電子商務成功案例分析_電子商務案例分析例項

　　隨著計算機網路的迅速普及和全球經濟一體化，電子商務正越來越廣泛地應用於企業的經濟貿易領域。以下是小編為大家整理的關於電子商務成功案例分析，歡迎閱讀!

　　電子商務成功案例分析篇1

　　---駛向新經濟的加速器

　　一、電子商務是海爾的必由之路

　　網路經濟時代的到來，企業如何發展，是一個嶄新而迫切的的問題。1999年達沃斯“世界經濟論壇”提出了“企業內部組織適應外部變化、全球知名品牌的建立、網上銷售體系的建立”三條原則。今年的達沃斯會議又提出了人類在新世紀將面臨“網路革命和基因革命”的觀點，對應於這種新趨勢，海爾從1999年4月就開始了“三個方向的轉移”。第一是管理方向的轉移***從直線職能性組織結構向業務流程再造的市場鏈轉移***;第二是市場方向的轉移***從國內市場向國外市場轉移***;第三是產業的轉移***從製造業向服務業轉移***。這些都為海爾開展電子商務奠定了必要的基礎。

　　其次，進軍電子商務是海爾國際化戰略的必由之路。國際化是海爾目前一個重要發展戰略。而電子商務是全球經濟一體化的產物，所以，我們必須要進入，而且要進去就得做好，沒有回頭路。

　　第三，中國企業如果在網上再沒有拓展，傳統業務與網路掛不上鉤，在網路經濟時代就沒有生存權。在由網路搭建的全球市場競爭平臺上，企業的優劣勢被無情的放大，因為新經濟時代下，企業就是在***資訊***高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在資訊高速公路上發揮優勢，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠遠拋在後面的結局。

　　***一***新經濟下的海爾

　　新經濟下海爾的特點，對HAIER五個字母體現出來：

　　這五個字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務的發展口號、產品趨勢、網路基礎、電子商務平臺、品牌優勢五大方面。

　　海爾的電子商務的特色由“兩個加速”來概括，首先加速資訊的增值：無論何時何地，只要使用者點選網站，海爾可以在瞬間提供一個E+T>T的驚喜;E代表電子手段，T代表傳統業務，而E+T>T，就是傳統業務優勢加上電子技術手段大於傳統業務，強於傳統業務。其次是加速與全球使用者的零距離，無論何時何地，網站都會給你提供線上設計的平臺，使用者可以實現自我設計的夢想。

　　二、 海爾與眾不同的電子商務模式

　　1、三個月增長10倍速的海爾電子商務，做有鮮明個性和特點的垂直入口網站

　　以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創新。

　　2000年3月10日，海爾投資成立電子商務有限公司。4月18日海爾電子商務平臺開始試執行，6月份正式運營。截止到12月31日，B2B的採購額已達到77.8億，B2C的銷售額已達到608萬。海爾的電子商務為什麼魅力四射?使用者為什麼會有如此大的熱情，可以看這樣幾個例子：

　　例一：我要一臺自己的冰箱

　　青島使用者徐先生是一位藝術家，家裡的擺設都非常富有藝術氣息，徐先生一直想買臺冰箱，他想，要是有一臺表面看起來像一件藝術品但又實用的冰箱就好了。徐先生從網上看到“使用者定製”模組，隨即設計了一款自己的冰箱。他的傑作很快得到了海爾的迴音：一週內把貨送到。

　　例二：從網上給親人送臺冰箱

　　北京消費者吳先生的弟弟下個月結婚，吳先生打算買一臺冰箱表達當哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要買大件送上門，還真不太方便。海爾作為國內同行業中第一家做電子商務的資訊傳來後，吳先生興沖沖地上網下了一張訂單，弟弟在當天就收到了冰箱。弟弟高興地打來電話說，他們家住6樓，又沒有電梯，但送貨人員卻把這麼大的冰箱送到了家裡，太方便了，今後他買家電也不用跑商場了，就在海爾網站上買!

