老闆的創業故事

　　“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來”。出類拔萃之士，多在經歷巨大的挫折和失敗後才會擁有恢巨集的氣度和非凡的才幹;成功的企業，必要克服各種各樣的困難，才能擁有強大的綜合實力及可持續發展的動力。 下面讓小編來告訴你，希望能幫到你。

　　：劉 群

　　摸著石頭過河

　　1996年，劉群等8名技術出身的工程師創立了瀋陽盛聯電子科技有限公司***以下簡稱盛聯***。

　　轉行做管理對劉群來說是一大難題，資金和信譽問題也對新生的盛聯公司造成了困擾。

　　做技術的人對有規律性的事很敏感，他們發現當時系統整合公司的起步有一個定式：以貿易養技術，先積累資金、培養信譽，再進入行業市場。盛聯按照這種辦法從幾臺PC的小單貿易做起，經過一段時間的積累後轉做系統整合業務，並全力主攻行業客戶。

　　“那時候我們在任何一個行業裡都沒有客戶資源和成功案例作為敲門磚，行業市場的開拓工作既艱辛又沒有頭緒。雖然每個人都卯足了勁，試圖有所突破，但因為沒有制訂切實可行的計劃，大家就像沒頭蒼蠅一樣亂撞，雖然網撒得很大，但收穫卻很小。這種情況持續了兩年，這是公司創業初期遇到的最大困難。”想起當時的辛酸，劉群至今還有些悵然。

　　公司創業初期管理制度還未健全，雖然盛聯也借鑑了其他公司的管理制度，但因大家都忙於事務性工作而沒有嚴格執行;等公司形成一定規模後再回過頭來抓管理時，員工放縱慣了，已經不服管了。劉群說，如果公司在創業初期就能嚴格遵照商業流程制定管理制度，約束員工的行為，就會少走很多彎路，發展速度也會快一些。

　　“當時，公司連財務制度都比較混亂，在庫存管理上，既沒有出庫單，也沒有入庫單，財務也不計賬，誰賣出了什麼產品、客戶給沒給錢都查不出來。有時覺得公司賺了很多錢，但年底一算賬還虧損，”劉群笑著說：“那時簡直亂成了一團”。

　　劉群很羨慕現在新成立的公司，老闆在很多方面都不用操心，也無須擔心會面臨劉群創業時的棘手問題，很多小軟體都可以幫助他們管理公司的日常業務，創業之路要輕鬆很多。

　　創業建議

　　如果再有一次創業的機會，劉群會做好以下幾件事：一是做深入的市場調研，找好公司的定位。“定位不準，一定會招致失敗。只有既瞭解市場需求，又瞭解自己實力的公司才能發展起來。”

　　二是僱傭對目標行業有深刻了解的行業顧問，這樣才能時刻把握住這個行業的發展方向。

　　三是收縮戰線，重點突破。將公司的有限資源和優勢兵力都集中在優勢行業上。不能貪大求全，廣而不精。

　　四是做好技術儲備。把贏利的一部分用於對技術人員的培訓，鼓勵他們學習國外相關行業的先進技術，並應用到為客戶服務的工作中。這樣，公司的技術水平和服務能力永遠也不會落後。

　　“最重要的一點是沒有規矩不成方圓，創業時首先要做的就是制定公司的管理制度，特別是財務制度，這樣才能確保公司健康地發展下去。” 劉群強調說。

　　劉群還提到，公司在發展過程中，會受到很多機會的誘惑，如果把持不住就很容易上當。“盛聯公司就曾在網路‘泡沫’時期，拿出部分資金投資教育網站，最後只剩下一臺伺服器。如果再有創業的機會，我會在投資方面非常慎重，考慮清楚後再行動。”

　　：張 捷

　　按規矩“玩牌”

　　瀋陽同舟科技經貿有限公司***以下簡稱同舟公司***的發展模式在三好街絕對是個特例。

　　當其他公司還在為創業初期缺少資金、不知該做什麼等一堆問題發愁的時候，張捷卻早就盤算好要做聯想商用電腦的分銷商。手裡有充足的資金、掌握著豐富的渠道資源，他的自信並非沒有道理。可沒想到，一進三好街，市場就給了張捷一個“下馬威”。

　　張捷自恃同舟公司有資金、有現成的渠道、有可以馬上投入工作的員工，分銷商的資格肯定會手到擒來。於是他隨便寫了只有一頁紙的分銷申請交給聯想，並沒有按照簽約分銷商應有的商業流程嚴格執行。這種過度膨脹的自信讓張捷失去了1999年成為聯想分銷商的機會，他只簽到了普通的代理商。這個結果對張捷來說猶如晴天霹靂，他的自信心受到沉重的打擊，有一段時間甚至都支撐不下去了。

　　張捷花了很長時間調整並重新審視自己，撇開了那些不必要的自信，從頭做起，嚴格按照商業流程經營、管理公司，他要證明公司的整體實力和他運作公司的能力。第一年，同舟公司代理聯想商用電腦的營業額就達到7000多萬元。第二年，同舟公司又向聯想提出了分銷的請求，這次，張捷寫了厚厚的一份分銷申請報告，並提供了必需的資料。從代理商晉升到分銷商不是很容易，需要從資金、人員、做產品的年限、公司的發展方向、渠道對公司的評價以及利潤狀況等多方面進行考核，最後，張捷贏得了聯想商用電腦的分銷商資格。

