整合營銷案例分析模板
案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學方法,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場資訊資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
場景營銷案例解析
羅輯思維的“混搭”場景模式
羅輯思維是一個自媒體，由羅振宇和申音一起創辦。據說萌生這個念頭也很偶然，在2012年12月21日這個傳說中的世界末日，二人在一起聊天中突發奇想，假如世界真的就此毀滅了，我們應該做點啥?在此需求推動下，二人決定創辦一個學習型的虛擬社群，最開始的想法很簡單，就是利用各自領域的媒體優勢，將之辦成一個知識學習和分享的平臺，網聚了大批愛好學習新知識的年輕粉絲，這就構成了場景營銷所謂的“***”。
如果僅僅是有一個免費的學習平臺，這倒沒什麼稀奇，基本大多數社群都是如此，免費的誰不會?羅輯思維經過一年運營後，發現免費並不可靠，終究付出是要得到回報的，可如果立即收費就面臨巨大的壓力，收費後粉絲都跑了怎麼辦?
好奇害死貓，這兩個創業者決定破釜沉舟測試下收費模式，於是史上驚人的事件發生了，第一次在5小時內售賣會員費160萬元，第二次24小時售賣800萬元。截至1月，每期視訊點選量超過100萬，微信粉絲達到108萬，有投資機構對這個學習型社群的估值約為1億多元。
上述這些並不是其最大亮點。然而在2014年聚集了大量粉絲的羅輯思維在中秋節這天策劃了一起賣月餅的線上活動堪稱經典一戰，事後分析歸納有如下幾點值得總結。
1.抓住場景關鍵核心點，以眾籌的方式完成相關價值點在此場景中的彼此連線和整合。在整個售賣月餅的價值鏈條中，有如下幾個關鍵核心點：購買使用者是誰?什麼產品表現形式?如何來售賣和配送?如何能最大價值地彼此分享和傳播?
羅輯思維在月餅操作起始階段，即完成了兩個眾籌的準備，為後期專案的推進做好鋪墊。
其一，眾籌資本團隊。羅輯思維發起合夥人入股的眾籌模式，本金為1萬元，使用週期3個月，年化收益率20%，即該理財產品每人收益最終為500元。最終有3000人報名，200人成為本次專案的資本合夥人。而最終羅輯思維為感謝自家會員的支援，額外發放特別紅利500元，最後每位合夥人收益為1000元。
其二，眾籌合作伙伴。在產品發售配送和產品形象設計環節並不是羅輯思維的長項，為此將之外包給專業的團隊一起合作，通過眾籌的模式完成了合作伙伴的選擇。最好的配送服務公司和最好的設計師，做到每一個環節都是零瑕疵，讓消費者無可挑剔，利於彼此間建立起充分的信任關係。
眾籌的本意並不是***或畫餅忽悠，而是建立在互信基礎上的一種憑藉信用為基礎的合作模式，這部分群體既是投資者，也是消費者，更是未來使用者的意見領袖，大量的新使用者將通過這部分原始的意見領袖的引導和推薦完成產品早期的破冰之旅。
2.構建場景銷售目標群體定位異常清晰，以“85後”年輕群體為主要消費群體，打通的是會員間的橫向溝通交流，俗稱“C2C之間的關係”。
針對年輕目標群體的消費心理和習性，所以該月餅比較另類，可以單人付費購買，單人代付購買，可以靠人品和人氣而“多人代付”購買，甚至可以赤裸裸地宣稱“求勾搭”“撒歡打滾求月餅”“哭泣著求月餅”等形式，這種極其熱烈而新潮的表達方式讓“60後”和“70後”覺得很丟臉，但“85後”和“90後”卻很喜歡。這種情感的共鳴使得群體間的這種傳播宛如吃了***一樣上癮，我購買了一定要我的親朋好友或私密好友來分享，赤裸裸地不加任何掩飾，又何須任何掩飾?來吧，一起嗨皮吧，不過一塊月餅而已。
3.場景的傳播原始動力是“遊戲和娛樂”，沒有這些的場景毋寧死。在場景中，你是什麼不重要，甚至一條狗也沒關係，關鍵是要引起群體的關注和喜歡。遊戲和娛樂是場景具有活性的催化劑和黏合劑，讓消費群體親自體驗並在不知不覺中愛上並喜歡上這些內容，而且樂此不疲。
羅輯思維設計了一個“月餅節操榜”，節操王可以在當年農曆八月十六和羅胖一起晒月亮晒星星。這個資料是動態的，根據每天不同時段的月餅銷售情況隨時更新榜單資料，這個榜單不僅對當事人有刺激性，即便是大群的旁觀者等好事之徒均紛紛指點江山，激揚文字，這種榜單本說明不了什麼，但根據中國人群體的尿性，只要是排行榜有排名，必定成為飯後茶餘的談資，這無意中提升了使用者的黏性。這種微妙的心理是典型的心理學中愛慕虛榮的表現，但在現在的趨勢下，又有誰去真的在乎呢?
