公司改革建議書範文

　　公司改革關乎著企業的命脈，如果沒有適時得進行改革，那麼總是會被淘汰的。下面就是小編給大家帶來的公司改革建議書，希望能幫助到大家!

　　第一篇：公司改革建議書

　　公司改革建議書

　　本集團公司內部經過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因為內耗時間過長，導致原本一切正常營運的公司內部混亂：流動資金緊缺、供應商圍堵廠門、員工罷工、生產無法按期走貨、工單流失等不良事件時有發生。幸好公司經過20多年來的發展，積累了紮實的根基，否則，後果就不敢想像了。

　　現在，終於盼到了一個真正幹工廠實業的務實明賢撐舵人來接管公司，經過數月的高層運作管理，公司各階層已逐步穩定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復了自信心。

　　但，一個公司或集團的持續良好發展，領導者必須高度處於‘居安思危’之中不斷適應市場變化，尋求變革和不斷創新，這才立於不敗之地。

　　本人入職公司雖然3年多，剛好經歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動所帶來的變化，就是各行業原材料價格大幅上漲***如：膠料/鐵料/生產輔助用料、電力/動力燃油、運輸燃油***，法定工資成本的大幅增加等，這些給企業增加了高成本的營運。我公司現在正處於‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團結一致、精誠所聚，拿出務實精神準備迎接新的一輪挑戰。

　　我公司現面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創新之路。但我們在推動變革的時候，會發現一些員工或裡面所有的人員，並不如你想像的每一個人都渴望改變或是能夠跟著變動。正如有一本出名的書《誰動了我的乳酪》，這本書中用寓言性質生動地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預見變化，然後給自己做好準備，迎接下一個新的變化，甚至他自己來創造一個變化;第二種人就是屬於那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調整自己來適應;第三種人就是非常固執保守派，就是不願意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預測，但是，起碼有變的他會跟著改變，那還是不錯的。但從這個故事中寓言當中也啟發到：一個企業的領導者，他最好是屬於那一種會預測變化能夠帶來變化的人，企業裡最好培養的員工或幹部是能夠隨著起舞。那麼這樣一個變化的過程裡面，我們如何有效地掌握，在變革的裡面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程式、行為或者人的態度著手;硬的部分是從結構、從框架，從制度面來操作。

　　現在，一一來分析一下，如果公司要有效地變革，怎麼來分階段性走呢?

　　***一***

　　成功改革的步驟：

　　首先在進入這些步驟之前，我們必須要先做一個準備階段，這個其實叫“第零的階段”。

　　第零階段：

　　——認識改革的原理和必要性。在這裡的重點就是高層團隊做一些系統化的學習，比如說對公司變革裡面的一些原理，應該注意的事項，如果是茫然入手拿來做實驗的話，這是非常危險的，科學的實驗往往在實驗室裡面做壞了重新來過就好了，如果公司拿來做實驗，一旦做垮了，那血本無歸、損失慘痛，就沒有可能再來的機會了。所以在公司裡面推動任何的專案，最好不要輕易拿來做實驗。我們在學習的過程當中，就能夠運用模擬的方式來有效認知。公司在變革當中，預測我們可能會遭遇到的阻力是什麼?它的難處是什麼?然後在這個過程裡面，我們的推動變革的這種支動力來源於哪裡?瞭解之後必須下達變革的決心，並快速進入到改革這個狀態。所以前期這個高層團隊要加強認知的學習階段。

　　第一階段：——組織診斷

　　一、做公司變革之前，先要診斷：

　　1、公司現在的危機程度是什麼?

　　2、公司財務是否存在嚴重緊缺問題?

　　3、公司內部的向心力有沒有問題?

　　二、組織診斷的層次：

　　a、公司的問題：***以下一定要把問題界定清楚***

　　1、公司的優勢在哪裡?***比如：產品市場、生產規模、設施配套、企業文化等是否存在優勢***

　　2、公司現況的營運流程是否精簡高效?

　　3、公司模式管理是否有足夠的人才配備?

　　4、公司生產營運上有沒有財務上逼切的危機?

