企業勵志的文章3篇
領導力的核心就八個字：動員群眾解決難題，身在企業就是需要一些這樣的勵志文字和企業勵志文章伴隨我們一路前行，一起來看看小編為大家精心推薦的，希望能夠對您有所幫助。
企業勵志的文章：小公司的大企業病
——中小型企業管理問題的透徹分析，當老闆的好好看看
小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。
小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常普遍的現象!
特徵之一：不賺錢的員工太多!
公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展;如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。
公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。
賺錢的員工主要是指我們的營銷人員和研發人員，他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的效益***尤其是營銷人員***。
不賺錢的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支援，他們屬於成本開支的部分。
每個公司都需要有這兩種型別的員工，但是這兩種型別的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的!
我們的很多公司往往在不經意間，就發現自己公司裡面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了!
而且，在那種時候，我們的公司老總還會發現兩個奇怪的現象：
每個平臺人員***不賺錢的員工***的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉不下去;反倒是賺錢的員工***營銷人員和研發人員***隨時可以替代。
乍一看，公司員工很多，人才到處都是;真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有!
這個時候，其實就是我們的小公司，已經陷入到“大企業病”裡面去了!
特徵之二：管理過頭
小公司，生存第一，發展第二;首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構等。
大企業信奉“管理出效益”，我們的很多中小型公司老總和領導層，要麼是從大企業出來的，要麼是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。
比如讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最後到了月底，業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最後，公司進入死迴圈!再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最後將我們的研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕!
特徵之三：流程繁瑣複雜
小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本;小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。
然而，在現實社會中，我們很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣複雜的流程來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我們的很多小公司身上演繹得淋漓盡致。
曾接觸過一中小型公司，該公司在流程擬製和下發方面，做出了讓人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下發最新的流程、制度、檔案，而且要求員工學習、考核;公司半年下來，累計的流程類檔案達到200多個，厚達500頁A4紙。最後，員工也不知道該如何“遵守”公司制度了，因為實在是太多了，而且沒有任何重點突出!
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣複雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報!
小公司的流程繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事”;這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那麼就必然要擬製這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至於這些規章制度是否有利於營銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了。
特徵之四：多元化的誘惑
曾接觸過一些軟體公司，公司規模都很小。但是，這些小公司的“志向”都不小，軟體研發人員一共才3、5個，就敢做所有型別的管理軟體，不管是財務管理軟體，還是人事管理軟體，或者是商場超市管理軟體，還是酒店管理軟體……只要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”!
這種情況在各個行業都很普及。小公司，“大能量”，什麼都敢做，什麼都去做。事實上，這些公司由於沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑑、後世之師”，但是在現實中，還是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去。
小公司就是小公司，小公司應該有“大志向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕!
企業勵志的文章：經理人，首先應該提高智商
一個來自青島的經理人向我提了個問題：“如何駕馭行業經驗比自己更資深的員工?”儘管只有一句話，但是大家不難想象他面對的情形。
對這個問題可以有好幾種思考方式。今天我只講一種方式。
你翻開任何一本管理學教科書，都會看到管理者的三大能力的說法。出自當時在哈佛商學院任教的年輕學者羅伯特·卡茨。卡茨說管理者有三大能力：技術能力、人際能力和概念能力。
技術能力就是專業能力。比如，當財務經理，得懂財務;當人力資源經理，得懂人力資源;當汽車公司的營銷總監，得懂營銷，還得懂汽車。技術能力主要來自經驗。
人際能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上級、下級、平級、客戶、合作伙伴，等等。人際能力大致等同於情商。
概念能力就是分析能力，就是一般性的認知能力。就是有人給你講一個問題，講了半天都說不清楚，你說：你要說的是不是這個意思?他恍然大悟說：對，對，就是這個意思!這種能力，就是概念能力。
把管理者的能力分為技術能力、人際能力和概念能力也是一種概念能力。看到事物的本質、看到事物的聯絡，都是概念能力。概念能力主要是智商。
比知道這三大能力更重要的是要知道這一點：這三大能力，隨著你在組織中的職位的升高，其重要性在發生變化。技術能力越來越不重要，人際能力一直都很重要，概念能力越來越重要!
當年IBM請郭士納當CEO，很多人笑：“怎麼找一個賣餅乾的來賣電腦?”結果郭士納乾得很好。因為在銷售員的層面，賣餅乾和賣電腦需要的技術能力可能相差較多;但是在CEO的層面，最重要的是概念能力!
