經濟型酒店的收益管理

　　收益管理一直都是經濟型酒店的老闆們非常陌生的一個版塊，很多的人對收益管理的意義沒有真正的瞭解!其實收益管理是真正的連鎖酒店盈利能力的必殺器，收益管理的成功與失敗直接關係了上百萬的收益。下面是小編整理的關於，歡迎閱讀。

　　一、收益管理的第一要素是成本控制

　　1、開發成本;

　　開發部門作為先鋒部隊，對開店的速度以及質量起到了非常關鍵性的作用;首先，開發是一個非常系統的事情，現在的一線城市，基本上每家連鎖都會有一定的開發人員常年駐守;很多的本地品牌也就是在物業開發階段充分的發揮了本地蛇優勢，租金成本低、簽約時間長，簽約時間越長久代表折舊成本，維保成本，外聯成本都會相對比較低;開發的成本控制其實是比較容易的，主要分為：人員工資、獎金福利、費用補助三大塊。一般酒店採用的方式是：底薪+績效+餐補+話補+獎金，屬於高工資，高績效，高獎金。實際上開發的成本的高低不在這個公式上，開發人員的專業性與積極性才是開發成本高低關鍵之處，如果開發人員的積極性降低，公司的開發成本肯定就會非常明顯的飆升。所以只要控制好基本的費用，越短時間開發越多的專案，開發所分攤的成本也就越低;但是開發人員採用計數式的獎金模式的話，最終會為酒店後期的經營管理帶來非常大的影響;因為開發人員只重視數量不重視質量的考核模式，最終還是酒店為其付出代價;

　　2、籌建成本;

　　籌建成本屬於酒店成本的第二塊，也屬於問題頻發的部門!目前隨著物價上漲，幾乎所有的經濟型酒店在成本投入上相比2009年都要超預算20%以上!就以我們的單房綜合籌建成本為例，XX連鎖酒店在2007年的時候，單房綜合籌建成本在40000左右;2008年單房綜合籌建成本42000左右，2009年45000,2010年50000;從這一組數字大家可以分析出目前連鎖酒店的籌建成本在一個什麼樣的水平;我們老總動員八戒去買二三線城市的房子，說一定還會有上漲空間，我問為什麼?他說很簡單，2007年我們某家門店在裝修的時候木工是80元一天，2010年的時候木工已經漲到200元一天，可見，房子的土建成本都在2000左右，如果當地的房價在5000左右，現在真應該去購買!目前在經濟型酒店中，錦江之星的單房綜合成本應該是最高的，在65000——72000之間，其實錦江之星也因為是國企，花別人的錢不心疼，如果真要像7天那麼省，單房綜合成本應該控制在60000還是沒有問題的;

　　3、外聯成本;

　　外聯成本!這個國外經濟型酒店看不懂的大筆支出專案，這是在我們偉大的天朝任何城市都避免不了的問題，不知道現在談這個問題會不會被跨省。八戒這個方面就說得隱晦一點，免得大家看不到後續的發帖。其實外聯成本的費用確實也是在各家酒店中高居不下的，越是大型連鎖越是難做，越是二線品牌越是好開展!為什麼?因為大型連鎖需要上市，需要規範財務標準，在納斯達克或者港股上市的企業財務指標中，可是沒有外聯成本這一項的。轄區名景我不想被跨省1000，索長2000，副索長2000.................XX連鎖酒店2009年給出來的標準：45000元的外聯成本，但是就綜合來看，只有40%的單店能控制在這個範圍以內，其中大部分的都要超標。八戒見到過比較經典的，店長請吃飯，索長指定哪家酒店，指定喝什麼酒。菜過五味，酒過八旬，店長掏出一個信封內封3000。遞給索長，索長接過信封捏了捏，說朋友之間不用這樣;店長上趟洗手間，又加了2000，索長接過後直接說，兄弟之間以後好說;信封薄了是朋友，信封后了就變成了兄弟。還有一個經典案例，XX連鎖酒店的店長平時越分管特行的副索長出來吃飯，平時怎麼約都約不出來，元旦節前副索長主動打電話，叫店長過去坐坐。店長帶著信封過去以後發現辦公室人挺多，沒好意思拿出來。接過這個副索長竟然破天荒的送店長出門，一直送到大院門口，並主動伸出手握手道別，幸虧店長醒目，馬上掏出準備的傢伙，放在手心裡，握手的那一剎那就遞了過去，副索長順勢就放到了左側的口袋裡。其實從這些問題就可以大致的分析出目前的外聯成本這塊確實也是非常重要的一塊;