　　5、公司是否有歷史遺留下的債務，非得立刻解決的問題?

　　b、部門的問題：***把每一個部門依序地查考一下***

　　1、這個部門的內聚力如何?***團隊精神***

　　2、團隊的工作能力如何? ***技能程度***

　　3、部門的領導人能力如何?***管理能力***

　　4、他們在跟整體的部門當中協調運作的狀態如何?***溝通合作***

　　5、是否有的部門裡面士氣很高昂;有的那個部門領導人如果沒有更換，可能整個部門就怎麼救都救不來呢?***工作態度***

　　所以，我們必須要做好部門的診斷。

　　c、個人的問題：***關鍵崗位或者是個人的診斷***

　　這種診斷要一一進行，我公司大、組織架構多，就不太容易，我們可以成立一個小組，做一個普遍性的調查瞭解，以便能知道現在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什麼?反對的原因又是什麼?瞭解大家的心理狀態跟擔心點之後，就可以進入下一個階段了。

　　第二階段：——建立快速解決問題的團隊***或稱改革小組***。

　　公司內部的問題點已經積累得過多，且有些管理層觀念保守滯後、沒有奮發上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度***這些由於企業文化積澱和股東們內鬥所帶來的後遺症，這不能全怪他們***。這個時候如果大規模要改變或者重塑願景，或者談一些非常遙遠的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個時候，領導者必須要開始積累，積累什麼?除了你原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源於哪裡，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，所以診斷以後第二階段是非常重要的。

　　若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠景，要進入世界500強要怎樣怎樣的業績，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧!這個車間裡面的那個水龍頭壞了，反映了三個月都沒修好，談什麼世界500強。若這種最切實際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落，這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。

　　1、由行政總裁辦公室成立一個改革小組;

　　2、每一週做一次深刻的會談;

　　3、邀請所有自願參加的人，不用強迫，要有意願改善公司的人都可以來提有建議性的意見;

　　4、將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然後運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。

　　總結：這個階段是要積累高層團隊在整個公司的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這裡，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的儘快排除掉。那麼，在解決問題當中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一週內，利用公司的任何公告欄、內聯網或者可以傳播資訊的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什麼?這樣的話大家就可以清楚到，現在公司正在快速處理這些問題當中。這個階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。

　　第三階段：——建立運作系統：即建立各個部門的工作流程系統。

　　如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個部門裡面的職責範疇、管理專案，許可權劃分，及各生產部門的工序標準先制定好，讓這個部門內要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先後緩急，現分成三個步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事後的;到了第二步，是開始解決事中的問題，就是現在所發生的問題，現在的問題如果解決了，那就可以避免發生未來遺留的問題;接下來第三步，就是堅持落實執行。是建立一個快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個部門按作業流程去做該做的事情，並做到位的流程系統。

　　第四階段：——建立共同願景。

　　公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來的發展計劃，經過一番市場考察和結合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃專案與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標共同作出努力。

　　計劃方案可圍繞三個問題去設想：

　　1、下一階段怎樣改造?

　　2、希望改到什麼程度?

　　3、希望最終呈現什麼結果?

　　第五階段：——調整公司組織架構。

　　按照未來的願景計劃與目標，組織架構怎樣調整呢?

　　1、共同討論：經過前三個階段後積累了影響力和信心作為推動力。

　　2、找出誰真正具有解決問題的能力?

　　3、誰是支援公司改革者的人?

　　4、把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。

　　5、有能力有意願的人，讓他們當改革的主力;

　　6、有意願沒有能力的人，看是否有再培訓的機會，如果他們有意願學，也有潛力，讓他們再加於培訓，讓他們變為有意願有能力的人。

　　7、有能力沒有意願的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創傷，理論上這種人經過第二階段和第三階段的時候，都已經加強了這種動力，萬一他的意願還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談後如果可以解決就把他們拉入到有意願有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。

　　8、沒有能力也根本沒有意願的人，那麼只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。

　　總結：國內一些企業家在“人員流程”上的缺失表現為：1不具備挑選人才的能力;2缺乏對人才的信任;3不注重也不開發他們的價值***沒有價值，也不拿掉***。如當我們在作組織架構調整時，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當然，在做組織調整之前，必須規劃公司必要的人力資源，這點比任何都重要。

　　第六階段：——建立起各部門的職能責任制度。

　　如果一開始就做第六階段，公司一定會發生混亂，這是企業管理學上的邏輯性規律。因為這個時候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸說很多事情不是我不願意解決，是那個部門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪。可是經過前期這一些積累，他們到這裡已經積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現狀的問題都解決得差不多了，所以對部門而言，現在又換了一個新的狀態，那麼新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經組織改造之後，大家總是有一種動力，希望好好的幹一番，這時我們可利用這種動力的餘威，能夠讓整個部門的日常運作體系成熟化下來。

