品牌營銷策略理論分析及案例

　　在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　臭美：用O2O方式實現美容美髮的從1到N?

　　領教了傳統美容美髮店辦卡、充值、推銷之後，決定試試不久前看到的“臭美”App，體驗一把它宣稱的不用辦卡、不會推銷、高性價比、高質量服務。

　　總體感受如下：

　　預定方便。基於LBS的臭美客戶端會顯示你周邊的店鋪名稱、距離，只要你是註冊使用者，點選進去，會顯示這家店各專案的預定數量、原價、臭美價和相關評論等。

　　體驗尚可。整個過程確實沒有碰到那些尷尬、煩人的推銷。如，美髮店總要問的用什麼洗髮水?辦卡了沒有?但要說是愉快的體驗，則沒有。雖然沒有推銷，但店員的熱情沒有了。

　　價格偏貴。高階髮型師洗剪吹，打折後58元，不算便宜，跟不打折68元其實差別不大，網際網路思維體現很不明顯，沒有什麼特點。

　　服務一般。臭美App上所宣稱的標準化服務，享受無線WiFi、飲料什麼的，基本不見，更不用提什麼標準化的服務和流程了，就連態度也是冰冷的。

　　我的目的不是在這裡說說用一個App預定和體驗理髮的體會。目的是，網際網路+美容美髮，能否實現臭美宣稱的“用O2O方式實現美容美髮的從1到N”?

　　我的觀點是：從1到N沒啥意思，要做應該做到從0到1，從1到N是做傳統的加法;而從0到1則是“網際網路+美容美髮”，做的是一個顛覆性的事業，是乘法。不知道臭美從1到N還這麼興奮原因在哪裡?

　　沒有創新的臭美

　　首先，這不是一個新模式。臭美就是要做一個平臺，但這個平臺還不如淘寶、天貓的平臺模式。天貓進駐了之後，可以獲取流量，不用自己線下開店，雖然在獲取流量的時候，也要進行一些宣傳，但總比線下開一個店，承擔高額風險好啊。臭美是有流量看店的具體位置，還得要線下開店。也就是說，淘寶、天貓你必須進駐開店，是剛性要求;而對臭美來說，商家並不一定非要進駐臭美平臺，不是剛性的需求。

　　其次，這不是一個好模式。商業模式好不好，不是對自己好就好，而是要讓這個生態鏈上所有參與者的價值和利益都可以得到提升。是不是利益共同體更多、更開放的進行合作，這才是判斷商業模式好壞的充分必要條件。所謂萬物生長，不是你自己一個人生長成參天大樹，而在你周圍則寸草不生。

　　臭美也不是團購。上團購平臺是為了獲取流量，獲取完了大家利益分成，這種平臺控制不了商家。臭美要參與具體的服務甚至運營中來，它有很多自己的規則。實際上，商家被臭美控制，還得承擔開店的費用和風險，原有的模式被替代：不能辦卡，新模式執行下去，就是店家被完全控制，對商家是有很大風險的。

　　再次，新模式未必走得遠。臭美宣稱解決了消費者未被滿足的需求，核心是消費者被商家用會員卡捆綁、不自由，沒有更好的選擇。我個人覺得不完全如此。其實對一個住所相對固定的人或者家庭，選擇好一家美髮店，幾年內很少更換，除非不滿意或者這個店倒閉、轉讓，很少更換。

　　會員卡是非常好的培養消費者習慣和沉澱消費者的方式，可以穩定客戶、源源不斷帶來客戶。也就是說會員卡可以“捆綁”和穩定客源，還可以讓商家提前拿到一大筆預付款。你可以說這對消費者有風險，但從另外一個角度來說，消費者也獲得了折扣，也算是一種補償。至於說到退款難、倒閉或者轉讓後顧客怎麼辦?這就涉及監管問題了，我覺得不是不能解決的，並不是真正的痛點。

　　目前臭美這種模式，對新店而言，有吸引力，因為新店沒有客戶，需要流量，生意好的店，位置好的店則不需要，因為本身就有流量，而且會員卡的方式比這種平臺散客要靠譜得多。另外，從消費者角度來說，換來換去理髮、美髮未必是好的選擇和體驗。

　　最後，小米模式?算了吧，你學不會。小米的高性價比、發燒級定位、粉絲經濟、生態鏈模式，豈能輕易學到?做一個平臺你都難，還談什麼生態鏈，還談什麼標準化產品和爆品，簡直天方夜譚。做不好平臺商業模式，後面都是空中樓閣。