　　同舟公司在做代理商期間，一些渠道夥伴由於目標利益沒有達成，曾相繼離開同舟的陣營，轉做其他的渠道。當第二年同舟升作分銷商、在利潤上有了更大的空間時，這些老夥伴又都回來了，至今也沒有離開同舟。

　　這一年，同舟公司順利地完成了1億元的合同額。

　　通過這件事，張捷認識到，做企業一定要嚴格按照商業流程走，同時不要忘了為合作伙伴帶去利益。

　　還有一件影響同舟公司發展程序的大事就是人才儲備。同舟公司發展到現在這種規模，許多事還要張捷親歷親為，一天到晚忙得團團轉，中層管理幹部的能力卻無法充分發揮。“這種狀況非常不利於中層幹部的個人進步，也不利於公司的健康發展”。張捷意識到，做公司一定要責權利分明，建立流程型管理制度。“老闆只負責制定發展規劃，具體的操作放手讓員工去執行，這樣才能將員工培養成獨擋一面的人才。”

　　創業建議

　　如果再創業，張捷覺得以下幾件事特別重要：嚴格按商業流程運作公司，做一家正規的企業;先做人後做事，只有尊重別人才會得到別人的尊重;保證合作伙伴的利益，維護好與合作伙伴之間的關係;重視人才儲備，不要將家長式的作風帶進公司，老闆應該是一個好老師，教導員工如何高效地完成工作，而不能像“父母”那樣，處處護著“孩子”。

　　：趙祥偉

　　心裡的兩杆秤

　　瀋陽北蒙科技發展有限公司***以下簡稱北蒙公司***老總趙祥偉進入三好街的過程頗具戲劇性。

　　1982年趙祥偉就在太原街開廣告公司，是個自認還算成功的生意人。1996年年底的一天，趙祥偉和朋友閒聊時，談起了當時正火的IT業。有個朋友認為，在太原街能把廣告生意做好，到了三好街卻不一定能混出個樣來。趙祥偉聽了很不服氣，當場與朋友打賭，就這樣，趙祥偉被“激”進了三好街。

　　剛開始面對三好街這個陌生的環境時，趙祥偉心裡也沒底。很多IT圈內的人都告訴他，現在的IT市場競爭比較激烈，想在競爭中獲取豐厚的利潤已不似以前那麼容易，你進來的時機不是很好。

　　趙祥偉覺得，對於創業者來說，任何時候機會都是平等的，而且天底下做生意的道理都是相通的，做廣告與賣電腦一樣都是“賣”思想，不同的只是手法問題。

　　趙祥偉租了一個櫃檯，從銷售散件開始做起。他對電腦知識一竅不通，對電腦配件一樣也不認識。使用者來選購配件產品的時候，他都要事先看一下貼在產品背面的標籤，然後再給使用者報價。站了一段時間的櫃檯之後，趙祥偉覺得這樣銷售不是辦法，一個外行不可能在三好街幹長久。於是，他集中3個月的時間，潛心學習電腦知識、組裝電腦，琢磨如何經營一家電腦公司、如何才能在三好街立足。對電腦知識有了一定的掌握，對電腦公司的營銷策略有所領悟之後，他又開始廣泛地與圈內人交流、溝通，吸取別人做生意的經驗和管理公司的思路。

　　趙祥偉看到，三好街有些公司無論是產品定位還是企業定位都很大氣，但做好的卻很少。他發現，這些商家常用的營銷手段有3種，低價營銷、策略營銷和方案營銷，而多數三好街的公司最喜歡、也只會低價營銷。他還發現，雖然三好街的公司都在喊“為客戶服務”，但真正把為客戶服務當成公司頭等大事認真對待的公司卻很少。趙祥偉知道，*低價營銷很少能成為世界級的大企業;世界級的企業不是*低價，而是*高質量的產品和優質的服務贏得客戶和市場。於是，他心中有了這樣一杆秤：公司要長遠發展，一不能*低價策略，二要真正為使用者服務。

　　有一些從業者早就進入了三好街，佔據一塊地盤，或門市或櫃檯，做起了電腦散件生意。可七八年過去了，門市還是那個門市，運輸工具還是以前的小摩托車。趙祥偉分析，公司做到這種地步的原因是“沒有帶著腦袋去經營企業，他們只顧眼前利益，什麼賺錢快就銷售什麼，對產品回報率卻算不清楚，所以儘管銷售情況比較好，但沒掙到什麼利潤，辛辛苦苦都是在替別人做業績。”趙祥偉心中又有了一杆秤，做企業需要不斷創新，與時俱進，這樣才能保持公司持續的發展。

　　北蒙公司的經營漸漸步入正軌，營業額及利潤連連攀升，最終成為三好街上裝機量最大的公司之一。趙祥偉並沒有被成功的喜悅衝昏頭腦，他心裡還在琢磨，大公司和小公司的差距到底在哪裡，小公司怎樣才能做大。

　　創業建議

　　趙祥偉為那些想自己開創事業的人提出的建議是：1，不要總丟擲大目標，應該將公司的各項業務儘量細化。2，做企業一定要經常運用逆向思維，有自己特色和風格的企業才會給使用者留下深刻印象。3，與人為善，做生意其實就是做人，這是做生意的真諦。“人做好了，關係處到了，沒有達不成的目標，公司也不愁做不大。”