市場營銷專業案例分析
一切結論產生在分析研究之後;在分析研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
華為：實現“二次替代”的競爭優勢
隨著通訊裝置市場的飽和，華為提出了“雲管端”戰略，進入更加遼闊的“雲”世界。“雲管端”的立體結構，幾乎涵蓋了未來網際網路的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身於不同以往的競爭領域。競爭對手“友商”不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老夥伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“雲”體系中的通訊和網路部分;而最近華為宣佈開發“超寬頻”產品，就是在“管”上發力的一個標誌。在“端”的層面，華為手機在“海思”晶片的助力下，價值鏈更有優勢，戰略迴旋餘地更大，也有利於顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開闢了通路。
華為是一家有“野心”戰略抱負的企業，在“雲”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開闢新的戰場，開始進入與網際網路相關的新能源領域。
國內市場的“第一次替代”
20世紀80年代後期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”巨龍通訊、大唐電信、中興通訊、華為技術中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通訊裝置與國外相比差距很大，以數字程控交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高。
華為創立後不久，不滿足於低端產品的代理和仿製，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程控交換機，並於20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程控交換機外，華為後來陸續開發的網路通訊產品比如路由器等，也基本上是按照“模仿——創新——替代”的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。
國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對於後發國家經濟發展具有重大意義，是後發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通訊裝置領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用對民族工業予以一定的保護，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。
相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場並保護原有國有汽車製造企業向外資企業開放了市場但並沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了後者的“管制紅利”，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處於“邊緣化生存”的狀態。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。
國際市場的“第二次替代”
當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴於與地緣相關的因素和條件的話，那麼“二次替代”才真正見證了企業的競爭力。
尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發達國家市場轉到發達國家市場歐洲時，“替代”的內涵有所變化：長期由國外品牌佔主角的部分高階市場開始出現鬆動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興裝置及系統供應商。從這個意義上說，衰退週期對於華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會問：華為怎麼能在國內、國外兩個市場實現“兩個替代”?“替代”背後的原因、理由是什麼?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關係管理優勢。
不可抗拒的產品性價的優勢
華為作為後發的挑戰者，總體上說屬於技術的學習者和消化者不排除某些方面技術領先，其優勢主要在於“客戶效用”和“顧客代價”產品價格加上交易成本，以前者為主的比值。直白地說，即在產品效能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至區域性有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對於“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬於“破壞性創新”。
通訊及網路產品的主要成本在於開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動。華為產品價效比優勢的背後是知識型人才的價效比優勢。20世紀十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限於低端勞動力時珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高階勞動力的優勢同樣巨大。
首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整後，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群缺少的是高階創新型領軍人才。20世紀末至21世紀初的20餘年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處於改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍華為以“奮鬥者為本”，許多傳統國企以“人際關係”為本均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的畢業生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業相比更有眼光、更有遠見在戰略思想上提出“人力資本優先增長”，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們仍在傳說華為創業初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業生的故事。
其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一甚至高達百分之一。當中國工程師的月薪只有1000餘元人民幣時，歐美已達到數萬元折算成人民幣。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益槓桿、事業願景迅速積聚、增值人力資本。
由於“”十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有經驗的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術開發一線。天助華為，若干“天才少年”創立了奇功。這種將人才職業生命週期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對於使用年齡較大的通常要低一些。