　　如果要想節約外聯成本八戒可以提醒幾個事項：

　　A：從轄區片頸下手，但是不能太多，也不能太早的接觸，否則他就會變成螞蝗一直盯著你;

　　B：通過片頸認識分管索長/副索長，可以探探口風，如果能通過一個人搞定，可以將80%的外聯成本都給他一個人，由他直接去打通所有環節，經濟，環保，低碳，節約時間。但是壞處就是擔心搞不定以後已付成本退不回來;

　　C：消防與特行是最難的二個版塊，特別是特行，屬於消防部隊管理，一般的關係很難進去，請重點關注這二塊;

　　D：總結一句話：找合適的人，聯絡關鍵的人，挑合適的時間、找合適的地點，吃合適的飯，送合適的禮，辦合適的事;

　　4、運營成本;

　　運營成本屬於門店開支的大頭，很多酒店為此都是用盡各種辦法，在客戶滿意度以及壓縮成本之間尋找一個合適的節點。記得曾經GE公司一個廣告：世界上最綠色的能源，是節省下來的能源。這句話非常精闢。大家看看很多的大型公司換老總，老總過去以後的第一件事情是什麼呢?答：就是壓縮成本，因為想要大幅度的提升營收，短時間內是不行的，那麼要想讓資料非常漂亮，那麼最好的作法就是減少成本，這樣利潤就能在短時間內急劇提升;那麼我們的運營成本究竟在我們的成本中佔了多大的一塊呢?不好意思，八戒這裡也沒有標準資料。原因出在房租的租賃成本上，因為房屋的租賃成本差距實在是太大;有的0.5元/天/平方;有的1.2元/天/平方;有的2元/天/平方;有的2.5元/天/平方.............所以八戒給不出一個具體值;

　　運營成本大家的標準也會不大一樣，經濟型酒店的運營費用，每間/每天大致在45元——65元之間;百元酒店的運營成本每天/每天大致在30元——40元之間;這運營成本就包含：洗滌、人力成本、能耗、客用品等，不含折舊與利息，以及分攤;所以經濟型酒店根本就不是大家想象的那種暴利行業，所以勸大家不要盲目的看到如家、7天的快速擴張就一頭跳進來，人家背後是有雄厚的資金鍊作為依靠，不是這種小單體能比的;無可否認，經濟型酒店裡面也會有一些能夠1年內就回本的專案，但那畢竟是個案，這種專案在整個行業應該不會超過3%;而且高回報率都集中在二三線品牌，為什麼?因為二三線品牌在本地市場具有非常強大的人脈優勢，往往能將地理位置非常好，租金成本非常低的物業給拿下。在運營成本不相上下，營業額有些許差距的基礎上，那麼盈利的關鍵點就在租金成本上;

　　5、租賃成本;租賃成本屬於酒店成本的大頭!像宜必思一樣，直接買地蓋樓的速度實在是太慢，資金鍊太長;一貫擅長此道的宜必思也改變了這種開店模式，變成了租賃物業開店模式。其實宜必思要是預期到中國瘋長的房地產價格，估計把全球的酒店賣了也會在中國實行買地蓋樓模式;目前的一線城市的租賃成本相比2005年的初始階段，已經有了非常大的提升。2005年，一線城市的核心區域，1500——4000平方的場地，每天每平的租金大概在1.1左右;到了2008年變成了1.8元，到了2010年變成了2.5元。品牌以及數量的不斷增加，直接導致合適的物業成本急劇攀升!目前在一線城市，基本每個品牌都有二個以上的開發人員。我記得我們在杭州一個專案，我們開發人員報價1.3一個平方;布丁的人報價1.5;7天報價1.7，如家報價2.2，維也納報價2.5....................看看，成本就是這麼上去的!開發部頂著開店數量的壓力，運營部頂著投資收益的壓力;公司頂著股東的壓力;大家都表示鴨梨很大;

