青春勵志奮鬥的小故事

　　有時間就看一些，總會有所收穫的，那麼都有哪些呢?一起來看看吧。

　　：做了再說，是年輕人的大智慧

　　作者:蘇芒

　　像我們這樣周而復始活在fashion圈的人，早就習慣走著走著就掉進時差的窟窿裡，不僅是北京與巴黎的時差、上海與米蘭的時差，穿著皮草看天橋上的模特薄紗搖曳，5月端午節剛和倪妮一起包粽子，轉眼印著她笑臉的8月盛夏刊就顯眼地鋪滿了全國的報亭。

　　但是，這些都不是我想說的時差。有一種時差，更要命，我把它叫做視野的時差。有一天，你突然想去爬山，看著山高似乎不過幾百米，爬個來回不過2小時，打算山泉洗個臉，山腰小鋪逛逛，買個冰激凌上山頂教堂拍照，然後在太陽晒過頭頂前下山。

　　但是，假設只是假設，你根本無法預計你會看到什麼樣的景色、偶遇什麼樣的陌生人，就連山頂有沒有教堂也不是你說了算。所以，你的糾結、選擇和打算，只是空想。

　　人們總說要成功，選擇大於努力。可是，對年輕人來說，更糟糕的是過度選擇。在你看不到全貌時，別靠臆斷拼湊，對自己下的所謂重大選擇，好像只有這樣的形式感才算對自己負責任。其實30歲之前，只要你聰明努力人品好，並願意專注十年只做一件事，選什麼，你都會成的。年輕的你，還遠遠沒成熟到有資本做選擇。

　　很多優秀的85後，問我關於職場選擇的困擾：“到底要不要放棄安穩的工作，從零開始做我喜歡的職業?可是會不會一無所有?”“我該如何才能成為你們這樣的女人?”“到底該先結婚還是先創業?是不是應該在創業之前把婚結了、孩子生了?”……我只想說：孩子，是你想太多了。什麼都別想，做了再說。

　　如今的年輕人所面臨的時代，價值多元化、機會多到亂花入眼，看起來好像做對了決定，就像押對寶，瞬間改變命運。其實，正是在這個看起來遍地是黃金的時代，做才比想更重要。

　　你太年輕，彆著急做決定，你連自己到底想要什麼都不知道，談何縱觀全域性、權衡利弊?你根本看不到全域性，以你的經驗值，你連半局都看不到。以你當前的智慧和眼界，看不見樓上的風景，看不見更大一局棋，更看不到偶然，看不到意外，看不到機遇和風險同在。你住在20歲的身體裡，卻非要想象以超前成熟的頭腦設想自己一定要在35歲走上人生巔峰，從而推測出未來十五年的每一天都該如何精準投資。

　　你所謂的理性分析、完美推斷、無懈可擊的人生計劃，都是基於浮冰上的樓，隨時可能轟塌。你永遠拼不出一個進可攻退可守的萬全計劃，如果有，那一定是個死於中庸的偽戰略。別害怕改變、失去、未知、失控、急轉彎、被挑戰，甚至——不知道自己在害怕什麼的害怕。這些害怕，都來自你對成功的渴望、安全感的缺失和壯志未酬的焦慮。

　　人心老了，才會害怕失控、患得患失、故步自封。而你，正年輕貌美，像個口袋裡叮噹作響、荷爾蒙氣息撲面而來的年輕賭徒，無論輸贏，都敢和世界來一場語不驚人死不休的對賭。你只有先做，先邁出一步，才能看得到上一層臺階上的風景，看得見更大的江河，才知道下一步要怎麼走。別想那麼多，沒用。你得做，花1分鐘邁出第一步，而不是花一年、兩年去計算得失風險。

　　做了再說，是年輕人的大智慧。如果說，30歲之前，有一定要做的選擇，那麼只有：

　　每一個十字路口，都followyourheart。聽內心的聲音，你決不會後悔。

　　：如家酒店發展心血談

　　產品

　　首先，要以顧客的真實需求來定位產品。產品基本可以分為兩類：一類是以前沒有的;另一類是既有產品的優化。很多時候我們做的產品實際是指後者，比如攜程，它本質是旅行社，但是它把這類實體集合化，就是對既有產品的優化。

　　現在中國有30萬個住宿場所，如家成立的2002年便有了20多萬家。這個行業市場容量很大，但整體不賺錢。顧客的真實需求在哪裡?來看看中國的鄉鎮企業、民營企業、大企業部門經理以下的出差者，他們的報銷標準是多少，150元。10年了，我們做調研：顧客最需要的是什麼?大部分人還是說第一衛生，第二安全，第三熱水、毛巾。

　　滿足這些需求的核心的東西都要保證，那些表面的則可以忽略掉，不創造價值的東西就要砍掉。同類產品的競爭往往圍繞在這個行業的平均水平上下，這個時候如果你能拿出一些顧客想要的東西，那對他來講就是物有所值，就是提升了高於他人的顧客滿意度。

　　模式

　　對於商業模式，它其實是對社會的理解，是對整個社會資源結構的把握，即以社會資源特點定位模式。如家十年間開了1800家酒店，我們沒有圈地造樓，而是採用租的方式。如家和業主一起租用了中國1800多棟樓，才得以實現輕資產快速發展的模式。法國雅高集團下面有一個經濟型酒店，2002年進入中國後複製歐洲模式，圈地，造出來的標準一模一樣，然而在6年間才做了30家。未來的企業是社會化的企業、協同的企業，一定要有資源共享的邏輯。至於說你要找到什麼樣的合作方式和突破機會，那是具體的事情，但是在理念上、思維上一定要是開放的。

