如何構建企業集團財務管理模式

　　集團作為企業間的聯合體，必須在集團內部建立相適應的財務管理模式。下面跟著小編一起來談談。

　　企業集團財務管理模式的構建需明確組織形式

　　建立健全企業集團的財務管理組織，是有效開展企業財務活動、調節企業財務關係的重要條件，同時也是有效實施財務預算執行過程的組織保證。在市場經濟條件下，企業集團的財務管理機構擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業集團總部必須是集團的戰略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業集團必須設定單獨的財務管理機構並賦予它相應的權力，財務管理部門負責人應當參加企業集團經營管理方面的最高決策，以保證集團的決策***特別是投資、融資決策***的正確性和科學性。

　　企業集團財務管理模式的構建需確立主體地位

　　投資是企業集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資專案的成敗與否，往往事關企業集團的長遠發展前景。作為企業集團管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，政府的巨集觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。在投資專案的選擇上，要運用複利進行現值指數和內含報酬率的，重視投資專案的現金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據市場變化和國家巨集觀經濟政策的調整，及時調整投資方向和投資結構。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。

　　企業集團財務管理模式的構建需建立合理體系

　　資金是企業集團的血液，企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和複雜。企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團總部的統一管理和統一安排，才能使有限的資金髮揮最大使用效果。如由集團總部財務管理部門根據整個集團生產經營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優資本結構，使企業集團的綜合資金成本最低，以優化集團內部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業集團應建立財務公司或資金結算中心，調整集團內部各單位的資金餘缺，優化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。

　　企業集團財務管理模式的構建需建立風險防範機制

　　企業集團的財務管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定性狀態下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務管理工作。從企業集團財務決策角度看，風險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的資訊，進行風險決策，往往是根據資料來確定將來每種後果的可能性概率分佈，而並不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險;二是財務決策事項未來的發展過程，直接受到未來客觀經濟環境的，如政府巨集觀經濟政策的改變、市場的景氣與否、產業結構的調整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財務決策處於風險之中。

　　建立集團財務決策風險的防範機制，就是要正確認識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，要加強企業集團財務決策的程式化、化，建立企業集團的財務決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財務風險的預警指標，一旦相關財務指標超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：***1***要重視企業集團的現金流量指標。一個企業帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當的現金流量，也會因不能償還到期債務而陷入財務危機，甚至被迫破產。尤其是在評估專案投資的可行性時，現金流量往往比利潤指標更為重要。***2***保持適度的負債率。企業集團負債的水平沒有一個統一的標準，因企業各不相同。由於負債具有財務槓桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業的資金成本，但當負債比率過高時，企業要承擔較大利息費用，帶來較大的財務風險。***3***當企業集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。

　　企業集團財務管理模式的構建需建立預算管理制度

　　全面預算管理是企業廣泛採取的行之有效的管理手段。企業集團成員單位眾多，為了確保企業集團整體財務目標的實現，必須建立覆蓋企業集團全部生產經營過程的全面預算管理制度。企業集團根據審定的各子公司的財務預算來核定對子公司的業績考核指標體系，並以預算的執行作為保障，確保業績考核指標的全面完成。企業集團要強化預算執行的剛性，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在集團內部即具有約束剛性，各成員企業在生產經營及相關業務活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展活動。要把企業管理的策略全部融會貫通於執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面，確保企業集團經營財務目標的實現。