隊伍管理論文
隊伍是借來詞語，原指軍隊隊型，現指某地的全部人員。下面是小編整理的，希望你能從中得到感悟!
篇一
專案管理中的分包隊伍管理思考
[摘 要] 基礎建設投資步伐的加快,給石油石化行業帶來了新的發展機遇,在具有石油化工施工總承包資質企業較少的情況下,如何管好用好技術分包和勞務分包隊伍已經迫在眉睫,本文作者從實踐的經驗出發,就專案管理中的分包隊伍選擇、過程監督管理、雙贏管理、人性管理等提出思考和探索。
[ 關鍵詞 ] 專案管理 分包隊伍 技術分包 勞務分包 管理
在石油化工施工中,分包已成為專案施工中不可缺失的一部分,但現行分包中存在諸多問題,一是總包商的問題:專案管理中以包代管現象時有發生;總包商對分包隊伍的選擇隨意性較大,資質審查不嚴,門檻不高;二是分包隊伍自身問題:分包隊伍水平參差不齊,工人成份複雜且安全意識差、質量意識淡薄,組織比較鬆散,人員流動性大,隊伍不穩定,伍戰鬥力特別是攻堅能力比較弱。
針對以上情況核問題,筆者以多年的專案管理經驗,談談自己對如何對分包隊伍加強管理提出以下幾點看法。
一、把好分包隊伍選擇關
1.建設工程分包和轉包
建設工程分包,指總承包人或勘察人、設計人、施工人將其承包的建設工程任務的部分工作再分包給他人完成的行為。 建設工程可以分包,但是必須依法進行,根據我國《合同法》和《建築法》的規定,主要有以下幾點:***1***建設工程專業承包合同的承包人,可以將自己承包的部分工作交由第三人完成,但必須徵得發包人的同意。***2***承包人不得將其承包的全部工程轉包給第三人,承包人也不得將其承包的全部工程肢解後以分包的形式分別轉包給第三人。***3***建設工程主體結構的施工必須由承包人自行完成,不得分包。承包人分包出去的部分工作只能是非主體結構的施工任務。***4***分包人必須有相應的資質等級,承包人不得將工程分包給沒有相應資質等級的分包人。***5***分包只能發生一次,禁止分包單位將其承包的工程再次進行分包。***6***分包人就其完成的工作量與承包人向發包人承擔連帶責任。
建設工程轉包,指承包人將其承包的全部工程發包給他人,或者將其承包的全部工程肢解後以分包的名義分別發包給他人的行為,另外,承包人將工程分包後,未在施工現場設立專案管理機構和派駐相應人員,並未對該工程的施工活動進行組織管理的,視同轉包行為。
2.嚴格把握門檻,精選有資質的分包隊伍
在石油化工分包隊伍資質上,根據《建築業企業資質等級標準》現在主要是有專業承包和勞務分包, 專業承包分三個等級,勞務分包按專業分二個等級。總承包施工企業要對擬使用的分包隊伍施工資質進行審查,並通過幾個專案的合作、考察建立起自己的合格分包方名錄,一旦接到工程,根據工作內容在合格分包方名錄裡挑選隊伍進行分包投標,要杜絕在選擇隊伍上搞個人說了算,靠人情,拉關係,更不能以行賄受賄形式承接工程,要通過公開化的投標報價渠道,公平的競爭機制,根據投標結果擇優選擇分包隊伍。
分包隊伍能力與工程匹配,不要產生轉包現象。在邀請分包隊伍進行投標或根據投標情況進行授標時,要充分考慮到分包隊伍的實際施工能力,要對其管理人員、作業骨幹力量具體數量有一定的掌握,並參考其正在施工的工程進展情況、勞動力使用情況,評價其有沒有能力再承接工程,以杜絕其轉包。
二、強化過程監管,嚴禁以包代管
1.把分包隊伍納入總包商體系管理
現行石油化工行業總承包一級以上的企業基本上有自己的內控體系,ISO9000管理體系和HSE管理體系。總包商要在現場管理中把分包隊伍的管理融入到自己的體系管理之中,體系管理中組織機構設立時,把分包隊伍作為作業隊或班組,質量手冊和HSE作業指導書要及時下發到分包隊伍並進行培訓和指導。
2.加強分包隊伍的現場管理
分包隊伍員工大多為農民工,紀律鬆散,現場意識很差,為了節約成本,其施工所使用的班房、機具、勞保、現場標識等能省就省。所以總包商要規範分包商現場形象,所有進駐現場的班房、工具房、焊機房等要統一顏色、統一標識;在施工現場中做到勞保統一、胸卡統一,各項規章制度統一。逐漸將分包隊伍納入到專案部日常管理、服務範疇,要利用各種形式把企業理念和管理制度及操作規程向分包隊伍延伸。