當然“節操幣”就相當於消費積分了，當用戶積累到一定程度後，可以呼喚羅胖為其服務，可以想象下啊，當偶像聽命於自己的召喚而消費者卻作為一種“大爺”般的為所欲為是多麼具有賞心悅目的一種感覺啊，對，場景營銷要的就是這種眩暈感。由此，我們就不難理解，為啥很多明星送餐、明星代賣等網路活動會在網際網路上掀起如此大的***，都是虛榮心惹的禍。
這些內容設定本身都是為了增加使用者間的互動和交流，使得他們動起來，而不是處於靜默狀態。過去傳統營銷的單向傳播，是大喇叭式的傳播模式，而在這種場景的誘惑下，社群間的交流忽然變得有趣起來，我願意參與，我願意給你打賞，我願意當一種大腕或大牛的感覺，沒關係，只要你參與了，就會找到這個感覺。
這種社群是生態的、活躍的、持續的、激情的!
4.社群的商務力量是場景營銷中虛實融合的基石。“物以類聚，人以群分”，因為共同愛好和興趣的一群人自發地組織在一起，在網際網路平臺上縱橫馳騁，彼此守望相助，從此人生都將大不同。在社群中社交需求和自我價值實現的需求是兩個永恆的主題，所以營造歸屬感和價值分享的場景氛圍就成為這個組織的關鍵。
粉絲的黏性決定了場景是否可持續，粉絲的口碑傳播將成為這個社群能否長大的核心要素。所有的活動均圍繞這兩個核心指標展開，所以當羅胖策劃月餅這個事件出現後，立即一呼百應。
案例思考：
本案例中就場景營銷的***導流、價值連線、彼此關係、參與互動、娛樂風趣、口碑傳播等幾個核心要素做了闡述。場景無處不在，關鍵是在構建信任的基礎上完成廠家與使用者、使用者與使用者間的價值分享和交流，從這個角度上看，場景本身即為平臺，是一個具有利他性的微生態體系。
三隻松鼠的產品說話場景模式
產品永遠是王道，是營銷的子彈。在場景營銷中產品的設計也非常重要，有人提出“產品極致化思維”和“工匠精神”，甚至上升到開發者或持有者的“情懷”等要素。這些內容都是吸引消費者的切入點，但僅從產品而言，做得極具特色的當數三隻松鼠。
三隻松鼠僅僅定位在“85後”年輕女性群體，面對這個群體“萌貨、無節操、求包養”的調性，整個三隻松鼠的品牌調性突出在為“主人”服務上，讓客戶滿意。當然這種軟性的服務固然很重要，但很多企業都可以通過針對性的培訓來達到這點，所以此點並不能形成相對的差異化，很容易被競爭對手跟隨。
為了有效地區別於其他休閒類堅果食品的品牌調性，三隻松鼠在產品設計上重點聚焦消費者的痛點，將痛點轉化成癢點，以此構建產品的獨特場景，極具魅力。
痛點一：選擇碧根果作為爆品，碧根果最大的痛點在於不好剝。
三隻松鼠意識到當用戶使用傳統生產工藝加工的碧根果，最大的痛點在於果殼不好剝，為此很多廠家不惜成本，隨產品贈送一個特定的鐵鉗子，以此來將果殼夾碎，方便食用。但大多數食客在使用這種方法時往往會帶來兩個問題：一個是夾得太碎，成了粉末狀，無法食用;另外一個情況是四處飛濺，不衛生。為了解決此問題，三隻松鼠利用膨脹冷縮的原理在加工環節重新調整了生產工藝，使得流水線上出來的產品膨化度大大提升，冷卻後自然剝離，消費者只需輕輕一剝，果殼當即脫落，非常方便食用。很多使用者為其起名稱曰“手剝核桃”。
當然，三隻松鼠的另外一個產品夏威夷果在此點上可謂下盡了功夫，也非常不錯。夏威夷果最大的痛點是必須用錘子去砸，而且未必砸得好，往往食用起來非常麻煩。三隻松鼠將這個產品在生產環節增加一道工藝，將產品切割一道縫隙，同時在袋子中附贈一個小起子，使用者只要拿出這個小起子，在那道縫隙中輕輕一撬動，立即裂開，非常方便食用。
痛點二：碧根果在食用過程中存在大量的雜質將手弄髒弄黑。
三隻松鼠為了解決此問題，在每個包裝袋中增加了溼紙巾，使用者吃完後，不用起身去廁所洗手，只需要抽出溼紙巾，將髒手擦乾淨即可。
痛點三：碧根果一袋裝為210克，每次食用往往吃不完，密封不好下次會導致產品受潮，碧根果將比藥都難吃，往往會非常遺憾地扔掉。
為了解決此問題，三隻松鼠早期採用的是條形夾，置於袋子中，使用者只要吃不完，可以從袋子中拿出來立即夾起來給予密封，後來經過不斷改良，產品升級迭代後採用扣嵌式封裝袋，提升了食用方便性。
痛點四：碧根果的果殼處理難點。
在這點上，男人們食用是在哪裡吃就放哪裡，吃完後一起打掃，但總會留下些“餘燼”殘渣，形成事實上的環境汙染。而女性群體大多會墊一張紙，但往往起身時也會不小心帶動，果殼散向四周，很多女使用者為此非常痛苦。
早期三隻松鼠採用的是附贈航空垃圾袋，但航空垃圾袋最大的問題是使用過程中不方便，放置麻煩，還不如直接扔到垃圾桶裡方便，但隨後的產品改進就令人歎為觀止了。經過巧妙的設計，採用硬卡紙，紙疊起來就是一張卡片，展開後就成了一個“水立方”體。這樣，使得每次吃完的果殼可以輕鬆放到“水立方”垃圾小紙盒中，最後一起倒掉，最重要的是這個小紙盒可以反覆使用，為此不知道有多少女性群體愛煞了它。
客觀地說，一個小小窄眾群體的休閒娛樂堅果類食品，能做到這麼多小細節是非常難得的，背後代表的深刻含義是，企業在設計這個產品場景的時候，不是單純以產品為核心構思如何精美，如何“高大上”的，而是重新迴歸到人的角度來思考和設計，以使用者為中心，以人性為導向，重構產品這個場景的關鍵要素，使得使用者在使用這個產品過程中，通過對這些細節的感受最終在心目中對這個產品刮目相看，繼而加深印象並大加讚賞。
