軟體專案成功案例

　　以科學的技術方法、融合現代的管理手段，將軟體專案的實施過程裡於一種規範化的管理之中是軟體專案監理所追求的目標。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　1:

　　王總經營一家小型的軟體公司，為某行業做管理資訊系統。早幾年，工作非常順利，哥兒們幾個乾的得心應手。使用者關係王總一人全部搞定。

　　可是，公司發展大了，專案卻越來越難做了。倒不是因為使用者關係方面，而是專案時間越來越長、遲遲不能結束。在王總看來，手下的幾個高手，現在是越來越搞不定了。技術沒有什麼變化，使用者還是老使用者，是他們的能力下降了，還是他們不想幹了。好象都不是。

　　哪是為什麼?

　　王總一籌莫展，退的心思都有了。

　　我認為主要是因為沒有建立有效的專案管理體系。創業之初，大家都有工作熱情，而且都是團結一致、一門心思想取得好成績，所以在大家的共同努力下，工作就會非常順利。然而幾年後，情況就變了。一方面是因為公司規模的擴大，各部門的組織與協調的不善，就會導致專案完成的困難;另一方面是因為員工的倦怠心理，以及人際關係的微妙變化。所以就要求企業要建立健全專案管理體系。

　　專案管理是通過專案各方干係人的合作，把各種資源應用於專案，以實現專案的目標，使專案干係人的需求得到不同程度的滿足。軟體專案的成功來之不易，成功的機率很小。成功的軟體專案依賴成功的專案管理，而專案管理是企業軟體專案成功的保證。

　　失敗的專案原因很多，在這個案例中我認為主要是因為：人員士氣下降。但很多專案經理以及高層領導都沒能意識到在專案進展過程中人的真正作用和重要性。專案管理中人的管理對專案的順利結束起著舉足重輕的作用，溝通、協調好項?a href='//' target='_blank'>咳嗽憊叵凳淺晒Φ墓丶??/p>

　　分析這個案例，我覺得有幾方面需要注意：

　　首先，專案經理要有專案計劃意識。因為制定計劃的過程就是一個對專案逐漸瞭解掌握的過程，通過認真地制定計劃，專案經理可以知道哪些要素是明確的，哪些要素是要逐漸明確的，通過漸近明細不斷完善專案計劃。階段計劃中包含的工作彙報和下一階段工作安排是掌握專案進度的依據，從階段計劃對照總體計劃，才能一目瞭然地看出工作的進展情況。制定計劃的過程，也是在進度、資源、範圍之間尋求一種平衡的過程。制定計劃的精髓不在於寫出一份好看的文件，而在於運用智慧去應對各種問題和麵臨風險並儘可能做出前瞻性的思考。一旦計劃被負責任地完成，就可以給自己一個和客戶交流與協商的基礎，幫助防範專案過程中各種問題的出現，以及保證專案按時完成。在高技術行業，日新月異是主要特點，因此計劃的制定就需要不斷地完善。反之，如果專案經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，做計劃是走過場，比較隨意，不少事情沒有仔細考慮，就會導致階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。 因此就要求提高專案經理的計劃意識，採用專案計劃制定相關各種知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事後的評估。

　　其次，專案團隊要有集體意識。因為專案團隊內部有時由於角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象;或是各專案成員只顧完成自己那部分任務、不願意與他人協作。這些現象或多或少地造成了專案團隊內部資源的損耗，從而影響了專案的進展。而出現這種情況主要是專案經理的責任，專案經理應當儘快地將工作範圍進行分解，並將分解的工作責任分配給團隊成員，這樣就可以按任務分清每個人的責任。特別是從事高科技的開發專案，更應使人員根據需要相互協作，相互配合，共同完成專案任務。所以，專案團隊內分工協作問題十分重要。專案經理應當對專案成員的責任進行合理的分配並清楚地說明，同時應強調不同分工、不同環節的成員應當相互協作，共同完善。

　　最後，還要注意管理工作中人員的溝通。溝通的目的是為了兩個人之間的交流，對於交換資訊、拓寬思路和統一認識，溝通的作用巨大，而且很多時候是必不可少的。要了解和關心每一個專案組成員，這種關心不是表面工作，不是說兩句冠冕堂皇的官話，而是將關心落實到實處，瞭解每個成員的長處和不足，安排工作時儘量發揮他的長處，多交流，一旦有人攻克了一個技術難題，取得了大的進展一定要當眾給予表揚。另外若有成員在工作以外的方面遇到問題，也應該力所能及的給與幫助。總之，要將心比心、設身處地為下屬著想。專案經理在工作中要以身作則，勇於承擔責任和壓力，實行恩威並重的管理策略。管理要講藝術性，在一個專案組內有的人工作積極，而有些可能很懶散，得過且過，對於工作態度不積極的成員要分析原因採取相應措施，進行監督和控制，必要時候可以採取一定的懲罰手段。

