考核銷售員的指標有哪些

　　營銷是謀定而後動的事情，企業都在盤點指標完成情況，也在盤算下一年的指標設定方法。那麼呢?下面，就隨小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　考核銷售員的三大指標：

　　考核銷售員的指標一、只以結果指標為考核

　　以承包制或無底薪的銷售提存製為典型代表。在剛剛進入市場經濟的時候，很多企業採取這種手段，一些政府機關的許多企業一承包便就算湧入了市場的洪流。現在也有企業採用這種考核手法，如隆力奇營銷系統就採取多級承包制，承包到基層業務員，企業只針對結果指標考核，市場的發展過多的依靠業務人員個人的能力而不組織的能力。雖然也有像安利、雅芳這樣的比較先進的直銷企業還採用類似這樣的做法，但總的來講這是一種“粗放"的市場運作方法。

　　考核銷售員的指標二、以結果指標為主，兼顧過程指標

　　以有底薪有銷量任務的銷售提存製為代表。這是過程指標與結果指標相結合的，以結果指標為主的一種考核手法，也是目前國內中小企業採用最多的。比如福建雅客糖果省級考核指標中，除了銷量等結果性指標處，還有KA終端鋪貨率、KA終端陳列表現等過程性指標。結果指標通常是指銷量、銷售額、回款率，而過程指標通常是指諸如客戶開發、鋪貨率、訂單滿足率、資訊報表傳遞效率、業務人員管理、客戶投訴處理、售點形象維護、新品推廣、促銷效果評估等，根據結果指標考核減弱，過程指標考核加強，企業也漸顯成熟。

　　考核銷售員的指標三、以過程指標為主

　　與銷量關係不大，只有過程指標的考核製為代表，反應出並不是沒有結果指標考核就沒有業績達成的保障。寶潔銷售人員的薪酬體系中，就沒有銷量的考核，他們拿的是固定薪水，而他們對過程指標如資訊報表傳遞、客戶投訴處理、售點形象維護要求的會更多，所以嚴格的地說，這是一種更為完善的考核。

　　銷售指標的三大意義：

　　一、銷售指標於整個企業的市場營銷戰略

　　如前如述，企業對銷售考核指標是重結果還是重過程反映了企業/市場的發展成熟度，反過來，企業在設定銷售指標時必須服從於企業發展階段的整體營銷戰略。

　　結果性指標為導向的銷售指標雖然比較粗放，但在企業發展初期，在戰略還未形成一個系統之前，靠提成或者承包來吸引銷售人員的熱情無可厚非，如前所述，在改革開放之初，很多原本掛靠政府機關的企業承包了出去，還真能實現“搞活"的願望，但是問題在於企業已經有了一定的市場規模，在漸進成熟的過程中，仍用以往單純的結果性指標就顯的不合時宜了。在一個較成熟的市場，仍只以結果性指標考核會掩蓋諸如鋪貨率下降、斷貨現象、業務人員惰性、面對競爭對手市場活動反應減慢、新產品甚至替代產品的出現等等過程性弊端。這些狀況，在成熟的市場上也許一時還顯不出衰敗的景象，然而，這種潛在威脅往往是日後致命的打擊。

　　二、銷售考核指標對營銷戰略實現

　　我們說銷售指標為營銷戰略服務，但是如何能保證我們的銷售指標有效?我們沒有辦法論證銷售指標與企業目標之間有著必然的關係。如果說它是為了提高銷量服務的話，那麼請問，憑什麼說銷售指標一定可以提高銷量呢?業務人員又被銷量逼著壓貨和竄貨而忽視價格體系、鋪貨率、陳列或終端拉動也是可以理解的，因為只有銷量和他們直接利益掛鉤。不合理和短視的銷售指標便是這種涸澤而漁的銷售行為的罪魁禍首，它背後所折射的是企業短視的營銷戰略。

　　三、銷售指標應有適時而變的靈活

　　沒有一成不變的市場，也沒有一成不變的銷售指標管理模式。百事可樂會根據銷售季節的不同、競爭對手的不同、區域市場的不同不斷地修正當月的銷售指標，我們可以看到，這種不斷的調整正是服從於他們的總體營銷戰略的。因為每個行業的營銷模式要求根據不同時節有不同的銷售重點，營銷競爭環境在變等等都要求我們的銷售指標適時而變。

　　企業要把握銷售指標為營銷戰略服務的準繩，並根據經營環境的變化靈活調整銷售指標，才能真正發揮指標管理的威力。