出名的創業英雄

　　創業往往第一次都會遭遇失敗，但是能夠忍受失敗的痛苦，一直前進，最終會變成創業英雄。以下是小編為大家整理的相關文章。

　　案例1：雷軍創業：把產品的細節打磨到極致

　　四年前，雷軍開創的小米團隊為14人，現在其旗下擁有2400名員工，2012年賣了716萬臺手機，完成126億元的銷售額。但這兩年雷軍依然一直用小公司形式運營著小米，目的是以小專案團隊的方式，把產品的細節打磨到極致。

　　產品細節：“逼瘋”自己與員工

　　創辦小米四年來，雷軍一直保持著一個習慣，就是每週一9：30至13：30不吃飯，專心只幹一件事：與一線的工程師、設計師、產品經理討論，怎麼把產品細節做好。

　　他曾經發起一宗交易，要花100萬元人民幣購買一張手機主題桌布。他發了一條微博狀態：不工作了，畫桌布去!有點調侃的味道。因為時間過去一個月了，心目中合格的桌布還沒出現，他有些迫不及待：“誰若是跟我談公司戰略，我就會直接問他‘桌布畫好沒有’，沒畫好繼續回去畫，畫好我給你100萬現金。”

　　小米UIV5釋出。其中有一款多看的閱讀應用，研發了兩年時間，裡面有3000本書。“3000本書都是從76家出版社幾十萬本書中挑出來的，每本書都精排過，如圖文混排、數學公式、化學。”雷軍還發現PC端許多掃描版檔案沒法看，於是把它們切成一個個小方塊，按照手機螢幕尺寸進行重排，讓它們在手機上也能閱讀。

　　用這樣的理念，雷軍逼著員工去打磨產品細節。“把自己逼死，把別人逼瘋，如果自己都沒被逼瘋的話，那可能還沒到極致。”雷軍說，用自己朋友一句話來解釋就是這樣。

　　口碑營銷：產品超使用者預期

　　但雷軍認為，單把產品做好遠遠不夠，因為使用者沒辦法知道，這是個“黑盒子”，還需要口碑營銷。雷軍坦言這套思路主要學自海底撈，核心在於讓產品超使用者預期。

　　這一點雷軍深有體會。幾年前，他曾去過阿拉伯朝聖，拜訪了當地全球最豪華的酒店——迪拜帆船酒店，殿內金碧輝煌，服務員熱情又漂亮，一進門就帶他四處參觀。但雷軍內心總感覺不怎麼樣，裝飾也有點老土。

　　又一次，雷軍去了一家海底撈，這家店面看上去挺一般，心裡認為服務也肯定不會好，接待他的是一位40多歲的中年女性。於是雷軍問她，為什麼喜歡海底撈。對方聽了特別激動，說：“我一下崗女工沒人僱我，但海底撈給我每月4000元工資，這是我們祖墳冒青煙啊!”雷軍見慣了社會上的假笑，這一次他被這位服務員說服了，因為他看到了發自內心的笑。

　　事後雷軍反覆琢磨，帆船酒店的服務絕對比海底撈好但是不超預期，“去之前，我已經把它定義為全球最好的酒店，因此一進門就開始挑剔”。

　　他把這套理念灌輸給了員工，說：“公司沒有KPI***關鍵績效指標法***考核，只考慮兩點：一、使用者看到產品會不會驚呼;二、使用者會不會向朋友推薦產品。”

　　管理模式：小公司夢想

　　為了達到這個目的，雷軍把公司架構最大限度扁平化，並花大量時間親自參與產品設計討論。“我常常跟員工講，整個公司就是一個專案組，我就是專案組組長，裡面有5～6個拿主意的人，1～2天對一次話，有想法就立刻拍板、立即執行。”

　　小米現在員工數量已經超過2400人，但雷軍依然認為，它還是個典型的小公司。曾有一段歲月讓雷軍十分苦惱，怎麼把一個這種規模的公司永遠保持小公司的活力?

