企業品牌營銷成功案例解析

　　在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是小編整理的相關資料，希望對您有所幫助。

　　一

　　大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案

　　2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。

　　看著越來越糟糕的資料，老高越來越膽戰心驚。

　　老高是某著名快消品本文稱為A企業的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，後邊大片庫房，近百臺車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。

　　可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什麼!

　　與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?

　　但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。

　　終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業“友誼的小船說翻就翻”之後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標杆客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

　　逼迫在花樣翻新

　　2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

　　但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。

　　首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;

　　其次，競爭越來越激烈，為了搶佔份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。

　　2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出“轉型”戰略，要點是“產品升級”“管理複製”和“費用檢核”。

　　其一，開發、推廣幾隻高階產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;

　　其二，強硬要求經銷商複製廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用“排他性”條款高效佔用配送資源;

　　其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

　　在營銷高層看來，“轉型”成功的關鍵就是“費用檢核”，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計瞭如下流程：

　　1.任務分解

　　任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後，經銷商領到的任務要高出“增長40%”的目標不少。

　　2. 合同簽訂

　　要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

　　由於是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

　　3. 費用逼迫

　　首先，將公司產品進行梳理，將數只佔銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標準，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低於95%，分坎級扣除一定比例，要是低於70%，那一分也沒有。設定70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

　　其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低於這個數，促銷費用只能報銷50%。

　　最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。

　　最後，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。

　　過度逼迫引發的“血案”

　　2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。

　　問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：

　　1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續衝量，如此反覆迴圈。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。

　　2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高階產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至於返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。於是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

　　3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

　　4.再看“產品升級”策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假資訊，於是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。

　　5.雖然後來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手裡，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什麼!

　　老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新化名很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，並且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態“必須完成”外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!

　　老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

　　隨後的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什麼鋪市率不足啦，什麼終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

　　比老高更悲催的是老劉。

　　兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商，而且還開設了不少終端“專營”店。周新大加讚賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那裡帶。

　　這兩年，周新用老劉這個標杆去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。

　　標杆沒有起到標杆的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

　　因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

　　老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

　　與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及並不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。

　　於是，2016年3月，春節剛過，老高就不幹了。

　　拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

　　在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支援這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

　　至於許多廠家強調的“轉型”，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產品升級”，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

　　老高放棄代理時，周新還說：“我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?”

　　可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位執行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。

　　反思：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?

　　1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子裡

　　像老高那樣自願退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什麼“專營”代理商，搞什麼終端品牌“專營”店，那隻會成倍放大經營風險，到最後，只能被迫接受廠家設計。

　　經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，裡子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

　　經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。

　　只有多元化設計，才能有效對衝廠家侵蝕利潤的潛在風險。

　　2.聚焦渠道分類管理建設，不要“貪多求全”

　　對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準，那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯絡的渠道，能不能鋪貨?!

　　但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。

　　因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的“有效鋪市率”界定，不能不管什麼終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

　　終端網點臺賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分型別，而要逐步建立基於銷量劃分終端型別的模式，再明確不同終端型別的基礎鋪市品項，每類產品的大致週轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。

　　3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化

　　很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

　　經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存週轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。

　　4.優化內部管理，規避不合理的管理複製，減少隱形管理成本支出

　　經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要匯入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。

　　尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理複製。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那麼“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對衝基本工資的成本支出”，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

　　二

　　一家網咖居然禁菸?

　　1998年網魚第一家店鋪上海封雨店正式開業。

　　2007年網魚成為上海第一傢俱有連鎖經營資質的民營企業。

　　2009年網魚網咖創始人黃峰首次將“網咖+咖啡”相結合的業態引入中國大陸。

　　2011年網魚下轄直營門店有60多家。

　　目前開業及簽約500多家門店，進入50多個城市，會員超過600萬，年底將突破800萬。

　　在如今，電腦已經如此的普及，人們已經漸漸地從過去對網咖的依賴中脫離出來了，網咖行業日漸衰退，可為何網咖不僅沒有沒落，反而成了引領網咖行業的先鋒呢?

　　傳統網咖帶來的不良印象

　　“在接觸網魚網咖之前，網咖我就去過三次，還是迫不得已地去查詢考試成績。”網魚運營副總監王澤波說。

　　沒錯，早些年網咖雖然很火，但並不是被所有人接受的，至少它帶來的不好印象阻止了一部分本來想要去網咖消費的人群。又髒、又亂，還差勁，就是一些消費者的評價。

　　因為傳統網咖大多選在房屋租金低廉的地方，甚至比較偏僻，周圍環境比較複雜，前去消費的人群魚龍混雜。傳統網咖往往限於空間狹小，沒有服務觀念，在這樣一個只以盈利為目標的不合理空間內，總是充斥著刺鼻的煙燻味和吵鬧聲，經常還會發生一些治安事件，給前來消費的顧客造成了極大的困擾。