　　平臺是第一步，怎麼建立起來，並有影響力?高性價比的體驗產品才是關鍵，理髮可以更便宜嗎?甚至可以免費嗎?這樣帶動其他產品的銷售、使用者的聚集、商家的加盟，這才是小米模式。

　　不是從1到N，而是要從0到1

　　深圳有14000家美容美髮店，現在臭美合作800家，至於它說的很高的門檻，我實際體驗了，門檻不是很高啊。如要求生意好、開業3年以上之類的條件，大家知道，實際上做不到的。為啥啊?前面已經說了，人家做得好好的，幹嘛要加入進來，受你控制啊，多年開發的優質會員，鐵桿粉絲難道都讓給別人?所以，讓開業多年，生意很好的店加入是不可能的。參加臭美的店，基本是要麼開業不久，要麼生意一般的店，才加入這個平臺。當然道理很簡單，他們都缺流量、缺顧客，不缺顧客還加入幹嗎呢?

　　一個市場，一般20%～30%的店鋪會比較賺錢，40%～50%盈利一般，20%～30%不怎麼賺錢或者虧損。要擴大規模，讓盈利一般、不怎麼盈利的實現盈利，這個模式才能走得通，快速佔據50%以上的市場。

　　所以，先要讓開業不久的店、生意不太好的店加入，迅速覆蓋這個市場，要規模、要速度——這個規模是：第一，使更多店加入，第二，覆蓋更多的使用者。

　　如果你讓好的店加入，一來成本太高，二來效果也不好，理由前面已經說了好幾遍了：生意好的店，不理你!800家店，佔14000家店的1/15，太少，至少要達到50%以上。

　　這時你再看，這個市場就被炒作起來了，這叫先易後難，而不是先難後易。

　　到時這些搞不定的大店、連鎖店不是一樣去找來嗎?你有平臺，關鍵的是你有大量的使用者，使用者在一定時空內相對恆定，你搶佔了50%或以上的客戶資源，那些大店、連鎖店不慌嗎?還會無動於衷嗎?

　　這樣的“網際網路+美容、美髮”才有效果，這才是顛覆式創新!

　　至於新商業模式、平臺、生態鏈，隨著業務不斷髮展，會隨時變化和找到更新方式。未來是什麼?可能大家都沒法預測，唯一知道的就是不斷地去嘗試和創新。

　　二：

　　“巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略

　　星享卡的“升級”體系

　　在全球咖啡廳做生意，最好的有兩家，星巴克和COSTA，店鋪或者對面，或者相鄰。某天，星巴克發現最近生意不太好，而COSTA卻一直穩步提升。於是派人打探，原來COSTA採用了新營銷策略——會員打折卡。

　　一張會員打折卡，能有什麼威力?我們周邊很多會員卡，好像都沒什麼用……但COSTA的玩法不同。

　　當你走進COSTA咖啡點了一杯36元拿鐵並準備付款時，服務員告訴你“先生你這邊價格36元的咖啡，今天可以免費得到。” “怎麼得到?” “很簡單，你辦理一張88元的打折卡，這杯咖啡今天就是免費的。並且這張卡全國通用，你可以在任何時候到COSTA咖啡消費，都享受到9折優惠哦。”

　　結果資料表明，有70%左右的客戶都會購買這張打折卡。你有沒有發現這個一箭雙鵰之計，有多麼巧妙?

　　① 擴充消費者第一次消費客單價。我們來算一筆賬：如果每天有100個使用者，每人消費36元，銷售額就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，利潤就是：3200元。

　　那麼推出打折卡之後呢?如果向100個人介紹，有70個人購買了打折卡，就是36元×30人+88元×70人=7240元，如果每張卡的製作成本是2元，那麼利潤就是：6700元。客戶數量不變的情況下，利潤增加了一倍。

　　關鍵是，使用者還感覺自己佔了便宜。對於使用者來說，咖啡的價值是36元，所以辦一張打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然後這張卡以後還可以持續打折，很好。

　　真實的情況是什麼?其實就是多花了53元，什麼都沒有買到。打折是建立在你消費的基礎上，你不消費，這張卡對你沒有半毛錢用，就算你消費，也是給咖啡店持續貢獻利潤。

　　② 鎖住消費者。當你響應了COSTA咖啡的主張後，獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間，其實他們已經鎖定了你的消費。COSTA咖啡與星巴克定價接近，當你下一次喝咖啡的時候，因為打折卡，所以基本不會考慮星巴克。

