家族企業成功案例

　　以家族企業為主要組成部分的民營企業已漸漸成長為促使我國市場經濟發展長河的中流砥柱。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　1：

　　格蘭仕--家族式企業中進行制度變革、轉型最為成功，也最為生動的案例

　　讓經理們放手去幹

　　樑慶德認為，“人是格蘭仕的第一資本。有高度事業心、責任感、使命感、認同感，與企業榮辱與共、同舟共濟的人才是格蘭仕的中流砥柱。”

　　樑慶德五上上海登門求賢，以一片真誠感動了當時全國著名的微波爐專家，使他們拋棄了上海優越的工作和生活條件，前來格蘭仕創業。在資金困難的情況下支援剛到企業來的俞堯昌在全國媒體上做引導消費如何使用微波爐的宣傳。

　　危機管理

　　格蘭仕老闆樑慶德認為：決勝市場成功的最為銳利的武器就是在企業內部實行危機管理，這種危機意識不是居安思危，而是居危思危。“危機，離我們不遠”，“我們的危機時刻存在”，格蘭仕把這些警句式的觀念作為企業的世界觀印在自己的宣傳品上。他們認為，昨天的輝煌不足以抵抗明天的危機，今天必須拼搏才能消除明天的危機。

　　大家的格蘭仕

　　一個好漢三個幫，樑慶德說，格蘭仕是大家的，靠我一個人是沒用的。而這句話化為格蘭仕的企業口號就是：“格蘭仕是格蘭仕人創下來的，是每個格蘭仕人的光彩。”

　　通過骨幹持股，樑慶德成功地解決了在民營企業中員工與企業利益分離和員工“為誰幹”的難題，使格蘭仕人有了歸屬感。現在在格蘭仕，全部骨幹所擁有的股份達20%多。因為是大家的格蘭仕，所以樑慶德對於員工的使用與擢升奉行“賽馬”原則：“能者上，平者讓，庸者下;只認能力，不認關係。”

　　從“大家”到“小家”，再從“小家”到“大家”，格蘭仕在這種螺旋式的上升中獲得了新的發展動力。

　　2：

　　家長公司——力帆集團

　　50多歲力帆老闆的尹明善1986年正式下海，因為做過編輯，所以他先搞二渠道發書。1992年，尹明善不顧親朋好友的反對，開始了自己的摩托車事業，親友們認為他此時下手年齡過大了。但8年後，力帆的綜合經濟效益就在全國同行業中排名第二，2000年產銷摩托車發動機150萬臺，為中國第一，現已進入全國私企前8強，2006年，進入汽車行業，09年產銷汽車超過5萬輛。以集團2009年淨資產計，其財富超過為5億美元。

　　3：

　　夫妻公司——達因集團

　　1986年大學畢業後，他們通過做二手印刷裝置生意賺到了第一筆錢,後來他們還做過電腦裝配，1991年成為康柏電腦的分銷商。自1992年7月建立達因集團以來，經過9年的經營與管理，達因集團已發展成為主要行業包括保健品、軟體、建築材料、房地產等行業的多元化投資及專業化經營的大型民營高科技股份制企業。共同創造了達因集團的閻俊傑和張璨的愛情可能是中國“最有價值的愛情”，高達11億元其資產。

　　4：

　　大眾公司——正泰集團

　　溫州正泰集團是我國民營企業中著名的家族企業，在企業規模和發展速度上位於全國民企前茅。總裁南存輝為企業的健康可持續發展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所佔股份，是具有戰略眼光的制度變革和創新。經過1980年代的艱苦創業，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份佔企業股權的100%，其中南存輝個人佔60%。此後，正泰開始了快速擴張時期。至1994年正泰集團組建時，成員企業已達38家，股東近40名。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創業股東分別為7—10%不等的股份。通過稀釋股權，正泰基本上一直走在健康的發展道路上。現在已成為行業中的世界級企業。

　　5：

　　兄弟公司——劉氏希望集團

　　兄弟同心，其力斷金，26年間，劉永行、劉永好四兄弟成功地將自己的企業發展成為中國最大的民營企業之一——希望集團，集團年銷售達到83億。在經歷了10年攜手創業的艱難而終成正果後，劉氏四兄弟理智分家，將希望集團分成四份，組建了大陸希望集團、東方希望集團、華西希望集團和新希望集團，各自為政。今天，劉氏兄弟已經進入了房地產、電子產品、銀行和保險等行業。不過劉氏還是留下了親情的一筆：最原始的希望集團依然保留，並且繼續最核心的飼料業務，四兄弟依然是共同管理這個大本營。