　　如果我是王總，面對這種困惑我不會放棄，因為這不僅僅是一個人的成就，這是好朋友們同甘共苦拼搏出來的，怎麼能遇到困難就畏懼不前呢!我覺得應該和專案人員們推心置腹地好好談談，既然不是他們不想幹了，那就一定有別的原因，只有找出原因才能對症下藥。另外，更重要的一點就是嚴格專案管理機制，創造和保持一種使專案順利進行的環境，使各項工作有條不紊的進行。雖然這個案例在專案的進度上出現問題，但這絕不是單純的一方面，它反映了整個專案管理機制亟待改進提高。

　　通過這個案例，我認識到一個專案經理並不好當，不僅要制訂周密的計劃，還要及時管理變化。尤其是在當今社會中，一切都是專案，一切也將成為專案。專案管理是一門學科，也是一個專業，更是一種職業。只有努力學習專案管理相關知識、技能，在實踐中鍛鍊提高，解決各種各樣的問題，才能使專案管理工作越做越好。

　　經典的軟體銷售成功案例：

　　一. 專案的幾個基本情況： 1.公司：一家集團公司下有印染公司產值1個多億，鞋業及服裝公司。 2.機會的來源：是在朋友聚會時挖掘出來的，

　　一位老兄聽說某公司正在考慮上ERP軟體系統，但具體的情況不清楚，他只能給我提供此公司名稱。發現商機的途徑很多

　　二. 銷售過程：

　　1. 前期瞭解：在第一時間開始收集該公司的資訊，業務模式、公司實力、老總的管理風格等資訊。從收集的資料中，

　　整理出該公司早期是是一家民營企業現發展壯大成集團企業。公司有10年的歷史。老總非常重視企業的管理文化，公司的發展步驟非常穩定，沒有太多的波折，

　　業績好等資訊。有這麼好的發展史和業績一定希望選擇專業的、好的軟體

　　2. 建立聯絡：在對該公司有了一個基本的瞭解後，我開始接觸該公司。這個過程比較瑣碎而且有波折。 一開始，我希望能找到具體的經辦人，

　　瞭解此專案在該公司的進展情況及其需求。撥了N個電話，轉了多個部門，對方告之：此專案我們已經定了，軟體公司不要在煩我了。這個情況雖然不太好，

　　但幸運的是，此公司的一位會計把負責此專案的一個高管姓名及聯絡方式告訴了我。另外，此公司確實要上這個系統，也摸到了此公司上這個系統的幾個原因。

　　早期曾用了另外一家公司的財務+進銷存系統。因使用上出現了一些問題，希望重新選擇供應商。要獲取真實的客戶資訊一定要找對人 下面的人搞不定，

　　看來只好直接聯絡此公司的高管了後來才得知此高管是董事長的兒子。打這個電話前，想了很久，講什麼、怎麼講。可是，電話打過去，偏偏是其祕書接的。

　　我是動之以情，曉之以理，但結果還是不能同這個高管直接通話，只能留下聯絡方式、由其代為轉告。無奈之下，只好想別的方法。等了一天，對方沒有給我電話。

　　我只好再次致電此公司的前臺，騙來了此高管的Mail信箱。當即，寫了一封簡訊信的內容不再羅列，給他發了出去，希望他能看到。

　　有時候藉助E—mail 來溝通會有意想不到的效果 ，第二天的臨下班前，我接到了此公司的一個電話，主要意思是：受此高管委託，由其處理此事，

　　希望能在某時看看我們的產品等。接完電話，我是長出一口氣，運氣不錯。

　　3. 第一次會晤： 帶著準備好的ppt，拎著筆記本，我就殺到了此公司。不巧的是，他們在開會，我又等了半個多小時。 等他們的會結束了，我被領到了一個小會議室。

　　跟裡面的幾個人交換了名片，我沒有發現那位高管的名字，跟我見面的只是一些執行層面的人。就這樣開始了演示，針對這些人，我重點講了軟體的易用，靈活，

　　能對他們工作帶來的幫助等。演示開始20分鐘左右，一個人匆匆進來了，著裝非常普通。但我觀察到，此人一進來，其他人馬上安靜了下來。我猜想，

　　應該是關鍵人物到了。 我決定賭一把，把以前演示思路調整了一下，開始著重演示軟體的管理思想，主動出擊。幾個尖銳問題提出來，我看幾位中層面色越來越難看，

　　那位高管的眼光也開始思考起來了，可能那幾位中層現在後悔要我到這裡來，指出他們的缺點。到時候了，我現在要把他們公司美好的未來描繪出來，講的過程中，

　　我看高管有些興奮了。這個時間，我就很肯定的告訴在座的人，要達到這個未來，用我們的解決方案是最好的選擇。演示結束時，此人主動把名片給了我，