　　2、優化供應鏈取代本公司的***部分***製造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。

　　海爾電子商務從兩個重要的方面促進了新經濟的模式運做的變化。一是B2B***企業對企業***的電子商務來說，他促使外部供應鏈取代自己的部分製造業務;通過B2B業務，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務的角度，他促進了企業與消費者的繼續深化的交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值。

　　一位供應商在通過INTERNET與海爾進行業務後給海爾來了一封信：我是一家國際公司的中國業務代表，以前我每週都要到海爾，既要落實定單，還要每天向總部彙報工作進展，非常忙碌。有時候跟本顧不上拓展新的業務。…自從海爾啟用電子商務採購系統後，可以在網上參加招投標、查定單、跟蹤定單等等工作，大大節省了人力、物力和財力，真是一個公開、公平、高效的平臺。而且我也有更多的時間來了解海爾的需求，併為公司又談下了一筆大生意，得到了公司的表揚。…更重要的是，我作為中國人也為海爾而自豪：我們總部也是剛剛採用類似的系統，而在中國海爾已經運作起來了，與海爾合作體現了國際的先進手段和效率!

　　3、把商家也變成設計師，“個性化”不會增加成本。

　　海爾電子商務最大的特點就是個性化。去年我們在內部就提出了與客戶之間是零距離，而此前客戶的選擇餘地是有限的，這對廠家有利，現在一上網，使用者要定製他自己的產品，這並不是所有企業都能做到的。

　　要做到與客戶之間零距離，不能忽視商家的作用。因為商家最瞭解客戶需要什麼樣的商品，要與客戶之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客戶來定製產品。B2B2C的模式符合實際情況，也幫我們培養了一大批海爾產品使用者的設計師。

　　海爾提出的商家、消費者設計商品理念，是有選擇的，我們不可能讓一個普通的商家或消費者代替專家純粹從零開始搞設計，這樣他們不知從何下手，我們也難以生產。我們現共有冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品型別，這些基本產品型別，就相當於9200多種“素材”，再加上提供的上千種“佐料”——2萬多個基本功能模組，這樣我們的經銷商和消費者就可在我們提供的平臺上，有針對性地自由地將這些“素材”和“佐料”進行組合，併產生出獨具個性的產品。

　　當然，我們這種B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因為成本太大了，我們是著眼於全球市場，這樣需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般來講，每一種個性化的產品如產量能達到3萬臺，一個企業就能保證盈虧平衡，而事實上海爾的每一種個性化的產品的產量都能達到3萬臺以上。這成本平攤下來，商家和消費者所得到的產品價格的增長是很微小的。

　　三、 海爾實施電子商務的優勢

　　張瑞敏執行長提出海爾實施電子商務靠"一名兩網"的優勢:"名"是名牌，品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優勢."兩網"是指海爾的銷售網路和支付網路.海爾遍佈全球的銷售，配送，服務網路以及與銀行之間的支付網路，是解決電子商務的兩個難題答案.

　　我們不相信在沒有任何基礎情況下搞電子商務會取得成功，因為沒有業務流程的重組，沒有企業內部網與外部網的應用，沒有企業各種資訊應用系統做為基礎，電子商務平臺無異於空中樓閣.

　　首先，在產業方向轉移方面，海爾已實現了網路化管理、網路化營銷、網路化服務和網路化採購，並且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務網路，為向電子商務過渡奠定了堅實的基礎。在管理轉移方面，傳統企業的金字塔式的管理體制絕不適應市場發展的需要，所以在管理機制上把“金字塔”扳倒建立了以市場為目標的新的流程，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心。在企業內部，每個人要由過去的“對上級負責”轉變為“對市場負責”。海爾集團還成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部。物流作為“第三利潤源泉”直接從國際大公司採購，降低了成本，提高了產品的競爭力，商流通過整合資源降低費用提高了效益;資金流則保證資金流轉順暢。