　　◆制定部門日常各項管理專案，分為七個步驟：

　　1、制定部門計劃與目標。

　　2、制定部門各項管理專案的崗位職責。

　　3、管理專案有效分工，並且把許可權劃分清楚。

　　4、制定作業方法把它標準化下來。

　　5、加?a href='//' target='_blank'>咳嗽鋇吶嘌擔?盟?鞘凳┎僮鰲?/p>

　　6、發現問題，快速解決、快速修正。

　　7、把部門匯入自主化的運作軌道。

　　總結：改革進入到第六個階段裡面，一般3000—8000人的大企業大概需要運作約6~10個月左右，它才能轉到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經密切連結一起，日常管理和業務溝通上也順利接軌了。若這六階段已經成型，也就很自然進入第七階段。

　　第七階段：一一複製1~6個階段到下一級。

　　就是把第一個動作到第六個動作往組織的下一層做推動，有人可能想這樣是不是太慢了，其實你要知道一個組織，它要一步一步練到能夠自動化，是需要時間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個階段，化了大概6個月到一年的時間才能完成。那麼，到第七階段的時候，因為前面已經有熱身，所以到第七個複製階段大概需4~6個月就轉入正規化了。理論上分析，在1年到1年3個月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉動起來。其實說起來還算蠻快的。

　　總結：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務，都可做得非常好，那麼，就可承擔起挑戰真正的未來了。

　　總之，任何一個變革取得成功的企業或公司，高層領導者必須先做一名高執行力的主管，把握好變革之中的四點關鍵和七項要素：

　　***a***變革的四點關鍵：

　　1、領導班子的強勢作風與緊盯不懈;

　　2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革;

　　3、變革內容的事前溝通，事中觀察與事後修正;

　　4、遇到障礙或阻力，立刻解決或調整，如果是錯誤，就立馬叫停。

　　***b***變革的七項要素：

　　1、瞭解你的公司和員工;

　　2、堅持以事實為基礎;

　　3、樹立明確的目標和實現目標的先後順序;

　　4、不斷評估和監督跟進;

　　5、對執行有功者進行獎勵;

　　6、提高各管理員工的能力和素質;

　　7、瞭解你自己，對於不足處借鑑別人成功處或學習來彌補。

　　***二***

　　尋找創新的機會***略***

　　我們必須先逐一達成以上七個階段後，才能來談創新階段。

　　第二篇：富成公司改革建議書

　　富成公司改革建議書

　　本人入職富成五金製品有限公司有四年另五個月，所看到公司發展到現在這個狀況，其影響公司發展根本性的東西其關鍵原因就是：

　　一，公司上下的管理體制和管理機制，不適應目前公司的發展。許多管理制度，不能適應目前公司管理的需求。管理體制和管理機制不適宜，行政管理體制，行政管理機制幾乎沒有發揮作用。人力資源管理只做了基礎性管理，整個人力資源沒有適應公司發展的機制和體制，更沒有富成公司發展的保障性體系。

　　二，管理思想隨意性很強，管理方式單一，授權不嚴謹，各部門權責歸屬混淆。員工沒有有發言權，機械地執行中高層指示，命令，政策，挫傷員工積極性和創造性。中層管理人員素養，素質落後，跟不上公司的發展。公司管理人員管理意識薄弱，中層管理經驗不夠。導致公司內部混亂，相互扯皮，相互推諉，能拖就拖，制度執行無法得到實施等等不良管理現象屢屢發生。

　　下面是本人對公司改革的一些建議，僅供高董參考：第一步：公司目前狀況分析：

　　一：做公司改革之前的分析：

　　1.公司現在的危機程度是什麼?

　　2.公司內部的向心力有沒有問題?

　　二：公司各層次的分析：

　　a.公司的問題：

　　1.公司的優勢在哪裡?***比如：規模、管理能力﹑質量保障﹑產品交期﹑企業文化等是否存在優勢***

　　2.公司現況的營運流程是否精簡高效?

　　3.公司管理是否有足夠的人才配備?

　　b.管理部門的問題：

　　1.整個公司管理團隊及各個部門的凝聚力如何?