　　最杯具的是目前的一線城市的可利用資源已經接近於枯竭，守著一個偌大的城市，沒有合適額度專案可拿!像深圳、廣州，滿大街的都是開發人員，可是一年半載的也找不到一個專案，愁煞了N個品牌的華南分公司!幾乎每個大型品牌的華南分公司在年底都是被公司批鬥的物件!

　　6、公攤成本;公攤成本屬於酒店投資裡面比較隱性的成本，一般的人員很少會考慮進來!特別是單體酒店，非專業人員對這塊更是不熟悉。公攤成本包含：折舊/利息/管理公司費用分攤/;目前的經濟型酒店的折舊分為硬體折舊以及軟體折舊。營業收入減去25%左右的折舊是比較合適的。畢竟一般的經濟型酒店5年左右會有比較大型的維修;利息這裡就不談嗎，各家的資金來源不同，標準也就不同;管理公司的費用分攤這塊就比較大了，XX連鎖酒店每個月總部的費用都在四百萬以上，更別提公司的租賃成本，能耗成本.........................

　　二、收益管理的第二要素是收益增加

　　1、房價策略;房價一直以來就屬於收益管理的核心板塊。很多的收益管理將房價的靈活變動做為收益管理的核心來做。其實房價的控制確實佔據了收益的55%。房價策略到底應該如何制定呢!一般來講，房價的制定有二種方案，第一種：成本倒推法。比如每間房的成本達到100元X預期出租率+100%;第二種就是價格定位法，根據同等競爭對手的價格定出自己門店的價格。價格在不同的年份、不同的季節、不同的時間、不同的客源、不同的競爭對手狀況，不同的生意狀況下應該有不同的價格定位

　　2、房型策略;我們的房型房價決定了我們的收益能力!房價是變動的，那麼房型是不是就是一成不變的呢?答案是否定的。我們很多的連鎖酒店現在面對單雙床房分配時都具有很大的科學性!比如，商業客戶相對比較集中的地方，高階單床的比例就要適當的提高，在中低檔客戶集中的地方，雙床房的配置也需要佔到一定的比例。一般情況下，單床與雙床的比例大概在7:3相對比較合適!我們所有的房型就是按照床位來定價的。一般分為：經濟房——暗房無窗或者房間面積較小的房間;大床——有窗或者房間面積較大的房間;商務單——房間面積大，朝向比較好，房間軟體配置較好的房間;普雙——二張床的房間，通常指標間;商務雙——房間面積較大，朝向較好軟體配置較佳的房間。我們的房型還有一個比較關鍵的地方，那就是在價格上調到時候能對客戶起到一個緩衝的作用;隨著成本的逐漸上漲或者開房率不斷攀升，那麼我們的漲價就一定是勢在必行。但是生硬的漲價一般會給酒店帶來10%——30%的客人流失，酒店後面需要花費大量的額外成本才能將客戶穩定住，假如這個時候競爭對手再做一些針對性的舉動，那麼酒店的營收會受到較大影響。如果我們的漲價不是直接生硬的漲價，而是通過部分房型的調整，那麼客戶在接受程度上就會高很多;

　　3、漲價WOT管理;;未完待續，看看有沒有回帖，要是回帖的人多，八戒繼續寫;

　　4、RevPar分析;

　　5、出租率分析;

　　6、促銷WOT管理;

　　7、千元人工產出;

　　7、開源與節流管理;