　　海爾擁有比較完備的營銷系統，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對訂貨的區域有限制而海爾是可以在全國範圍內實現配送的原因。

　　四、海爾電子商務平臺的搭建

　　海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的公司，率先推出電子商務業務平臺。我們不是為了概念和題材的炒作，而是要進入一體化的世界經濟，為此海爾累計投資1億多元建立了自己的IT支援平臺，為電子商務服務。

　　目前，在集團內部有內部網、有ERP的後臺支援體系。我們現在有7個工業園區，各地還有工貿公司和工廠，相互之間的資訊傳遞，沒有內部網路的支援是不可以想象的.各種資訊系統***比如物料管理系統，分銷管理系統，電話中心，C3P系統等等***的應用也日益深入.海爾以企業內部網路，企業內部資訊系統為基礎，以因特網***外部網，海爾從96年底起就建立了自己的網站***為視窗，搭建起了真正的電子商務平臺.

　　當然，進行電子商務並不是一廂情願的事，不僅要有各方面的基礎準備，還要讓經銷商和消費者接受，這樣才能順利實現。我們為經銷商、供應商和消費者提供了一個簡單、操作性強的電子商務平臺，而且進行了循序漸進式的培訓，而且在平臺設計的時候就考慮到如何為應用者提供方便和幫助，就連電子商務平臺的設計我們也遵循了以客戶為中心的原則。這樣才可以讓我們的業務夥伴和我們一同發展和成長。

　　五、展望

　　海爾的電子商務平臺將發展成為公用的平臺，不僅可以銷售海爾的產品，也將銷售其他各類的產品;不僅可以為海爾的自身的採購需求服務，也將為第三方採購和配送服務。

　　我們將保持和強化兩個優勢：

　　六、以“一名兩網”為基礎，與使用者保持零距離，快速滿足使用者的個性化需求

　　INTERNET時代是資訊爆炸的時代，海爾要利用資訊進行發展。通過網站，海爾可以收集到大量的使用者的資訊和反饋。這些使用者對海爾的信任和忠誠度是海爾最大的財富。目前在海爾的網站上，除了推出產品的線上訂購銷售功能之外，最大的特色就是有面對使用者的四大模組：個性化定製、產品智慧導購，新產品線上預定，使用者設計建議。這些模組為使用者提供了獨到的資訊服務，並使網站真正成為海爾與使用者保持零距離的平臺。

　　七、利用網路放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點

　　海爾將利用系統，進一步優化分供方。如果上網，就可以加快這種優化的速度。一個小螺絲釘到底世界上誰生產最好?一上網馬上就會知道。這不僅僅是簡單的價格降低，關鍵是找到了最好的分供方。正是這種交流，我們在短時間內建立了兩個國際工業園，引進了國際上最好的分供方到青島建廠，為海爾配套。

　　海爾電子商務系統還處在進一步的建設和完善中，我們將充分利用海爾的“一名兩網”的優勢，通過網路連線使用者，大力推進CRM系統的建立，以具有充分個性化的產品和特色服務攏住原有、新、潛在的使用者，以及供應商，採購商，提供完善的服務。在新經濟時代保持和發揚企業的優勢，更加快海爾的創新機制，縮短進入的國際化程序。1995年，我們的銷售額是世界五百強入圍標準的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海爾32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3，今年希望是1/2。原來，我們是希望在2006年進入世界500強，現在看來，要提前了。

　　電子商務是海爾前進的加速器。

　　電子商務成功案例分析篇2

　　李寧公司啟動電子商務前的狀態：

　　2007年，林礪通過調查發現淘寶上銷售李寧產品的網店有1000多家，一年的銷售額超過5000多萬元。他不得不面對這樣一個事實：“這些網店完全處於自生自滅、無序競爭的狀態中。因為沒有監管機構、政策體系和服務體系的規範，衍生出了假貨氾濫、價格體系混亂等諸多問題。”