　　2.部門團隊的工作技術能力如何?

　　3.各部門的主管管理能力如何?

　　4.各部門主管在跟整體的部門當中協調運作的溝通狀態如何?

　　5.是否各個部門裡面工作態度是否士氣很高昂;有那些部門主管工作態度缺失，導致整個部門就怎麼救都救不來呢?

　　c.個人的問題：

　　成立一個小組，做一個普遍性的調查瞭解，以便能知道現在全體公司的所以員工有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什麼?反對的原因又是什麼?改革對那些人的私有利益有所妨礙?

　　第二步：建立快速解決問題的改革小組。

　　公司內部的問題點已經積累得過多，且有些管理層觀念保守滯後、沒有奮發上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度。所以公司管理管理層必須要開始積累原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源於哪裡，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，因此分析以後第二步是非常重要的。這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。

　　1.由公司高層成立一個改革小組;

　　2.每一週做一次深刻的會談;

　　3.邀請所有自願參加的人，不用強迫，要有意願改善公司的人都可以來提有建議性的意見;

　　4.將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然後運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。第三步：建立各個部門的工作流程系統。

　　先把各個部門裡面的職責範疇、管理專案，許可權劃分，及各部門的工序標準先制定好，讓這個部門內要做的一些事情能夠快速有序地運作。

　　1.是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事後的。

　　2.是開始解決事中的問題，就是現在所發生的問題，現在的問題如果解決了，那就可以避免發生未來遺留的問題。3：就是堅持落實執行。是建立一個快速運作，能夠讓

　　命令下去、能夠讓每一個部門按作業流程去做該做的事情，並做到位的流程系統。

　　第四步：建立共同願景。

　　公司的高層團隊一起擬定未來的發展計劃，經過一番各項考察和結合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃專案與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標共同作出努力。

　　計劃方案可圍繞三個問題去設想：

　　1.下一階段怎樣改造?

　　2.希望改到什麼程度?

　　3.希望最終呈現什麼結果?

　　第五步：調整公司組織架構。

　　1.共同討論：經過前三個階段後積累了影響力和信心作為推動力。

　　2.找出誰真正具有解決問題的能力?

　　3.誰是支援公司改革者的人?

　　4.把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。

　　5.有能力有意願的人，讓他們當改革的主力;

　　6.有意願沒有能力的人，看是否有再培訓的機會，如果他們有意願學，也有潛力，讓他們再加於培訓，讓他們變為有意願有能力的人。

　　7.有能力沒有意願的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創傷，理論上這種人經過第二步和第三步的時候，都已經加強了這種動力，萬一他的意願還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談後如果可以解決就把他們拉入到有意願有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。

　　8.沒有能力也根本沒有意願的人，那麼只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。第六步：建立起各部門的職能責任制度。

　　制定部門日常各項管理專案的七個步驟：

　　1.制定部門計劃與目標。

　　2.制定部門各項管理專案的崗位職責。

　　3.管理專案有效分工，並且把許可權劃分清楚。

　　4.制定作業方法把它標準化下來。

　　5.加強人員的培訓，讓他們實施操作。

　　6.發現問題，快速解決、快速修正。

　　7.把部門匯入自主化的運作軌道。

　　田馳

　　2014年01月10日

　　第三篇：ap公司薪酬改革方案建議書

　　a p 公司薪酬改革方案建議書

　　一、目的：體現按勞分配、競爭激勵、效益優先、兼顧公平的薪酬改革思路，通過加強工資中的激勵因素，促進員工對企業的認同感和敬業精神。

　　二、基本要點：

　　1薪酬結構實行基礎工資+崗位技能等級工資+效益***績效***工資;其中，基礎工資為全員一致，崗位技能等級工資按照職位評價確定，二者相對固定，效益工資與公司利潤等經營指標掛鉤，保持彈性浮動;

　　2.實行管理、技術***業務***分類管理，在兩大序列中劃分職位等級，規範崗位職責和任職資格，實行競爭上崗;

　　3.加強績效考核與績效管理，在確定基本工資和崗位技能等級工資的基礎上，結合崗位責任與任期目標的考核，實行彈性效益工資;