3.嚴格執行進度計劃,確保施工進度
總包商對分包商進行工程進度控制主要依據是合同工期。專案開工前專案部必須與分包負責人用書面形式簽訂工期合同,合同工期必須在總工期的基礎上提前10～l5%:合同中必須要求分包負責人提供詳細的、可考察到的在施工關鍵階段,施工人員來源的具體組織措施和手段;合同中必須明確規定工期提前或滯後的經濟獎罰詳細規章條例。開工後,專案部必須將總合同工期進一步細化,專案部按照四級進度計劃根據到圖狀況和材料到貨情況制定月計劃、三週滾動計劃,分包隊按照月計劃和三週滾動計劃組織施工。專案部必須對專案工期的實施情況進行跟蹤監督檢查,監督檢查以周為期限進行,檢查中如發現工期提前或滯後不管主客觀原因如何,要按雙方所籤合同現場進行公開獎罰兌現。對照四級進度計劃定期檢查工期執行情況,如果是由於人員不及時到位而產生工期滯後,專案部必須立即會同分包負責人採取諸如加班、加人、突擊等措施趕追工期。如果發現分包負責人沒有突擊人員的來源,專案部必須即時採取有效措施,趕追工期。
4.加強安全教育、培訓和控制工作
按照“誰主管、誰負責”“誰使用、誰管理”的原則,將分包隊伍的安全列入本單位的重要議事日程,嚴禁以“包”代管。分包隊伍進入專案施工,在簽訂工程專案承包協議書的同時,也應簽訂安全生產承包協議書,明確各自的安全責任。在現場施工中堅持“兩手抓,兩手都要硬”生產管理部門和安全管理部門針對本部門的特點應對工程進度、工程質量、施工工期以及安全生產、安全防火、治安保衛進行監督管理,防止和制止“三違”現象,杜絕野蠻施工。在施工現場設立安全曝光欄,把在施工中違反安全規定的人與事以照片形式予以曝光,並將處罰措施予以公佈。開工前,對進入專案的分包隊伍職工,應先組織集中學習,進行三級安全教育、並經考核成績合格者發給安全教育合格證。現場施工時,對特殊作業人員應查驗特種作業操作證,實施有效的監督檢查,以便及早發現和消除隱患,杜絕違章作業的事故苗頭。
5.加強質量控制
按照我國建築法有關規定,總包企業可以將主體以外的其他分部工程分包給其他建築企業,但須對整個建設工程的質量負責。在施工過程中,必須將分包隊伍納入企業ISO9000管理體系中,專案的質量管理體系組織結構直接深入分包隊伍,對分包隊伍負責的分項施工過程要作為施工過程控制的重要監控點。涉及到特殊、關鍵過程的施工專案,嚴格按照特殊、關鍵過程的程式要求進行控制。堅持執行技術交底制度,對施工過程存在的質量隱患及時提出問題,制定糾正、預防措施並嚴格落實,設專人進行驗證。制定糾正、預防措施的良性迴圈,使施工質量呈螺旋上升的趨勢。
6.加強分包隊伍考核管理
在大型專案施工中專業分包隊伍有很多,專案部每個月要對各分包隊伍進行量化考核評分,對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩定等多方面進行量化考核,根據考核結果進行獎勵,並把考核結果上報公司總部備案,作為以後分包隊投標報價加分的依據。
三、實行合作雙贏,共同發展的管理原則
石油化工施工企業要做強、做大,要從施工型企業向管理型企業轉變,從勞動密集型向智力和技術密集型轉變就要大量使用分包隊伍。對待分包隊伍管理問題,應該從大局出發,從長遠考慮,通過合作與考察,在分包商資源庫中挑選一些有資質、講信譽、守合同、有專長的分包隊伍,作為長期合作的夥伴,並確立對內分包對外視為自己隊伍的永久合作機制,這樣在分包隊伍的使用和培養上就要遵循合作雙贏,共同發展的原則。
1.為分包隊伍提供技術支援和培訓支援
要從分包隊伍員工的專業培訓做起,並把經驗和技術向他們傳授,使分包隊伍技術操作技能不斷完善、協調配合及規範作業意識不斷增強、隊伍整體素質不斷提高。中油六建在對分包隊伍培訓支援上做了大量工作,他們利用每年冬休時期,把分包隊的電焊工集中到其公司焊接培訓中心進行輪訓,大大提高了焊工的技能水平。