這個時候，產品本身並非靜態，而是會說話的。會說話的產品可以和消費者進行無聲的交流，間接會得到使用者的擁躉和忠誠。
有人說“產品極致化思維”是移動網際網路的核心思想，我深以為然。並且認為這種極致不僅僅體現在產品本身上，而且包含在使用者使用的每一個環節均需極致。
案例思考：
有人說三隻松鼠爆品選擇碧根果並不賺錢，這種打法一般人玩不起。但當我們在思考場景營銷的時候，不能忘記的一點是，你總得有一款產品形成銷售規模，否則形不成規模優勢，這是不經濟的，最終也不掙錢。所以，爆品的選擇關鍵是你成功了沒?如果成功了，就構成了場景營銷的價值迴圈鏈，即“造勢爆品→拉粉聚客→口碑傳播→多點圍攻”的商業模式才能轉動起來。沒有粉絲就沒有一切，粉絲對於產品這個場景的偏愛是最直指人心的營銷策劃活動。
二：
一次糟糕的傳統企業線上轉型體驗
小A是一個做虛擬社群的純網際網路公司高管，在全民“網際網路+”的創業浪潮下，被一家傳統企業老闆高薪挖走，幫著搭建電子商務這塊。入職以後，小A發現，新老闆是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務領域。老闆認為電子商務這事其實跟他線下去開發幾個點沒啥區別，只是把要做的事改成網上罷了。小A預感這事可能要壞了。
老闆怎麼想其實還算可以扛，因為大多時候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細節。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題，極度嚴重。
問題之一，報酬不平衡。老闆給了新組建的電商團隊裡骨幹或專業人員以市場報酬價，但這已經遠遠高於他原來團隊的薪水。而敏感的這塊，在經營了近十年的民營企業裡幾乎是沒有祕密可言的。當大多數職員都知道這個團隊的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨***老闆關係戶***都想來湊個熱鬧往這個團隊裡塞個小孩的情況下，小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。
問題之二，溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低於30歲的，來源及身份較複雜，有不少是裙帶關係。而電子商務部門雖說是獨立組建，其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財務到採購到銷售到渠道，林林總總。3個月後，15個人的團隊就走了3個人，年紀最輕的那3個人。人家說“乾的真不是啥玩意兒”。
平時，老闆接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個月能賣掉多少”“賺進來多少”。然後拿線上和線下進行最簡單粗線條的資料對比。有時比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大，沒那麼麻煩。這時他會高興點，一些必不可少的網路推廣預算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團隊要做啥事他都不高興，整個團隊籠罩在高壓氣氛之下，如此反覆，又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題，導致某部門去老闆那裡鬧了鬧，雖然小A反覆說影響不大，他們做的是線下的區域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復原價，月銷售量大幅下降。這時，整個部門都深感無力了。
無奈之下，小A找老闆進行了一次深談，他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤，老闆同意不代表就萬事OK了，他忽略了最應該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業並非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關鍵最有權勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年，新勢力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。
小A自覺缺乏遊刃於傳統行業企業思維和電商部門使命之間的水平和經驗，完全達不到混跡於複雜人際環境內進行團隊領導的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老闆一再誠意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。