　　李寧公司啟動電子商務的策略：

　　2008年1月，李寧電子商務部正式成立。這期間她最重要的工作就是尋找一個突破口——低成本、見效快、風險可控地切入網路渠道的方式。

　　應對：通過與大型網路代理商合作，收編“網店游擊隊”。

　　效果：樹立網上的官方權威，在運動鞋網購排行方面，已經超越阿迪達斯，繼耐克之後，位列第二。

　　李寧公司在進入電子商務時的選擇：

　　“摸索的路尚在前進，”林礪說，“在剛推出E-Lining商城的時候，從IT到運營我們全部採用外包模式，以此來驗證第三方平臺是否能成功，公司自己來做電子商務是否可行。最後實踐證明，這樣做是正確的。所以我們接下來要進行更大的舉措，建立一套自己的電子商務平臺，因為領導堅信，必要的投入能夠看到它未來的結果，一定的投入將來會換得一個更好的電子商務運營基礎。”

　　李寧公司對電子商務專案組建時的開展：

　　第一，專案前期調研非常精細。需求分析階段佔用了兩個月的時間。李寧電子商務有限公司作為甲方，要清楚地瞭解業務需求在哪裡，處理和平衡不同需求間的關係;

　　第二，專案實施團隊要精準估算出專案風險，他們在每一個需求處都建立了難點級別和緊急程度細分，在需求調研的最後階段，所有業務人員一起審視這種非常具體的業務需求，這是需要大力度來支援的;

　　第三，當專案遇到問題的時候，團隊應該怎樣面對和包容理解也是一門學問。

　　李寧公司運營的三大注意點：

　　第一：首先是組織架構的配置。

　　傳統企業做電子商務，經常會遇到電子商務部歸屬的問題。是將他們安排到市場部門、銷售部門，還是讓公司高層直接領導?這看起來是個很小的問題，但是卻在整個專案中舉足輕重。林礪這樣解釋說：“這是一個戰略性問題。你站得有多高，看得就有多遠。有的公司將電子商務放在市場部，這就導致品牌營銷的職能多過零售的職能，員工就會誤認為銷售業績無關緊要，只追求曝光度就夠了。這樣的定位就決定了電子商務就不可能走得長遠。所以，我認為一開始在組織架構方面也做一個很精心的佈局。在李寧，公司的COO直接管理電子商務，而且現在成立的李寧電子商務公司是完全公司化的運作。”

　　第二：其次是供應鏈體系。

　　李寧主要是做以批發模式為主的B2B業務，整個供應鏈體系也是服務於這個模式的。傳統企業大批量生產貨物，一個訂單可能決定了一百萬件貨物的生產，然後到統一的時間集中交貨。電子商務雖然可以沿用這種方式，但這不是最科學的。

　　第三：物流體系

　　她說：“在貨物撿配方面，剛開始接受50單、100單時供應商還勉強能完成，當到200單、300單後他們已經抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運會期間李寧B2C業務連續5天發不出貨，當時場面非常亂。”在經歷了這個痛苦的過程後，林礪決定從供應鏈層面著手全面理清生產和物流體系。她認為B2C電子商務最科學的方式是需求預測、及時補貨的模式，這對傳統企業來說將會面臨一個很大的挑戰。但他們發現只有依靠這種模式，李寧電子商務才能達到效率最優化目標，提升庫存週轉率;

　　李寧公司對網店認證的要求：

　　基於三個前提對這些網店進行認證：

　　一、是貨品必須接受李寧公司的管理，一定要保證真正是李寧的產品;

　　二、是價格必須接受李寧公司的管理，定價必須跟線下是一個政策;

　　三、是營銷策略也要納入李寧的管轄範圍，如何促銷、如何打折都有一致的策略。

　　在這三個基礎之上李寧對網上的店鋪進行授權。

　　通過認證和授權，李寧做到了兩點：一是收編古星、五洲線上、逛街網等大的網路經銷商，並給予正式授權檔案，有進貨和銷售等考核標準;二是收編小網店，由電子商務部直接供貨，並提供產品服務和培訓等優惠支援。