　　隨著網咖行業的發展，這些不良印象在大眾心中深深埋下了種子，甚至不少人認為，去網咖的都是不良少年，網咖裡的消費者，總是與城鄉接合部的殺馬特造型聯絡在一起的。

　　“禁菸”開啟了一個新業態

　　網魚意識到了這些問題。於是他們做出了一個顛覆傳統觀念的決定——禁菸。

　　2010年《上海市公共場所控制吸菸條例》出臺，網魚開始實行了禁菸制度。“我沒想到，網咖竟然能有禁菸意識。”這對於消費者的傳統觀念來說完全是一股強有力的衝擊。

　　是啊，網咖怎麼可能禁菸，這不是把既有顧客往外趕嗎?但是網魚就是這麼做了，並且打出了“給顧客創造健康快樂的生活”的理念。

　　顯然，網魚此舉意在迎合現今消費者對於健康舒適環境強烈追求的意向。這意味著網魚在重新定位消費人群。

　　“禁菸”為網魚開拓了一片新的藍天，這也就是為什麼網咖這一業態能夠獲取市場認可並找尋取得連鎖規模這一大的突破口。此舉對於網咖來說不僅僅是停留在環境得以改善這一層面，而是打破了消費者的傳統認知，將網咖推向網咖，將網咖的消費面向了新一代的人群。

　　那麼，網魚消費的人群都包含哪些層次呢?

　　王澤波告訴我們，網魚的消費人群是複雜的，年齡集中在18～35歲之間。這部分人的時間層次也比較豐富，顧客消費時間層次的豐富帶來了經營層次的豐富。

　　在正常的觀念中，情侶消費、白領消費、商務消費人群在想要休閒娛樂之時會去一家地處偏僻、室內煙霧繚繞、魚龍混雜的網咖嗎?不會的，大家對網咖不安全環境都會牴觸。網魚一“禁菸”，立刻就會改變人們對網咖的不良印象，讓網咖變成一個正常、健康的娛樂場所。

　　其實“禁菸”在一開始的實施中，結果是令網魚沮喪的。因為，在網咖傳統的消費人群佔比中，菸民是極具代表性的一類人，禁菸措施難免會導致部分消費者離去。

　　“這對我們是不利的。”王澤波說，“但是，我們的目光不應該只停留在初期。雖然我們丟失了這樣的一部分消費者，但是網魚同樣開拓了一批新的消費人群，中高層階級的消費者，他們的消費能力和水平會更高，更加認可網魚的服務理念，網魚將會成為新消費人群娛樂休閒所考慮的場所。”

　　這就是一種顛覆，一種新的開拓。為了進一步俘獲新時代的消費人群，網魚還在努力進行一次又一次的更新迭代，為服務消費者增添著新的元素，營造著更為舒適的氛圍。

　　那麼，在網魚變遷的路上，都有哪些特殊的地方?

　　網咖的元素並不只是電腦

　　傳統網咖消費的目的很簡單，就是去網咖上網娛樂，這樣的消費方式在現今看來，是頗為單調失色的。如今消費者的追求是充滿多樣化的，因此網魚也是首家將“網咖+咖啡”相結合的業態實施應用並且推廣的。

　　在這裡，網魚不僅可以給顧客提供現磨咖啡，還可以提供奶茶、西點等，一改以往網咖極具代表性的低端食品：方便麵。

　　為了給顧客營造舒適的上網環境，網魚還提升了裝修標準，以愜意的風格搭配舒適的沙發，這是網魚2.0的模式，給消費顧客帶來了耳目一新的感覺。

　　有人會問，他們為什麼要選擇去網咖上網?電腦不是哪裡都有嗎?

　　“顧客喜歡網魚舒適的環境，更喜歡在網魚這裡得到多人的娛樂、社交的滿足。”王澤波說。

　　顧客在家也可以玩電腦。就單拿遊戲來說，你開著語音和朋友一起玩遊戲，跟你在網咖面對面地與朋友交流著玩，不一樣的是什麼呢?

　　氛圍。

　　是的，一種社交氛圍，這是你一個人在家看不到、摸不到的氛圍。網魚就是致力於給顧客營造這種氛圍，使氛圍更加極致，使他們身心滿足，這也就是為什麼顧客對於體驗的追求愈來愈高的潛在原因。

　　如今，網魚已經推出到4.0模式，以交朋友、打造多功能遊戲空間、新產品三大亮點重新定義網咖模式，首次採用自主研發的“魚桌面”系統。

　　網魚網咖區的分類逐漸豐富起來，有休閒區、情侶卡座區、對戰區和日式包房等，這些大都是簡約的風格。不同的空間組合以價格區分，休閒區多采用木質元素，卡座區則適合情侶顧客，注重私密性;對戰區適合三五好友互相結伴對戰;日式包房有榻榻米的主題場景。電腦主機全部是蘋果iMac，並配上游戲專用的背光機械鍵盤和遊戲耳機，圓弧六面設計的白蠟木實木桌，全部配時尚的金屬風格沙發座。

　　自主研發的魚桌面以及移動APP魚泡泡，方便顧客儲存自己的使用習慣，每次登入都是自己的介面。

　　隨著電子競技的日漸鼎盛，網魚更是積極參與其中，與電子競技公司合作，包括賽事的組織與直播。為此，網魚還專門在網區分類裡增加了開黑房。黑房的營收甚至可以佔到整個網咖的30%，雖然價格很高，依然供不應求。