提問的那個經理人，他的問題***question***暴露了他的問題***problem***。他問“如何駕馭行業經驗比自己更資深的員工”，說明他已經把注意力集中在技術層面了。如果比技術層面，那應該讓那個行業經驗更資深的員工當經理。但是既然他是經理，說明選拔管理者主要看的不是技術能力，他應該多去想如何培養和發揮自己的人際能力和概念能力。這不僅是必要的能力，而且是必須負擔起的責任。
讓我用我對領導力的定義來結尾。領導力的核心就是八個字：動員群眾解決難題。解決技術性問題是管理，解決挑戰性難題才是領導。管理者更重要的責任，不是如何“駕馭”員工解決技術性問題，而是如何“領導”他們、“動員”他們解決挑戰性難題。
企業勵志的文章：牛逼的公司是怎麼開會的?
開會是很多公司的“痛點”，常見的場景是開會時七嘴八舌，漫無邊際，議而不決，決而不行。會議冗長拖沓，沉悶低效，對員工無異於酷刑折磨。會議越開越無聊乏味，越開越人心渙散，因此有不少公司其實是開會開垮的。
分享9大創業公司開會的趣事，看看牛逼的公司是怎麼開會的。
1、蘋果：拒絕無關者
喬布斯喜歡一張表格，一塊白板和坦誠的交流。他討厭讓會議變得“正式”的東西，人們可以赤腳搭在桌子上輕鬆討論，而不是讓會議成為折磨人的酷刑;他會果斷將無關人員趕出會議室，及時打斷華而不實只重形式的彙報陳述。他不能容忍僵硬的工作流程扼殺創意，而用“簡潔”讓事情一目瞭然，讓參與者明確使命。
2、谷歌：僅限8人
施密特及其團隊形成了一整套開會指南，可以將“浪費時間的事情”變成提高效率和士氣的機會：
每個會議都需要一名決策者。
會議需要清晰的目的和結構。
用於分享資訊或交流思想的會議仍然需要會議主持人。
在必要的時候才開會。
會議人數不要超過八個。
會議只邀請必要的人蔘加。
嚴格遵守時間限制。
開會時要一心一意。
3、Facebook：只能定一張比薩餅
曾有工程師列舉《我在Facebook幹不下去的十大理由》，其中關鍵一條就是“會議太少了”***正話反說麼~***。Facebook的會議不但少，而且開會注重實際，反對官僚，廣為人知的是小扎為公司定的一條規矩“開會時只能定一張比薩餅”。
4、亞馬遜：杜絕PPT
亞馬遜開會時，與會者會拿到有關新產品、新創意的一份六頁紙的文件，他們會集體默默閱讀文件30分鐘，之後再開會。在亞馬遜內部會議中，PPT幻燈是嚴令禁止的，因為這種方式會讓與會者變得“被動”，公司強調與會者集體參與討論，而不是某個人圍繞PPT單方面介紹。
5、Airbnb：“情趣”會議室
作為目前全球最狂炫酷拽的“獨角獸”，設計師出身的兩位創始人把Airbnb打造成矽谷顏值最高的公司，有不少員工就是為了公司的裝修而來。上面這個帳篷就是它風格各異、百花齊放的會議室之一，除此之外，還有樹屋、酒屋、星球屋……反正，都是你想要的。
6、小米：基本不開會
在極客公園大會上，雷軍曾說“我們希望小米是一家小公司……我們辦了一個不洗腦、不開會、沒有KPI、不需要打卡的公司。我們一年365天只開了昨天上午三個小時的會……對，我最煩開會了”。小米平時基本不開會，甚至做出的決策都不用發郵件，有什麼事情就在米聊群裡解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。
7、汽車之家：不爭論
李想說，很多公司決策特慢，會開的又臭又長，最核心問題是每個人建立在不同視角上開會，所以認識不一樣。其實做任何決策都有一特簡單的方式，所有人把想法全往上甩。甩完後不爭論，馬上說，說完後歸類，緊接著大家排序。大家正常的智商，如果看到的東西是一樣的，非常容易做出相同的選擇，而且大家都會認為是自己的選擇。
8、聯想：沒人遲到
柳傳志曾講過聯想開會的規則：“聯想開會，誰遲到的話罰站一分鐘;會議正開的時候停下來默哀式的讓你站一分鐘，這實際是個非常難過的事兒。這件事情從1990年開始一直執行到今天，只要有一定做。包括我自己遲到也被罰過三次”。
9、萬達：沒人睡覺
萬達的強執行力主要靠開會，但他們的會開得高效、有講究。“萬達開會，沒人敢睡”，據萬達微信書《萬達工作法》透露，萬達開會的核心祕訣是：王健林的工作報告都是自己寫，而且會前不公佈;會務手冊精細嚴密，包含所有細節;嚴格守時，準時散會，王健林以身作則，說講1小時，誤差便不會超過5分鐘;不準說空話、廢話，PPT要極簡風格;開會不許找替身，要能管事，能決策，能負責;強大的會議督辦系統，開會確定的事會落實到每個人每件事、具體時間段。
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