　　戰略

　　有了產品和模式，如何更進一步地制定戰略?我想應該以產業發展目標來定位系統。我是做零售業出身的，如家不是一個酒店，而是一個產品，是一個規模化的產品。既然叫做連鎖，那麼連鎖成功的核心是什麼?我想到沃爾瑪，它的成功是採用了中央供應鏈的模式，供應商、貨運與總部整體談判，是對社會零散供應商的一種整體分配。我就想讓在不同地方住的人享受到同樣的服務。這種以產業為目標的做法就要搭建系統，要建立會員制，會員可以打折，這是一種集約方式;然後要有中央呼叫中心、中央預定中心，今天又發展到網路、手機預定。

　　當初對於會員打折這件事，下面是有牴觸的，但是我們頂著壓力要上，為什麼?要讓客人有這個習慣，覺得這是到了一個有中央的地方，讓客人覺得我們是一夥人。這個概念慢慢開始，到今天上面有1300多萬人，這部分人佔到訂房的54%，也就是說如家54%的生意是來自固定的人群，這便是核心客戶。

　　規模

　　以資本運作力度定位規模。剛才提到2006年融資後我們決定要上量。的確，企業的發展需要資金支援，準確地說是要以資本運作力度來定位規模。具體地說，2004年年底的時候如家是28家店，到我們在美國敲鐘上市的那一天是82家，而從82家到今天的1800多家卻只用了6年時間。

　　不過，我要提醒的是，在創業過程當中，不要單純看錢，還要看和錢一起創造出來的其他價值，它能使你在融資過程當中，不僅僅獲得錢，更能得到對你業務發展更加有幫助的東西。

　　下沉

　　現在如家的一個發展方向，便是以城鎮化方向定位下沉。2006年在資本市場拿完錢以後，就決定了肯定要上量;錢拿來不上量，這個錢拿來就沒有用，就沒有發展。當時我們已經隱約感覺到上海、北京這些地方租金貴的一系列問題，所以就想一線可能是一個方向，但不是重點。當時改革開放30年已經創造了很多成就，但是中國要真正強大一定要有更多的城鎮化，把7億農民變為2億，其他5億要變為市民。

　　我想商業有時候是有其複製性的。隨著城鎮的發展，在中國經濟發力的勢頭由東南部、沿海，向中西部整體發展以後，是不是也同樣有之前的機會呢?所以應該儘早儘快地在這個過程中去捕捉其中的物業價值。做企業定決策沒有完全保你賺錢的，好的效益都是由一種對預期的判斷和你最後形成的執行力來共同決定的。

　　特許

　　提到連鎖，人們可能會首先想到加盟，但想要做好連鎖，背後的核心是品牌，所以我們的做法是以品牌推廣共贏定位特許加盟。我們有52%的店是特許加盟，大家都知道在這個社會中做特許加盟是很難的，彼此觀點不一樣，標準執行得也不一樣。我們單單建立自己內部系統就做了三年，之後才開始做特許經營。我們要做到的是如何從對方的角度提供更好的保障，讓對方有投資回報。我們最大的一個特許業主自己已經開了15家，一年的流水上億元。隨著特許的份額越來越多，最後屬於我們的就是品牌，就是我的客流、我的團隊、我的標準。世界上前五大的酒店管理公司都是上百億元的，它其實就是貼牌，但是後面有它的專業支援。

　　多元

　　未來的發展我更看重多元化，這其中需要資源共享的合力。如家現在有7萬員工，覆蓋中國260多個城市，那麼我可以重新定位這家公司的屬性為中國最大的落地服務商，休閒旅遊、養老旅遊、物業管理其實都可以提供。

　　我們在三亞已經有18家酒店，海南島加起來有30多家，那麼其他地方的優秀員工，我可以給他們度假獎勵：到三亞去，休息三天，這個就是資源優勢。當你搭建好了以後，有很多的想象空間。

　　我們也有願望辦一所中國服務業的技能學校，以前叫校企合作，我們叫校企合一——這個班就是如家班，大一到我這裡實習，大二進入我們的未來經理人培訓班，省掉了將來跟社會磨合的階段，進大學後就能進入我們的未來幹部培養體系。人力資源未來在服務業當中是很受關注的。要有多元化的思維。

　　未來

　　未來可以有很多想象，但有一點是一以貫之的，這便是企業價值文化。資本市場的本質是一個承諾與兌現的問題，誠信度非常重要，這個就是你的積累。品牌是積累，信譽也是積累。真正能夠讓大家凝聚在一起，站在一個平臺上，共同為一個方向去戰鬥的只有價值觀和信念。

　　所以，要成為一個成功的企業，最基本的一點就是一定要有價值觀，要有文化，而且是強勢的。企業文化其實是老生常談，問題在於如何把宣傳變為行動。我們講尊重員工，落實下來就是要保證他們的宿舍乾淨，他們每週的選單必須公佈出來。這些都是他們基本的生存條件，這是你提倡的，提倡的就要去做。做了以後他會覺得這是對他價值的肯定，也會肯定你的價值觀。