　　隨著手遊的不斷衝擊，網魚以電腦為主的理念也在隨之變化。在網魚，已經有相當大一部分割槽域是專門為消費者設定的手遊空間，給顧客提供了各種電源插座，方便消費者。

　　手遊的隨時隨地性是網魚顧忌的，但網魚正在探索一種模式，讓手遊消費者願意第一時間選擇去網魚享受手遊。

　　就算是聯合手遊電子競技，也已不能吸引顧客總是選擇在手遊區消費，但是總有那麼一個元素，會吸引顧客來網魚。網魚追求的，是消費者想起手遊，依然會想到網魚網咖。

　　網咖徹底改變了傳統網咖為人詬病的幾大缺陷：

　　1.沉迷。從網魚網咖的大資料來看，全國上機時間是4小時，北上廣深平均上機時間為3.5小時，基本是一個月來網魚網咖一次，網咖已經是一種全新的休閒方式，而非傳統意義上的沉迷網咖。

　　2.賺小孩子的錢。網魚網咖是嚴控身份證登入，18歲以下未成年人無法入內，這是管理紅線，絕對不會出問題。

　　3.魚龍混雜，滋生不安定因素的人群。這在網魚網咖也不存在，網魚的店鋪都是開在鬧市區。

　　加盟的賬本

　　王澤波說：“早期做投資，經驗不足，選址不對，虧了好多。但在後來，每一次選址都會越來越謹慎。”

　　網魚的選址絕不是隨隨便便的。從門店選址看，大致分為五種型別，A級核心商業區的街鋪，次級商業區的購物中心或辦公樓裙房，大型居住區的社群商業，大學城和純社群街鋪。

　　“一個好的地方可以解決你70%的收益。”王澤波強調。

　　網魚網咖客人，平均單人用機時間為4小時。核心商圈門店工作日翻機率3次左右，週末則有4～5次翻機。每臺電腦平均佔用使用面積為3.8平方米推算，門店的單機收入約58元/天，其中核心商圈達到有120元/天。全國門店的平均單機收入約55元/天。根據投資模型，使用面積380平方米的門店，年總收入約372萬元。

　　從成本角度看，網魚網咖租金佔營業額比例約為20%，比如，上海A級商圈門店的平均租金5元/平方米/天，租金最高為7元/平方米/天，位於淮海西路襄陽路口的街鋪。全國A級商圈租金則在8元/平方米/天左右;基於網咖24小時營業的特點，不僅要求物業有專用通道，兩班倒服務，每家門店需求8～10名員工，因此，人力成本佔營業額比例約15%。

　　網魚網咖門店需求使用面積350～400平方米之間，可配置100～120臺電腦，平均單機投入2萬元左右，單店投資額約在280萬元左右，平均投資回報週期28個月。

　　網魚網咖的連鎖擴張是迅速的。“我們持有開放的態度，並且擁有一套完整的體系，能夠做到讓加盟者放心。”王澤波說道。

　　其實，早期的網魚網咖一直是直管經營的，也就是說，如果你想加盟網魚，那麼你的所有經營事宜都是要網魚來直接管理的。而今，隨著連鎖規模的擴大，網魚也認識到，這樣的直管模式已經不能適應市場的需求了。

　　2014年網魚網咖正式推出加盟合作，目前全國大部分門店已轉為加盟店。加盟店也是由網魚網咖統一進行管理和運營，加盟者僅作為投資方，並以該店管理組的身份管理加盟店，但必須經過總部的培訓，並承擔房租和物業費。品牌方收取每臺電腦3000元的加盟費，上限30萬元，並有加盟保證金10萬元，每年提取營業額的5%作為管理費。

　　在運營過程中，遇到店長不能解決的問題，網魚則會通過全國大區總部，加盟商服務部，責任專員來按級解決。

　　但是，隨著加盟商的日益增多，就連這樣的方式似乎也已不能滿足，所以，網魚網咖決定將加盟商也納入到培訓流程，讓加盟者直接參與經營。

　　與此同時，你可能會有一個比較初始的疑問，加盟商可以選擇加盟的類別有很多，為何要去選擇網咖這一類別呢?很簡單，第一，網魚擁有成熟的加盟體系，能夠合理地幫助加盟商解決在門店運營方面所出現的問題。第二，不斷優化的加盟體系，在已有標準的基礎上降低了加盟門檻，解決了部分加盟者資金不充裕的問題。第三，回收成本快，在網魚合理的門店佈置、安排經營之下，兩年之內就可以完成門店整體投入的成本回收。

　　其實，從網魚的禁菸掀起了網咖的新浪潮開始，網魚就已將消費的需求、舒適的環境、合理的空間、精良的裝置、到位的服務、良好的選址等諸多元素融合到了一起，並且不斷更新換代、與時俱進。網魚營造了一個全新的業態，將網咖消費的觀念、方式和認知帶到了一個全新的境界，圈住了非常具有潛力的消費人群，帶動了整個行業的前行。

　　顯然，這是又一個消費升級的範本。

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