2.合理的分包價格逐步培養和發展分包隊伍
現今有些總包企業在對分包工程價格上實行的是最低價中標,甚至有些價格連分包隊成本都保不住,這樣就造成分包隊想辦法把工程再次分包給比自己資質更低的隊伍或進行勞務再分包,層層分包也會造成管理上的困難,工程質量和施工安全無法保證,最後蒙受更大損失的還是總包方。分包隊不賺錢,就無法增添裝置,留住人才,發展就無從談起。
3.幫助分包隊留人,促使其相對穩定
在21世紀的今天,人才市場和勞動力市場逐步成熟和完善的時期,勞動力大量流動已成為趨勢,要想留住人才,保持隊伍穩定,就必須有自己的核心骨幹。由於企業性質和實力,分包隊伍不可能有大量固定的人力資源,但根據其實力穩定一定比例的骨幹是可行的,也是其發展壯大必須的。總包商在用分包隊伍的同時,一是要對隊伍中的骨幹力量建立檔案,對其年齡構成、知識結構、施工經歷、技術水平等有一個比較詳細的瞭解和記錄;二是要在分包隊伍施工不飽滿,骨幹人力資源處於較長時間待命情況下,要想辦法給些活幹,以便分包隊伍留住人才。
四、實行人性化管理,維持隊伍穩定
1.要進一步增強以人為本的理念
分包隊伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業,為了石油石化工程建設和我們相聚在工程專案工地,雖分工不同,但性質是一樣的。目前,他們吃、穿、住、行等各方面的待遇,還遠不如總承包商,但他們也是人,也需要關心和幫助。在建立和諧社會的今天,我們有責任、有義務關心和幫助他們。諸如在特殊情況下,解決資金困難、材料供應、裝置維修等問題;為他們安排好一點的住房,幫助解決諸如看電視的條件,組織他們參加總承包商的業餘文體活動;利用節假日給分包隊伍送慰問品,在夏季給分包隊伍送清涼,冬季送溫暖,既有利於拉近雙方之間的距離,又能增進彼此之間的感情與溝通,進而達到促進工程建設順利進行之目的。
2.要激發員工積極性,公正公平對待
在專案施工高峰期,專案部在組織各作業隊、班組進行勞動競賽和評先選模時,各分包隊要與總包商自己的班組一起參與評比,並按照標準一視同仁,在評分時要公正公平,不能厚此薄彼。使分包隊的員工感覺到自己受到尊重,以提高其工作的積極性和主動性。
3.及時撥付工程款,加強分包隊伍薪酬控制
因為發放民工工資不及時,造成農民工鬧事或罷工事件在石油化工施工專案中時有發生。現行的分包企業綜合實力均不強,墊資能力很弱,一旦資金鍊斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或剋扣農民工工資,以維持企業的持續運轉。所以總包商在給分包隊的資金撥付上一定要按照合同的規定,根據施工進度情況及時給與撥付工程款。在日常工作中,總包方還要對分包方員工薪酬發放情況進行跟蹤和調查,防止分包方剋扣或延緩發放其員工工資。
把黨組織活動延伸到分包隊伍中去。各專案部黨支部在開展組織活動時,要邀請分包隊的黨員參加,要充分發揮分包隊黨員的先鋒模範作用。要通過黨支部的各種活動把共產黨先進性教育滲透到分包隊伍中去。在專案實施過程中,黨支部要根據專案進展不同時期的不同情況,有針對性地編髮形勢任務教育提綱,見縫插針、因地制宜地向分包隊員工進行宣傳,明確不同時期的特點、難點和要求,大力弘揚正氣,讓分包隊伍員工瞭解幹好專案的重要性和其特殊意義,認識到一榮俱榮、一損俱損的現實意義。
總之,對分包隊伍的管理涉及方方面面,每一步的工作都要做到有章可循,可據可查。只有如此,才能強化分包隊伍的管理,從而提高施工企業的整體管理質量,推動企業的發展。
參考文獻:
[1] 鄭一平:淺談建築行業對分包隊安全管理對策[J].福建建築,2007.4
[2] 李 超:在質量體系的框架中強化對分包隊伍管理[J].科技資訊,2009.9
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