海爾成功的事例

　　海爾作為如今電器行業的巨頭，它的成功有目共睹，再其中又有哪些成功的事例呢?以下是小編精心為大家蒐集整理的，希望對大家有所幫助!

　　篇1：在美國建廠

　　1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電。一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據，就是美國的優勢在於技術領先，劣勢在於人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜誌以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。

　　可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險;但是不到美國建廠是否就沒有風險?!”海爾人要在風險中抓機遇。

　　當然，敢於冒風險不等於沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。

　　在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析後認為事實並非如此簡單：一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今後運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集資訊，就地技術開發。三是可以節省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節省從接訂單到生產的30天，這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國製造”的標籤是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大的。

　　如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。

　　隨著中國企業“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。

　　篇2

　　網路經濟時代的到來，企業如何發展，是一個嶄新而迫切的的問題。海爾從1999年4月開始了“三個方向的轉移”。第一是管理方向的轉移***從直線職能性組織結構向業務流程再造的市場鏈轉移***;第二是市場方向的轉移***從國內市場向國外市場轉移***;第三是產業的轉移***從製造業向服務業轉移***。這些都為海爾開展電子商務奠定了必要的基礎。

　　海爾與眾不同的電子商務模式 ：以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創新。

　　2000年3月10日，海爾投資成立電子商務有限公司。4月18日海爾電子商務平臺開始試執行，6月份正式運營。截止到12月31日，B2B的採購額已達到77.8億，B2C的銷售額已達到608萬。

　　海爾電子商務從兩個重要的方面促進了新經濟的模式運做的變化。一是B2B***企業對企業***的電子商務來說，他促使外部供應鏈取代自己的部分製造業務;通過B2B業務，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務的角度，他促進了企業與消費者的繼續深化的交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值。

　　海爾啟用電子商務採購系統後，可以在網上參加招投標、查定單、跟蹤定單等等工作，**節省了人力、物力和財力，真是一個公開、公平、高效的平臺。而且客戶也有更多的時間來了解海爾的需求，為公司攬更多的業務。

　　海爾擁有比較完備的營銷系統，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對訂貨的區域有限制而海爾是可以在全國範圍內實現配送的原因。

　　1995年，海爾的銷售額是世界五百強入圍標準的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，04年海爾32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3，比原計劃提前進入世界500強。

　　海爾屬於網路直銷模式。即海爾從自己的工廠通過網際網路直接接觸終端使用者。直接瞭解客戶的需求，以便更好的把握市場動態，極大可能的節約成本，更好的向客戶提供服務。

　　海爾集團於2000年投資成立海爾電子商務有限公司，是國內第一個成立電子商務公司的企業。 ***1***線上直銷

　　海爾網上商城是完全由海爾集團建立經營的。它利用海爾現有的銷售、配送體系，為廣大使用者提供優質的產品銷售服務。 a.網上購買

　　顧客通過海爾網上商城系統，直接訂購商品，再通過現有的銷售、配送與服務體系，送貨上門或者郵寄到客戶家裡。 b.網上支付

　　目前海爾網上商城提供支付寶、財付通進行網上支付。支付完成進行配送，24小時限時到達。

　　篇3：海爾文化啟用“休克魚”

　　1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，後來由於經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。

　　此時，在張瑞敏面前擺著一個艱鉅任務：如何操作?如何發展?於是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗於何處?是技術問題?資金問題?員工問題?而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。”

　　海爾經受住了這個文化兼併成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨後，張瑞敏又到紅星全體中層以上幹部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，從現在做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。

　　三個月之後，企業扭虧為盈，現在，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一製造商。

　　1998年3月，“海爾文化啟用休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

　　一個企業發展到一定階段就會遇到瓶頸，而優秀的企業文化卻能夠保持企業的生機和活力，是企業發展當之無愧的風向標。