　　4.相對增大效益***績效***工資佔薪酬總額的比重，強化激勵作用，體現下可保底、上不封頂的彈性浮動薪酬，浮動部分的得失視員工績效和公司效益而定。

　　三.實施細則：

　　1. 職務分類

　　將公司人員分為一般業務人員、管理人員、技術人員三類。業務人員包括後勤、接待、辦公室文員等。管理人員包括主管、各部門經理、公司的財務總監及副總經理。技術人員包括安裝除錯人員、程式設計師、以及工程師、技術總監。

　　2.職位評價

　　選擇職位評價方法，對全部職位進行評價，確定職位的序列與等級，劃分職位薪酬等級

　　3.薪酬結構設計

　　將全員工資分為基本工資，崗位技能工資和效益工資三部分。

　　1***基本工資

　　基本工資為公司保證員工最低生活標準的工資，按照全員統一的原則確定，可以參考合肥市最低工資標準設定。

　　2***崗位技能工資

　　崗位技能工資以勝任本職崗位應當具備的知識技能和身心條件為評價要素，結合崗位工作條件與工作環境、工作強度負荷綜合評定，體現崗位的縱向差別。可以設定崗位技能工資分為8個等級。各等級級差體現交叉重疊、相對寬頻、向上逐漸拉大的特徵。***見表一***

　　3***效益工資

　　效益工資是指公司按照當月實際經營情況給公司員工發放的帶有獎勵性質的工資部分。

　　根據各個崗位等級確定不同的薪酬基點，***見表一***經過考核，確定同群體員工的考核係數，考核係數的確定採取強制比例法，員工薪酬基點乘以該崗位員工的考核係數即為本次考核週期的績效薪點***在同一部門中，優、良、合格、不合格員工的比例為20%，30%，45%，5%，考核成績為優的員工的考核係數為薪酬基點×1.25，考核為良的員工的實際係數為薪酬基點×1.1，考核為合格的員工的實際係數為薪酬基點×1.0，考核為不合格的員工實際係數為薪酬基點×0.8。***得到每個員工的實際係數，再根據利潤提成指標，根據公式

　　s=[***w×v***/∑a]×a

　　其中s為員工的效益工資，w為當月利潤總數，v為利潤提成比例，w×v為當月提取獎金***效益工資***總額，∑a為全體員工的考核係數，a為員工個人的考核係數，即每個員工的效益工資實際上是由當月利潤乘以利潤提成指標，除以所有員工考核係數之和，再乘以每個員工的實際係數所得。 4.員工調資策略

　　以年終績效考核成績確定員工的調資幅度和頻率，體現獎勤罰懶、獎

　　優罰劣的激勵導向，有效控制工資成本剛性遞增，保持員工績效與企業效益同步增長的態勢。

　　表一

　　崗位等級表

　　表2

　　員工調資與年終績效考評關係表

　　第四篇：yy改革建議書

　　yy改革建議書

　　最近，我發現yy頻道的人氣日漸低迷，分析了一下原因，並草擬出一系列解決方法。希望能對於5941頻道的發展起到作用。同時，聯絡了論壇情況進行系統的闡述，也有對於論壇細節性修改的建議。不喜勿噴。

　　首先，一起分析一下最為核心的--gh的性質。gh論壇是一個遊戲輔助器的交流平臺，主要目的是提供輔助軟體下載與使用交流。這是我們的優勢所在，也是吸引每一個到這裡來的人原因，很多伸手黨拿完就走，就是取決於gh的性質，因為他目的達到了。既然提出要發展多元化論壇，那麼只有這個是不夠的。但是除此之外，我們的論壇其他方面：論壇的娛樂性***遊戲外掛***，積分方式，軟體與論壇關聯程度等細節方面，都有所欠缺。試想一下，一個玩家來到論壇，目的是下載，十個有八個發個報道帖子看看怎麼用就走了，有一個能水幾次，另外一個堅持幾天，感覺人生地不熟的融合不進來也走了。***我建立過小號，覺得論壇有點陌生似的，沒什麼人鳥我***，幾乎沒幾個願意留下來常駐。

　　出現gh論壇新進人員中路人多，常駐少的原因：

　　1·缺少：需要動手去做才能完成的獎勵任務。這樣的任務可以讓玩家通過自己的努力賺得積分，能增加一個近期目標，久而久之就能產生歸屬感，也會減少一些只打卡，不發帖的醬油。比如：每日發帖x個獎勵xghb、蓋樓層、dota solo比賽、攻略大賽……沒有活躍就沒有人氣。