　　李寧公司對招商發展的策略：

　　到了2009年8月，李寧官方授權的網店增長到20多家，其中最活躍的三個核心代理商是：北京五洲線上、古星電子商務、逛街網，他們在新浪商城、易趣商城、噹噹網、拍拍網和淘寶網開設了為數不少的李寧網上專賣店。僅逛街網就開了6家網店，分屬於淘寶、新浪、易趣、拍拍和噹噹等主流網站。以淘寶網上的李寧古星專賣店為例，2009年2月13日以來，半年時間總計銷售了30575件產品，據記者初步估計，其銷售額約為300萬元。按此勢頭，該店年銷售額即可達到600萬元，而20家授權店的年銷售額就很可能過億元。

　　這一模式更大的吸引力在於，李寧允許線上經銷商們效仿線下的同行，發展自己的線上加盟商。目前，古星在淘寶上除了有兩家授權店外，還擁有超過30家古星加盟店。2008年，古星電子商務被評為淘寶十大網商之一，年銷售額達到了千萬級的水平，其中絕大部分就來自銷售李寧的產品。

　　李寧公司對加盟店的規範：

　　2008年底，李寧公司就收編了400多家網路加盟店。按照計劃，2009年，李寧將對體系內的網店進行更多的統一規劃，所有經銷商都將擁有李寧網店專用的CI和VI，李寧每個季度的推廣主題，都會被做成故事包發給網店。

　　李寧公司在運營商城後的加強：

　　“接下來一年的工作重點分為三項。首先是優化B2C的客戶體驗。在基礎工作基本完善的條件下，我們會針對消費者多花些功夫，在客戶關係、會員、積分、促銷和支付等環節為他們提供更好的體驗和服務。

　　李寧公司存在的難點：

　　雖然李寧在網上的銷售瘋長，但是依然有兩個難點沒有徹底解決：

　　一是防止網店衝擊實體店的銷售，

　　二是直營網店、授權網店和加盟網店之間如何避免類似價格戰的惡性競爭。

　　化解虛實衝突

　　雖然李寧在網上的銷售瘋長，但是依然有兩個難點沒有徹底解決：一是防止網店衝擊實體店的銷售，二是直營網店、授權網店和加盟網店之間如何避免類似價格戰的惡性競爭。

　　林礪承認：“目前看來還是沒有找到更好的方法。其實任何一個品牌的渠道管理，要說百分百沒有人違規的理想狀態是不存在的。”不過，他們也採取了一些應對措施，比如網上採取與線下完全一致的價格體系。對於當季新品，採取全價;對於過季品，則有一定的折扣。林礪這樣做有她的道理。他們的調研資料顯示，消費者對於公司官方直營的商城，能接受的價位可以比普通網店高10%左右。另外，網店的產品品類，都比線下實體店豐富得多。一家實體店可能也就放三五百個品種，而李寧官方商城到今年5月初的時候，已經有近700個品種。將來，李寧每年8000種新品都會放到網上去賣。

　　如何解決網店之間的衝突呢?

　　李寧公司根據線上購物的特點將網店分為三類。

　　第一類是李寧品牌的旗艦店，擔當著向消費者傳播品牌的任務。當季最新最全的產品都可以在旗艦店中看到。

　　第二類是品類店。這跟網上的圈子有關，像李寧官網上有籃球的社群，女子健身的社群，裡面的活躍會員已經超過了10萬人。品類店會更有針對性地向他們推出相關的產品。

　　第三類就是折扣店。具有相對價格優勢，主要銷售過季品。這類店裡主推一些價效比較好的產品。線上跟線下的折扣體系也完全一致。

　　這三類店針對不同的消費群體，跟線下的體系也是一一對應的，目前李寧線下有像北京王府井旗艦店這樣的品牌店，也有星羅棋佈的折扣店，品類店也在計劃之中。

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