　　家族企業成功轉型的五大策略

　　根據美國布魯克林家族企業學院的研究，約有70%的家族企業未能傳到下一代，很多家族企業如曇花一現，匆匆產生又匆匆凋零。隨著中國家族企業的飛速發展，很多企業已經到了轉型的接點。如何順利實現企業治理的轉型，具有生命攸關的重要意義。

　　建立現代企業制度

　　缺乏制度是中國現代家族企業的致命傷。中國家族企業早期多是業主制和合夥制,沒有完善的企業制度。在這個階段，很多企業往往是家族成員說了算，制度帶有很大的隨機性。但隨著企業發展，到了轉型期，必須向公司制轉變。實踐證明，公司制是適應社會化大生產要求的一種較為科學的企業制度，是現代企業制度的重要形式。通過建立決策層、管理層、經營層三層分立的治理結構，可以有效提高企業的經營效率和安全性。同時，企業通過公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過上市，成為公眾公司，可以從資本市場獲得充裕的資金支援和有效的監督，為企業發展創造外部條件。另外實行公司制，為企業進行資產重組、收購兼併等也創造了條件。中國家族企業制度現代化的方向就是建立科學的現代企業制度及相應的公司治理結構。

　　實施科學管理

　　家族企業現代化的重要方面是用現代管理理論與方法實施科學管理，這是個動態的過程。迄今為止，企業管理模式先後經歷了家長制、古典式泰羅制和科層制、行為科學模式和系統模式等四種方式。隨著知識經濟的發展，企業管理方式也逐漸從傳統工業社會的生產管理向知識經濟時代的創新管理和知識管理轉變，家族企業的管理機制也面臨同樣問題。事實證明，家族企業採取現代管理方法仍具有強大的生命力。當前國際流行的現代化管理方法主要有:學習型組織，使企業靈活適應市場變化;敏捷製造企業，即能夠快速、動態地根據市場變化進行生產的管理方式;企業再造，美國管理學家邁克爾·漢默將其描述為“根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善”;精益生產，其核心思想就是“取消一切不必要的獲得，杜絕浪費”;管理整合，其主要內容是，整體優化，按照系統論的要求，對各生產要素進行合理搭配，取長補短，綜合協調，發揮整體效應;企業資源計劃，基本理念是讓企業僱員能夠獲得和生產經營有關的企業內部和外部各部門的相關資訊;扁平化網路組織，即通過建立企業管理資訊網路系統，改變傳統嚴格專業和部門分工下的科層制組織模式，減少不必要的管理環節，提高經營管理效率。我國的家族企業可以結合本身情況有選擇地借鑑與採納，這樣可以避免在企業現代化過程中走彎路。

　　人才機制社會化

　　人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的主要途徑一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能;二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如股權激勵、目標管理等;三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率;四是提高科技人才的比重，進行知識管理。

　　經營國際化

　　中國加入WTO意味著市場將迅速地開放，競爭也會更加激烈。對於中國的家族企業來說，也同時存在國際化發展的機遇。具體看來，主要應當通過如下途徑提高家族企業的國際化程度。

　　一是直接參與海外市場競爭，吸收國際上先進的生產技術和管理方法以提高企業的現代化水平。二是建立中外合資企業，利用外資企業的現代化管理與生產方面的經驗來武裝本企業。三是在生產經營過程中，追蹤市場前沿的發展，提高企業的創新能力，如產業定位上應當選擇具有活力的“朝陽產業”，即優先選擇高科技產業、知識密集型產業、附加值高的產業等。此外，產品生產和工藝流程高科技化，始終要保持尖端性和前瞻性。

　　資源資訊化

　　資訊科技與資訊經濟的發展是知識經濟的重要標誌，也是知識經濟時代企業現代化的重要內容。具體而言，家族企業的資源資訊化改造就是通過以資訊科技為核心的高新技術來提高家族企業的科技含量，建立企業內部的資訊管理系統、計算機輔助製造、計算機整合製造系統等，實現與外部網際網路絡的銜接，以此為基礎，利用現代電子商務等資訊網路的模式進行生產與管理。通過將資訊科技應用於生產和管理的各個環節，如研究開發、產品設計、工藝流程、管理方式、市場營銷、售後服務、資訊反饋等，實現生產與管理效率的提高。