　　2、新人得貢獻困難，而貢獻並沒有實際作用。很多人不想自曝還想得貢獻，得到的就是一個“難”字。茫然之中就會選擇放棄，然而我們的貢獻只是為了增加積分和炫耀的資本，我建議應該把貢獻統一兌換為勳章/鑽石進行顯示，取消現有鑽石系統，這樣的好處是，數字給人的印象很直觀，讓人非常敏感，能消除新舊玩家之間的心理落差，讓新玩家更有自信來論壇升級。

　　3、論壇的其他組織萎縮，缺少簡單好上手的遊戲外掛，現在的外掛荒蕪了，不如取消。gh幣也應當在遊戲外掛內進行廣泛應用才是，比如寵物外掛，非常推薦與期待。gh幣還可以用來購買虛擬禮品可以進行相互贈送。否則會出現，有錢，無處使用的現象，既然是一個金融市場，就應該讓它流動起來。

　　以上3點就是目前阻礙新玩家進入的3個心理障礙，我想如果爭取能把這三個問題進行更加細緻的完善，包括技術上的***我技術方面bc，所以會有些空想***，那論壇會比現在少一些醬油與伸手當。當然，這都是細節的問題，主幹還是管理層有了一個比較成熟的垂直領導體系，穩定而團結。而且我是新入人員，不會對此妄言評論。我主要想說的是yy發展目標，如何去做。建議，純屬建議，有歧義的朋友們別噴，我的口水留給vk和雙遊，已無力吐槽。

　　yy何綿綿給的定義大概是：gh的分支，依附與論壇而又與論壇同級，獨立存在的機構。人員供cq與yy管理人員調配。

　　聽起來挺可怕，好像國家行政執法機關，其實沒那麼複雜，有人可能覺得這麼說好笑，可是想搞就得這麼去管理才行。

　　yy人氣低迷主要原因，同樣取決於gh的性質。因為大多數開掛的人，都習慣單打獨鬥，自己c主機，踢他們全家。還有一部分人因為開掛，低調不喜歡被人發現，另有一批人，嫌yy說話麻煩。剩下能上yy開黑的人，並且主動去5941開黑的人不多，目前5941還主要是一個諮詢業務為主的頻道，存在的意義並不是很大。那麼我們要做的就是通過不懈的宣傳來把gh、yy、論壇有機的聯絡起來，就像五臟六腑一樣，缺一不可。5941現在主要分為開黑，與諮詢2大部分。首先談開黑。開黑我們可以學習海濤1422的方式，麥上保證來人之後能妥善安排到房間進行開黑，就目前來看，開黑人數不足，搞不起來，那需要什麼呢?

　　我認為需要兩點：第一，宣傳。gh的外宣部鼕鼕一直在搞，他很辛苦，有很多事情都是自己在摸索，但是現在基本上保持了百度知道出現詞條的問題就會送給他gh.所有魔獸貼吧前十名幾乎帖子都是gh的，遊戲中的宣傳不清楚，其他論壇的宣傳正在進行，包括人人，非常牛x，可見玩家們對的需求還是很大。雖然宣傳了很多，但是明顯的人手不足，我們這個年齡，沒那麼多時間來搞這些被父母認為是不務正業的事情，如果群內幾位核心宣傳人員有一位不做了，那宣傳效果會大大折扣，想要全民參與宣傳，就必須有合理的獎勵機制，獎勵貢獻?還是gh幣?可得到以後實際作用並不大，包括明星會員，只有一兩個人才能得到的榮譽，對於大多數人都是渴望而不可及的，例如百度知道第一位積分上2014的人，得到明星會員之後幾乎就在百度知道銷聲匿跡了，這樣的獎勵機制下很難得到論壇玩家響應。