　　於是，星巴克的應對策略就是，推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同，但營銷策略接近，也是在你消費的時候，告知咖啡免費，然後售卡給你，但是這張卡不能打折，可以積分，還有一些優秀的設計，例如：

　　親友邀請券：是指你一次性購買兩杯時，只需要付一杯的錢 含三張;

　　早餐咖啡邀請券：是指你早上11點之前購買任意中tall杯飲品，免費;

　　升杯邀請券：是指你購買大杯飲品，只需要付中杯分量的錢。

　　這些設計可以讓你邀請小夥伴一起喝咖啡，其實就是讓使用者幫他們“抓潛”，後面兩張劵的設計，主要是讓使用者感覺票價值得，並且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處，在於設計了“升級”體系，因為人們天性就喜歡升級。

　　集齊5顆星時，就會升到玉星級啦，玉星級又有各種優惠，而玉星級之後又會有金星級! 1積分=1塊錢，50積分=1顆星，也就是說，你夠“250積分=5顆星”時，可以升為玉星，大概8杯咖啡左右。

　　你有沒有遇到“價格陷阱”

　　看到星巴克的點餐牌，能從中發現什麼?不錯，不管是什麼產品，中杯、大杯、特大杯之間的價格差都只有3元。這是為了讓客戶在對比中自動前進，選擇大於等於“大杯”。對於一杯30元咖啡來說，選擇大杯的客戶高達。而當你決心購買大杯的時候，興奮地發現特大杯只要36元……

　　就這樣，客戶自己在內心已將價格錨點一步步拔高，然後說“服務員，我要大杯”。注意，服務員沒有引導你的消費，是你自己的決定。這是由大腦本來的運作機制決定的。

　　①人們經常會放大自己的需求。我們經常認為自己是理性的，其實不然。當我們選擇“杯型”的時候，幾乎會忘記自己能否喝下這麼多，只會盲目考慮買哪個更划算。

　　② 人們對產品的價格沒有認知，只會在可見的空間內對比。

　　美國《經濟學家》雜誌做過一次實驗。以前他們的賣雜誌都是賣兩個版本，一個是實物版本，100美元;另一個是電子版本，內容一樣，60美元。通常80%的人會選擇電子版本，20%的人會選擇實物版本。

　　這樣的銷售額為：60美元×80人+100美元×20人=6800美元。他們的預訂量遇到了瓶頸，也就是說如果訂購人數不增加，要增加銷售額只有一種選擇，就是增加客單價。

　　後來，有人為其選擇了這樣的營銷策略：什麼都沒有改變，還是那兩個同樣的版本，同樣的雜誌內容，但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發生變化。方案如下：實物版100美元，電子版60美元，實物加電子版105美元。

　　如果是你，你會選哪個?結果是，80%的人選擇了“實體加電子版”，10%的人選擇了實體版，10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下，銷售額增長到了10000美元。

　　不難發現，其實人們對價值的判斷是沒有絕對標準的，原本《經濟學家》雜誌的客戶在60美元和100美元之間做選擇，後來加入了“實體加電子版”這個選項之後，人們就在105美元和160美元之間做比較了。

　　在有限的時間和空間裡，只要展示不同等級，人們就會自動對其進行比對，然後選擇那個看似最佳的，以免自己吃虧。

　　其實《經濟學家》雜誌後來又調整了一次策略，實體版：100美元，電子版：60美元，實體加電子版：100美元。結果如何?大部分人以為他們搞錯了，瘋狂下單。

　　你真能分清“大杯”與“特大杯”麼?

　　這個設計雖然巧妙，但我不提倡。如果你瞭解“羅永浩”，那麼你一定知道這點，就是“對不起先生，這個是大杯，這個才是中杯”，來自於網路電影“小馬”的片段。看看星巴克的展示杯架。

　　請問哪個是大杯?我問過10個人，10個人都認為最上面那個是大杯，但是你認真看看杯子下面的文字，竟然寫著“特大杯”……

　　當你點咖啡的時候，服務員會問你：“先生是要中杯還是大杯?”顯然，你認為大杯就是最上面那個，並且只比中杯多3元，於是回答“大杯”。

　　這就是人大腦意識中的“高中低”“大中小”，只要是三個東西放在一起，大、中、小就會自動打上標籤，不管下面寫的是什麼。

　　出於好奇你可能會問“那小杯呢?”不錯，是有小杯的，在抽屜裡。如果你說要小杯，店員會拿出來給你看，但當你看到那個杯型的時候，我確保你一定鬱悶了，不信去試試?