近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利於教育質量的提升;優秀學生願意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂風氣浮躁，教育倫理受到衝擊;新一輪的出國留學潮已然形成……其次是薪酬上揚。由於稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區“北上廣深”已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導向的技術創新
以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的區域性功能、“人—機”介面或者降低產品的執行、使用成本。這種做法的關鍵在於深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的願望，並在技術及產品上做出有針對性的迴應。當總體技術落後時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：
第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠端通訊網路建設和執行維護問題。
第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了“分散式無線基站解決方案”，機站及裝置可選址的空間範圍大大增加街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等，建設費用及運維成本大幅度降低。
第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代2G、3G、4G……的特殊國情，首創性地開發出“Single RAN”網路解決方案平臺——“一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護”，解決了運營商在網路佈局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，並節約了大量的成本。
目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從“fastfollower”快速的跟隨者到“ICT領導者、客戶問計物件”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果佔到全國所有企業全部成果的2/3。
華為為什麼能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什麼呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在於理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。
第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重“交付價值”即最終客戶得到的功能和利益。
也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的“大企業失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開“創新者的窘境”。
第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和“壓強”2016年研發費用預期超過銷售額的10%;即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。
華為在成長戰略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出“小生產”的“葉公”本色。
第三，按照全球客戶資源的分佈以及研發人才的稟賦狀況在全世界範圍內設定研發機構。
比如俄羅斯人數學好，那就主攻演算法軟體;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……
第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼於長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。
大家都知道，華為有一個研究機構取名“2012”，源於一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。
二：
三隻松鼠，你為什麼學不會
我們回顧一下這幾年來三隻松鼠“雙11”的戰績：2013年3562萬元，2014年1.02億元，2015年2.5億元，每一年都實現了高速增長，松鼠的搶眼表現，也使其成為各路媒體和專家研究的物件，例如，針對2015年“雙11”松鼠的表現，有文章就羅列了其成功“祕笈”：娛樂營銷、綜藝營銷、明星客服、金手指、智慧物流等“高大上”的概念，對於這些分析，三隻松鼠首席品牌官郭廣宇並不認同，他指出，一顆小小的堅果之所以能產生這麼大的能量，不能簡單歸結於這種那種打法，而在於三隻松鼠長期以來對使用者體驗的堅持和點滴細節的積累。三隻松鼠取得成功以後，很多人在模仿，例如模仿卡通品牌形象，客服使用“主人體”，包裹裡也放果殼袋、溼巾、核桃夾，甚至有人連三隻松鼠的簡訊都在模仿，但學來學去都不像，那是因為他們學到的只是表皮，松鼠成功的核心祕密他們並沒有參悟。那麼，三隻松鼠2.5億元銷售額的背後到底隱藏了哪些祕密?
讓消費者成為你的推銷者
三隻松鼠品牌運作的核心理念是什麼?讓消費者成為你的推銷者。消費者為什麼要推銷你的產品?並不是因為得了你的什麼利益，靠利益博取的都是不長久的。一定是發自內心的喜歡和熱愛，這就要給予消費者充分的參與感，充分了解他們的需求，關注他們的體驗。郭廣宇講到一個例子，在創業第二年的時候，三隻松鼠遭遇了一次嚴重的年貨危機，出現了斷貨情況，很多消費者在微博等社交媒體上罵三隻松鼠，這時候就有一批使用者站出來跟這些消費者解釋，告訴他們松鼠的產品馬上就到，讓他們再耐心等一下。這些使用者就是三隻松鼠的鐵粉，他們見證了松鼠的誕生和一路成長，並且參與其中。只有當你對使用者足夠好的時候，他們才會轉化為你的推銷者，這種好絕不是一些“小恩小惠”，而是真正懂得使用者，無微不至地關懷使用者。
品牌無界化
這是松鼠的另一個核心機密，之所以有這麼多粉絲願意追隨三隻松鼠這麼多年，就是因為松鼠能跟他們玩到一起。用郭廣宇的話來說，三隻松鼠不僅是一個農業企業，還是一個動漫企業，本質上做的其實是一件泛娛樂的事情。不要認為賣堅果就是農業圈的，要勇於突破自己的品牌邊界，只有這樣才能不斷開拓出新的出路。
尤其是在這樣一個娛樂至死的時代，更要會玩，要跟“80後”“90後”甚至“00後”玩到一起，一個品牌要有前瞻性，不僅要抓住當下的主流消費群體，還要研究未來主流人群的特徵，只有這樣才能保持不敗，一些品牌老化得很快，跟年輕人玩不到一起，這樣的品牌不出三五年就會被淘汰。
除了賣堅果，三隻松鼠還在做動漫，例如《萌賤三國》《奮鬥吧，松鼠小賤》等等，他們有自己的製作團隊，並與奧飛動漫有合作溝通，來提升自身的製作水平，2015年“雙11”的宣傳片，三隻松鼠還請來了好萊塢的製作團隊親自操刀。除此之外，三隻松鼠還切入動漫產業的上游，製作動漫大電影、兒童讀物等，郭廣宇解釋說，小孩子往往會影響到父母的決策，三隻松鼠不僅要搶佔白領人群，還要影響未來的消費人群。
此外，松鼠還涉足娛樂圈，在2015年“雙11”開始之前，明道、保劍鋒、陳德容、苑瓊丹、田亮、談莉娜6位明星就悄悄潛入松鼠家，客串了一把松鼠。從12月10日晚開始，這些明星有的進入客服崗位上崗工作，與消費者線上互動並回答消費者的提問;在物流崗位，明星們會參與揀貨、打包等環節的工作，幸運的消費者還有可能隨包裹收到明星們的親筆簽名。這些明星各自擁有不少粉絲，這次到松鼠“打工”，無疑刺激到了粉絲的神經，也拉動了消費需求。
郭廣宇透露，這些明星的到訪其實是安徽衛視的一檔真人秀節目《你好菜鳥》安排的拍攝。除了綜藝合作，三隻松鼠還跟樂視展開合作，跟旅遊業展開合作等等。快消品本質上是一個泛群體的品類，因此不能太侷限，要勇於突破自身的邊界，消費者的需求每年都在變，品牌也要不斷進化。郭廣宇說，三隻松鼠是要去真正影響一代人，賣堅果可能只是他們的一個副業。
松鼠憲法：不準讓主人不爽!