　　我猜對了，而且希望我給他兩天時間，思考一下，然後在作一次交流。針對不同的演示物件應採取不同的策略。要善於抓住客戶的關鍵需求，對於高層來說，

　　更多的是關注軟體所能帶來的管理價值 通過這次的接觸，我初步認為此人是一個比較理性的，而且在這個公司是有非常大的權威。

　　主攻方向放在這裡不會有太大的問題。判斷對方人物的個人風格

　　4. 第二次交流： 過了兩天，我接到了此高管祕書的電話，希望能再安排個時間見面，談什麼內容祕書不知道。我想，這次應該以“打消其購買其他軟體的想法”為目的。

　　建立我們的優勢為此，我請了一位實施顧問跟我一起赴約，這次溝通的效果非常好。此高管和盤托出他的想法，其中一些管理上的考慮，下面的中層都不清楚。

　　此人把想要達到的效果講了出來，其中，有一些我的軟體是解決不了的。同時，我也從他的嘴裡知道了具體有那幾家和我們競爭。我沒有馬上給他答覆那些需求能滿足，

　　那些不能實現。只是約定我給其提供一個書面解決方案。 通過這個回合，我感覺我佔了上峰，我的競爭對手用產品來推銷，我用管理思想來銷售。我當時想：

　　如果排除後期商務上的價格因素，我有80%的可能拿下這個單子。

　　5. 方案反覆： 第二次溝通結束後，我詳細整理了他的需求，重點在他提到的幾點目前，軟體實現不了的功能。我寫了一份詳細的方案，那些能實現、那些變通實現、

　　那些不是我們能解決的等等內容，當然包括價格等內容。然後講此方案給其快遞過去了。為什麼沒有迴避那些實現不了的功能呢?主要是因為，

　　競爭對手同樣也解決不了這些問題。我要給他一個誠信的印象。把大家都不能解決的需求主動告訴客戶以取得對方的信任 方案遞交幾天內，

　　我一直沒有等到對方的回覆。我有點開始懷疑以前我的一些判斷。是不是哪裡出現問題了?我這幾天特別苦惱，老是惦記這個專案。可以往的經驗告訴我，

　　不能操之過急。催的太緊，前期的優勢局面容易丟掉。我感覺這個階段，此公司正在內部討論這個事情，這個需要一個週期。我決定等幾天。

　　在方案遞交後的10天左右，我快要頂不住了，想採取一些措施促進的時候。我接到了此高管祕書的電話，希望我過去一下，而且要求我帶技術人員。

　　我心中大喜，離簽單不遠了。我同技術工程師前期商量了一下，主要交代了一些：那些功能可以作，那些需求堅決不作的意思。 又一次同此高管見面，

　　他也叫上了其公司的IT主管，開始討論軟體的功能問題。會議開的很激烈，主要的矛盾集中在一些軟體實現不了的，而其公司又感覺必須要的功能上。

　　大家為了怎麼實現這些功能，由那一方去做的問題爭論很大。會議開了幾個小時，雙方彼此都有讓步，方案基本認可了。但同時，此高管開始要求我進行價格折扣了，

　　一個典型的地方人風格，分釐必爭，而且拿出了其他家的價格來壓價。對手的報價低得離譜，但因他們在產品及客戶關係沒有優勢我實在是接受不了他的出價，

　　他的價格已經超出了我的許可權，而且，我也沒談價格的心裡準備，這一點是我疏忽了。到快結束會議的時候，他講：希望我能回去跟老總商量一下，

　　又講了很多讓我們降價的理由。我在當時，很明確的告訴他，雖然我很想作這個單子，但這個價格我們從來沒有做過，而且基本上不用告訴老總，

　　即使向上彙報，也會被否決掉。這次的交流就這樣結束了。

　　6、商務談判： 回來後，我開始琢磨怎麼把價格這一關過去。即要讓這個高管有面子，我又有一個合理的利潤空間。這個時候，一些朋友勸我報個特價，

　　老總肯定也會批，儘快簽單回款。我想不太合適，如果能安排雙方老總見一下面，這個價格問題會很快解決。“如何用合適的方式安排兩個老總見面”這個問題，

　　又困擾了我一天。最後想到了一個方法，打著請此高管到我公司實地考察分公司。結果兩個老總喝了杯茶，談了寫風花雪月的話題後，

　　單子就已以一個折中的價格簽了。

　　專案體會：

　　1、 前對專案背景的分析很重要。

　　2、 抓住客戶主要需求切入，並建立優勢。

　　3、 發現問題，引導客戶，擴大客戶需求 客戶需求是我們能解決的。

　　4、 把握關鍵人物及關注點。

　　5、 把握節奏，步步為營。

　　6、 有所為，有所不為 。