　　想要解決這個問題，我認為有2個方法：

　　一，改變獎勵機制，改為前幾名貢獻突出的玩家獎勵流動勳章，獎勵分數由鼕鼕進行打

　　分，按實際成績分配獎勵，或者擬定任務，超額完成會進行額外獎勵。

　　二，二，根本的改變貢獻制度，讓貢獻變得有用，就像之前說過的，把貢獻顯示方式改

　　為鑽石，把現有的鑽石取消，這樣分級別，不僅消除了新入人員的心理負擔，同時大大增加了玩家獲得貢獻的興趣。

　　以上就是關於論壇獎勵機制的構想。除此之外麼，希望在下一版中進行例如：“來59***更多精彩文章請關注好範文網：除此之外論壇上也應該有明顯的圖片連結。其實在yy中也可以進行宣傳，我比較看好某濤的官方yy，你們懂的。裡面菜鳥多，試探性宣傳過，發現裡面的人完全不知道還有免費的，通過私聊的方式進行宣傳，效果也會不錯，我想偶爾組織一個屠濤活動，論壇使用者湧入那個yy刷屏，被封以後領貢獻。十天以後自動解封再去。

　　像這樣從gh上，論壇上，百度上，也可能在yy上同時進行宣傳，那應該會有很多人來開黑，但是不保證，沒人開創先例，都需要自己摸索。但可以保證的是，不去做，那隻會越來越差。那些搞yy人氣的教程，但是不適合我們，比如籤歌手，我們的yy分類就不是一個絕對的娛樂頻道，再說想籤歌手都是需要花錢租。我們是做gh的，目的是gh的使用量，這樣做太牽強。搞那些假人氣也沒用，歌手一撤照樣沒人氣。之前就有很多外宣去別的頻道拉人來唱歌，通過實踐證明不可取，還是走開黑的道具才是正途。除了有給力的宣傳，還要有專業水平的開黑組織，與諮詢部的要求規範應該一樣嚴格。給玩家制造一種歸屬感，這非常重要。把掛機的都暫時分配到開黑大廳，五個一組進行掛機。否則給人冷清的感覺，沒人願意在5941開黑。

　　說過了開黑的問題，下面要說的是第二個問題，也是現在十分敏感的問題。就是關於諮詢接待，以及馬甲問題。先說諮詢與接待吧，本來諮詢部同時兼任諮詢與接待的2個工作，來人詢問共同回答。後來分為諮詢與接待兩個部門，實際上就咱們現在的人氣完全沒有必要。何況很多人都是三分鐘熱度的棒錘，我每天效率線上時間很多，最近乾脆就沒人在!建議在人氣未成型以前不需要接待部，我認為接待部的一兩位做的不錯的朋友可以先併入諮詢，把最少的人，發揮出最大的效率。

　　其次就是馬甲的問題。

　　很多來諮詢的朋友說：你們歪歪管理真多，掛機的也多，怎麼沒有開黑的。

　　yy黃馬多已經是一個不爭的事實，論壇版主大都黃馬，最早上的一批也一直沒下掉，不乏醬油。其實一個頻道黃馬的許可權非常可怕，可以封禁，修改所有頻道資訊，在別的大型頻道的一個黃馬，那是非常重要的領導，每天做大量的工作，橙馬那更是了不起的人物，雖然我們的橙馬都是大神，但是對於yy這個範疇並不瞭解。這些重要的領導職能在我們的yy也沒有體現，所以現在何綿綿制定了掛機的規則，下掉一批醬油。這裡的醬油是指在yy中不做事，不可否認一些論壇大手，對gh所做的貢獻，並不是掛yy這點事就能比的，但yy總是得管理，一進門滿是黃紅馬甲的，首先，對於藍馬，感覺自己被孤立，局外人的感覺，而且心裡上極度的羨慕嫉妒恨，沒有歸屬感，這個很重要。其次，很多人很努力的做，追求黃馬為了滿足自己小小的虛榮心，無論動力純潔否，這讓那些跟努力的人情何以堪。我說的都是實際中確實存在的，有人說過的矛盾。換個角度想，黃馬又能如何?還得給新來的馬甲，有多累，但是我們的yy，經常來人很久得不到一個馬甲，還得私密紅馬，讓紅馬找黃馬去要，有時候黃馬還不在，就得去找別的黃馬。這種事情經常發生。

　　yy之前有很多人在努力的做事，但是做事的獎勵就是，發給諮詢的幾個人勳章，論壇的每週50貢獻，後來一直在做的人，就一直沒給勳章，除此之外就是一些掛機的黃馬與紅馬。現在yy最一開始的新鮮勁過去了，已經開始出現蕭條，沒人做事，沒有東西刺激他們，因為做事的人知道，即使自己做了，也不會得到黃馬，有了黃馬的話那還做什麼，而且有時候特別忙。做事了，論壇的勳章也一直沒發，獎勵還是固定的。所以現在的情況是，有人來，沒人接待，諮詢經常出現有人掛機無人解答的情況。只有晚上才會多幾個人。所有人都是在掛機，虛假繁榮。這樣的話yy的存在就沒意義了。