在三隻松鼠內部有一個紅本檔案，類似於國家憲法，任何員工入職都要學習並牢記，在這裡列舉一下核心的幾條：1.共同承諾，共享價值員工承諾愛崗敬業，企業承諾跟員工共同成長，利益分享;2.用雙手創造未來;3.不準買同行產品;4.不準讓主人不爽。
尤其是最後一條被視為核心中的核心，從上到下必須無條件執行，所有的業績考核都跟這一條掛鉤。三隻松鼠之所以使用者體驗做得這麼好，我想跟他們對松鼠憲法的堅持也有很大的關係。
為了充分了解使用者需求、挖掘使用者痛點，三隻松鼠還發明瞭一種“全接觸點的使用者體驗管理法”，就是讓員工自己變身消費者，從消費者的角度思考每一個環節，拆解開來體驗，然後再將每一個點連成一條線，問自己的痛點在哪裡，哪些地方令自己不爽。
快速與消費者建立關係
談到這一點，郭廣宇說，這兩年網際網路思維特別火，已經講爛了，其實網際網路思維的實質還是使用者思維，這是一切商業的本質，不管你是傳統行業還是網際網路企業，都要遵守。這也是三隻松鼠與消費者建立關係的出發點。網際網路帶來的一個改變就是與消費者關係的改變，品牌通過網際網路打破了與消費者中間的一些隔閡，可以直接與消費者一對一的對話，這為滿足消費者的個性化需求創造了可能性。
三隻松鼠稱呼消費者為“主人”，很多人不解，其實這就是一種網際網路場景的設計，與奉顧客為上帝的傳統做法形成區隔，在松鼠文化的定義中，與顧客的關係不是買賣關係，而是朋友關係，上帝是高高在上的，將上帝變為主人拉近了與消費者的關係。
另外，為了與消費者建立關係，松鼠還通過開發一些周邊產品，全面覆蓋消費者的生活空間，這些周邊產品包括前文提到的動漫作品，還有一些玩偶、家居用品等等，通過這些周邊產品來解決使用者的一些痛點，起到喚醒和強化記憶的作用。
郭廣宇對場景營銷的理解是：找到一個有效的場景，用一個有效的內容，與消費者當下狀態產生互動與共鳴，而後讓其通過手機迅速產生行動，從而形成第一次，並逐步產生依賴，過後該場景就會成為一種誘因。例如，一個在外奔波的業務員，忙完事情回到酒店的時候已經過了飯點，餓得頭暈目眩，這時候走進電梯剛好看到“餓了麼”的海報，瞬間就產生了共鳴感，接下來掏出手機，掃描二維碼，20分鐘後，熱騰騰的飯菜送到了房間門口，從此，當他餓了的時候就會想到“餓了麼”。
不同的企業文化能帶來不同的戰鬥力
三隻松鼠的企業文化也是特立獨行的，每個員工都有一個以“松鼠”或“鼠”開頭的花名，比如章燎原在企業內部的名字為“松鼠老爹”，郭廣宇的花名是“松鼠小瘋”，對顧客則一律稱呼為“主人”，時間一長就會產生角色代入，郭廣宇說，現在有人叫他的真名反而不習慣了。在松鼠內部連工廠的大媽都會喊“主人”，這種松鼠文化對員工的影響是無形的，會增強他們的集體意識和服務意識。
另外，前文已經提到，在松鼠憲法中有一條“共同承諾，共享價值”，這一條就是為了與員工重建信任關係多數企業，員工與企業之間是不信任的，甚至是對立的，員工信任企業了，關係平等了，才會發自內心地服務好主人，主人也才會成為你的推銷者。
現在，很多人學三隻松鼠，但學習不能僅停留在模仿話術、卡通形象的層次上，如果沒有相應的企業文化與之相匹配，自然是生搬硬套。企業文化是一個長期養成的過程，不同的企業文化可以帶來不同的戰鬥力，這才是你學不會三隻松鼠的根本原因。