　　現在他想明白了，網際網路是批評文化，小米每一天都被罵得生不如死。“每個星期產品出來後都會有打分表，哪些做得好哪些不好，我覺得只要每位員工都有100位米粉朋友，就會有無數人會幫我管著他們幹。”

　　近兩年，小米確實是這樣做的，它的第一款產品MIUI，產品出來後只挑選了100位使用者，團隊***當時20多人***與其中每個人都認識，雷軍許多精力花費在與使用者溝通上，聽他們的意見。通過這種方式，MIUI目前使用者數量突破了1500萬。

　　對於創業者應該具備的因素，雷軍認為，創業者一定要具備兩點：“志存高遠”和“很強的執行力”。“創業者首先要有不同凡響的思路和想法，不管他想改變自己還是要改變世界，我覺得夢想是創業成功的第一點。第二點是他要有很強的執行力，如果他不能很好的去執行，光有想法，這種想法很容易變成空想。所以我覺得創業的前提是志存高遠並且腳踏實地。”

　　案例2：丁磊：成功背後是交了無數的學費

　　丁磊，一個人想要實現自己的目標，除勤奮外，就是要積極進取和創新。雖然每個人的天賦有差別，但作為一個年輕人首先要有理想和目標。尤其是年輕人，無論工作單位怎麼變動，重要的是要懷抱理想，而且決不放棄努力。

　　你做網際網路做了18年，你覺得有“網際網路思維”這個概念嗎?你總結的“網際網路思維”是什麼呢?

　　丁磊：“網際網路思維”絕對有，但是你要拿出東西來才能證明你有。我的網際網路思維中“快”不是特別重要，精益求精、極佳的使用者體驗，這兩個是非常重要的。我認為“專注”也是對的，但是這本來就是傳統行業的定義，不是網際網路行業專有的。我的產品每一個版本都要精益求精，你根本不要看競爭對手怎麼樣，競爭對手犯錯誤的時間是大把的，不要因為快，把自己搞死了。你說雷軍他是網際網路思維，怎麼不把金山詞霸做得更好一點?還是你做得也不夠專注，你說快也沒覺得更新有多快。

　　現在大家經常說BAT三大巨頭覆蓋了所有的產業，往下看還有三小虎，小米、京東、奇虎360，網易夾在中間，你自己怎麼看這種競爭格局?你的競爭優勢是什麼?

　　丁磊：BAT除了騰訊以外，阿里和百度還是流量模式，網易是真正的內容供應商，平臺產品供應商。三小虎利潤加起來還沒有網易多，不信把360、京東、小米加起來，你看看誰多?所以，我們是不吭聲的鱷魚，別就當我們是壁虎，跟他們吵有什麼意思，自己把產品做好，做點兒有理想、有信仰的事情挺開心，不要跟人家圈那個地。我也瞭解裡面有一些公司的管理還不上路，還在糊里糊塗，我們公司已經走了17年了。

　　你做產品這麼謹慎，難道就不怕錯過時機嗎?

　　丁磊：我覺得時機都是個假命題。比如說新浪以前做新聞做得特別好，現在我覺得新浪的新聞客戶端就做得不是特別好，不如我做得好。

　　我們現在新聞客戶端4.0版本做了很多創新。以前傳統的閱讀是看報紙、看雜誌，或者PC看完一關就走了。手機是早上上班的時候要看，中午吃飯的時候也要看，晚上等車的時候還要看，閱讀的次數增加了，閱讀量大大增加了，你怎麼把節奏把控好，讓使用者每次都能讀到新鮮的東西、好玩兒的東西，感到可讀性非常強?我們4.0版本做到了。能提出這個想法的人，在我們公司沒有，他們都不會這麼想，是我想出來的。

　　我說移動閱讀要有節奏，從早上八點，就像吃早餐，早餐是什麼，午餐是什麼，晚餐是什麼，晚上睡覺的時候看什麼，我要把這個節奏把握好。電視臺就是有節奏的，早上有早間新聞，有午間新聞，七點鐘新聞聯播，新聞聯播之後焦點訪談，焦點訪談之後來一個電視劇，九點鐘又有一個新聞聯播。這是有節奏的。

　　我覺得機會是隨時存在的。2007年蘋果做手機，早在1993年諾基亞和摩托羅拉都已經在做手機了，你覺得他晚了嗎?他沒晚，他做了一個智慧手機出來。但是你不能說諾基亞沒做過智慧手機，諾基亞有一個手機叫9110，他們也嘗試過做智慧手機，但是就是沒成功。你知道，喬布斯在1995年就做過一臺PDA叫“牛頓”，他在“牛頓”上交了無數的學費以後，到2007年做iPhone的時候才成功的，你不能說他一拍腦袋才想到的，之前沒有“牛頓”的積累根本不可能做出這個手機出來。

　　名人創業故事：一些事情能成功，真的是天時地利人和，你說偶然吧可能有，但是肯定也是交了無數的學費之後，才明白下次我幹這件事兒從哪兒開始幹。