績效工資是什麼意思_績效工資的目的

　　績效工資，又稱績效加薪、獎勵工資***Merit pay***或與評估掛鉤的工資***Appraisal related pay***，如何定義績效工資？績效工資的目的是什麼？來看看小編為你帶來的績效工資的相關知識吧！

　　什麼是績效工資

　　績效工資分為廣義績效工資和狹義績效工資，廣義績效工資又稱績效加薪、獎勵工資***Merit pay***或與評估掛鉤的工資。

　　用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制、佣金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中，由於績效的定量不易操作，所以除了計件工資和佣金制外，更多是指依據僱員績效而增發的獎勵性工資。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程式基礎上的工資體系。

　　績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發揮作用，僱主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統的績效工資制通常是個人績效，對員工績效增加認可的形式通常是在每年規定的時間內提高基本薪資。

　　績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎,實現將工資與考核結果相掛鉤的工資制度,它的理論基礎就是“以績取酬”。企業利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行為,通過對績優者和績劣者收人的調節,鼓勵員工追求符合企業要求的行為,激發每個員工的積極性,努力實現企業目標。

　　績效工資基本原則

　　績效工資設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效工資傳達企業績效預期的資訊，刺激企業中所有的員工來達到它的目的;使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀;能促進高績效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績效而不同。

　　績效工資考核目的

　　1、考核部門及員工績效目標的完成情況，為核定實際薪酬提供依據。

　　2、對上一考核期間的工作進行總結，為下一期間的績效改進及個人發展提供指導和幫助。

　　3、為公司整體和區域性薪酬調整、年度員工職等評定、崗位調整、資歷評價等提供重要依據。

　　4、提高員工隊伍技能和績效素質，優化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力。

　　績效工資激勵作用

　　達成目標

　　績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

　　挖掘問題

　　績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA迴圈過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的迴圈，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

　　分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

　　促進成長

　　績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。

　　績效工資的意義及實施的好處

　　績效工資這個概念並不是新東西。上個世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據他們搬運的數量而領薪水的。在十八世紀的美國，農場中採摘橄欖的工人的收入是根據其採摘的橄欖的數量發放的。在現在社會裡，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內。績效工資的意義是：

　　1、由於員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是侷限於流水線工人，可以使用於任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務所，律師事務所等等。

　　2、其目的是找出和獎賞績效好的員工並且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。

　　3、真正的績效工資是正規化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。

　　實施績效工資的好處是顯而易見的：

　　1、由於將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。

　　2、嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進員工工作能力、工作方法，提高員工的績效。

　　3、因為這種方法使績效好的員工得到了獎勵，所以這種方法同時也能獲取/保留績效好的員工。

　　4、當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由於工資成本較低，公司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度;另一方面，當經濟復甦時，公司也有充足的人才儲備。

　　績效工資的誤區

　　謬誤不少，因而在此略加闡述。

　　首先是績效工資的比例問題，確切地說就是佔工資總額的比例問題。既為體現績效，就得有一把“尺子”來衡量。但目前所遇到的困惑是“尺子”“忽短忽長”。有些企業***如多數企業家的年薪***固定工資與績效工資之比為7：3，或6：4，但因基數不同而最終導致收入大相徑庭。亦即說，設定績效工資之前，對基數設定的合理與否決定了績效工資的成敗。

　　其次是固定工資的絕對值。如果沒有固定工資，或固定工資部分很少，就不可能實行績效工資，即使實行了，這種“ 績效工資”也是不合理的。關於這一點，那些員工高流動率的企業就是一個明證。既然一定要設固定工資，那麼，固定工資的多少從某種程度上講已經決定了績效工資與固定工資的比例了，亦即固定工資給得越多，分母值越大，相應地，績效工資所佔比重越少。而這種減少，也就大大降低了實施績效工資的意義。

　　再次是不可低估績效工資的負面效應。實行績效工資制，如果員工與同事比較後感覺，“差異過大或不公平”，勢必導致團隊內部結構的破壞，甚至使同事之間的“勾心鬥角”加劇，也就是“犧牲團隊精神”。另外，大面積實施績效工資制，可能導致員工對企業信任感降低，甚至萌生“我的收入都是我掙來的，與其如此不如自己闖天下”的感覺，最終可能導致員工大量流失。

　　因此，企業實施績效工資時有一個前提，即不可降低員工的現有收入，然後再考慮收入的絕對值與市場值的匹配度。切忌“剝奪”員工現有收入。並以“剝奪”部分實施所謂的“與績效掛鉤”。

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