　　我認為想要搞好就必須把yy的管理體系劃分清楚，獎勵機制做到最好。沒有這樣的一個系統的管理，明確的規定，合理的刺激性獎勵，是沒有人主動願意來做yy的事，我認為應該下黃馬，搞流動勳章，公佈獎勵機制，每週評分排名，，每週yy熱心玩家排名等。把紅馬送給那些做事的，黃馬限制數量，全部下掉，就像論壇的版主一樣考核，在論壇寫出明確的規定，合格後給馬甲，醬油的話就下掉。這樣可能會觸怒很多人，但是想搞好不這樣怎麼行，都是管理，多一份理解，就沒人貪戀那個馬甲。

　　總結一下我的觀點。搞yy，不能單從一個方面來搞，那樣搞不起來，必須通過多方面結合，把論壇與yy來組合成一個有機的整體，這不僅對yy有好處，對論壇，對gh的宣傳也是至關重要。我認為既然想做，就要好好去做，有規劃，有目標，你不管我不管，那yy沒的搞，不如不做。有人說娛樂嘛何必當真，我覺得玩也總得玩好了才行，光靠yy上的幾個人

　　努力，依舊是一個爛攤子。

　　gh其實潛力很大，但是很少有人能發現，單說水區，非常非常多人有熱情，但是沒有合理的獎勵機制，玩家的熱情無處發揮，想為gh做事，但是得不到承認。

　　的確，有些人可能文化素質上，語言習慣等各方面不太讓人喜歡，但是人總有閃光的一面，有熱情，而且一直在做，為了gh論壇的幾個數字，yy的一個小馬甲，總不能忽視所作的這一切吧，那樣論壇的人氣也會受到牽連。

　　獎勵的時候多安排一個小勳章，及時的頒發給玩家，再讓gh的貢獻值和gh幣有點用處，多給點額外的獎勵，多搞幾個小活動，這樣就可以激發很多人奮鬥的動力，收穫明顯效果。如果這樣做的話不可能沒有效果，為了論壇的發展，是勢在必行的，有一點很確定，就是不努力去做的話，那人氣只會日漸衰退。

　　所以我建議在管理論壇的同時能對yy多一些照顧。

　　我也忙，大四，馬上就要上班了，不是大一大二時候那個整天坐在電腦前玩遊戲的***年代了，學國貿工作難找，現在忙著考這考那，朋友現在有車有房的，壓力非常大。我知道更多的管理比我還忙，每個人都忙，但是yy也總能扔下不管，晚上少打一局imba，搞搞論壇，發點獎勵，搞個活動，對於論壇和yy都是一件大事。況且yy不同於論壇，一天沒人打理，那之前所有的努力就付之東流。每天每人抽出一點時間，就像論壇簽到一樣，去yy做點什麼，比掛機要有意義很多。

　　目前我對yy改革的所能想到的辦法就是這些。一家之言，姑妄說之。

　　第五篇：食堂改革建議書

　　食堂改革建議書

　　××公司：

　　近日，我公司作了一次“員工滿意度調查”，調查結果表明大部分員工對食堂存在不滿，且影響到員工的穩定性，給我公司的生產、管理造成了一定的影響。所以，搞好後勤服務，減免人員流失，應是我方今年的工作重點。現本著友好協商，共同發展的原則，希望與貴公司在改善食堂管理方面能達成共識，

　　目前員工反映較集中的問題有：

　　1、飯菜油水不多，很容易就肚子餓;

　　2、口味較清淡：我公司員工多為安徽及蘇北等地，口味偏重一點;

　　3、下午飯菜供應不足：因較難統計用餐人數，以致於食堂下午不知道應準備多少量的飯菜，所以造成供應不足;

　　4、食堂營業時間過短：我方工作時間較長，且經常加班，下午用餐時間偏早。

　　根據以上問題，再結合兩公司的情況，我公司現提出以下整改方案，請貴公司給予支援和配合：

　　方案一;將現有食堂人員納入貴公司或我公司的編制，由總務後勤部管理;另一方負擔一半工資及水電燃氣費用，可隨時對食堂管理提出意見。