員,那些會算賬的員工很自然地想到了穩定發展,再次回到老“東家”。
所以,主管要把薪酬誘惑的長期性與真實性和員工分析清楚。
2、員工的價值真的與其相符嗎?
我們知道,一個企業僱傭一個員工,看重的是該員工的知識、技能和經驗的積累程度,招聘員工希望他們能夠完成企業所期望的目標。很容易理解的一個現實是,高激勵背後一定是高目標,天下沒有免費的午餐,沒有哪個企業願意支出了高額人工成本卻不求高回報。
實際上,越是大企業,用人成本越低,為什麼?大企業吸引人才的途徑比較豐富,除了薪酬之外,還有品牌、知名度、企業文化、激勵機制、晉升機制、培養髮展機制,這些完善的機制對求職者的吸引力遠遠超出了薪酬的本身,而小企業則不具備這些,只能拿高薪酬吸引求職者,但往往高薪背後是高目標,高要求。
那麼,第二個方面,主管就要和員工分析,他的能力是否和高額的薪酬背後的目標相匹配,如果不匹配,那麼就要考慮是否積蓄能量,等時機成熟之後再選擇跳槽。
3、薪酬是其擇業的唯一標準嗎?
從薪酬理論來講,有內部薪酬和外部薪酬之分,所謂內部薪酬,是非物質激勵,如培訓、企業文化、承擔重要任務等,外部薪酬才是員工經常看到的物質部分。一個人選擇一個職業的標準是什麼?薪酬一定不是唯一的標準,晉升機會、領導重視、良好的組織氛圍、完善的激勵機制更要得到重視,因為沒有這些東西的支撐,所謂的高薪很可能是水中花,鏡中月,要麼拿不到,要麼企業因你沒有達到他們的要求而請你再次選擇職業,也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。
二、主管的職責有哪些?
發現員工因為薪酬的原因離職之後,主管該如何履行自己的管理職責?這裡也有一個思考框架:
1、員工離職之前的行為識別
一個打算離職的員工,無論他自己隱藏得多麼深,都會有一些行為表現出來,也就是一些離職傾向,比如,原來開會很喜歡發言,現在坐在那裡一言不發了,原來來電話,都是就地接起,而且聲音很大,生怕別人不知道他業績做得好,現在一來電話,就跑出去接,表情神祕,另外,作息時間也發生了很大的變化,原來月月全勤,現在一會他們家這個人病了,一會他自己不舒服了,作息時間明顯不規律。對於這些行為,管理者應該可以觀察得到,當員工出現這些行為的時候,作為管理者,你應該怎麼辦?要不要找他們聊聊?看有無挽回的可能,或者做一下評估,評估這個員工到底怎麼了?這個工作就不要依賴人力資源部了,這是主管自己的責任,第一時間和員工溝通,贏得主動。
2、發現第一個離職的應對措施
當第一個離職者出現的時候,主管該如何和員工溝通?發現第一個離職者,主管應第一時間和員工溝通,這個時候,員工表面平靜,其實私下暗流湧動,一些準備離職的員工都看著管理者,在觀望。所以,管理者不要放過這個機會,給下屬員工開個會,把離職員工的情況以及上面的溝通過程和員工講講,平靜員工的心思,保持團隊士氣。
3、情感溝通技巧
假設公司張三走了,那麼,他很可能會回來拉別人走,這個時候,主管不要被動等待,發現張三走,動機又不純,馬上約張三在外面見面,或者在離職交流的時候要跟他講,“張三,咱們在一起合作三四年了,你走,去求財,我勸不住你,但是一句話,你不要動其他的人,要是那樣的話,性質就惡劣了,只要我在一天,你動我的人,你以後圈子裡就不好混了。”這時候,作為上級,有一定的威嚴,你可以去震懾他,同時再進行情感溝通,“我在這做經理,咱們關係不錯的,你不要讓我難做,是不是?”通過情感溝通防止離職範圍擴大。
三、公司可以提供哪些支援?
最後,作為管理者,你不是單打獨鬥,你的背後是公司,關鍵時刻,你要想著公司,要會利用資源,請公司幫助,這個方面也有一個思考框架:
1、在員工離職傾向或離職風險比較明顯的情況下,要和人力資源部協商,進行人才儲備,制定儲備計劃。
2、請人力資源部門幫助宣導公司的薪酬計劃,有些政策已經制定,但是並沒有宣導到位,由人力資源部從專業的角度和公司層面進行宣導,會更加有利於穩定人心,鼓舞士氣。
3、既然大的政策已經確定,並無更改的可能,那麼,作為主管,是否可以向公司申請一些體系之外的政策支援?比如,特殊獎勵,專案獎勵,或者部門費用,可以動用這個小政策激勵一些優秀的人才,穩定大局。
綜合以上9個方面,面臨被動局面的時候,作為管理者,要有完善的思考框架,要多方尋求支援,從公司與員工雙贏的角度,幫助員工走出負面的情緒困擾,重新士氣高昂地投入工作!