跨國公司高管怎樣具備多元領導力

在一家中國公司的總部辦公室，公司的年度會議正在進行。來自全球各地的經理人員濟濟一堂，在近300名與會人士中，有30多位是非中國國籍的管理者（大約佔公司管理層人數的10％），由於這些人通常漢語水平都不高，所以，為期三天的會議一直使用著同聲傳譯。

這是全球化背景下越來越多的中國公司都會出現的一幕。由於業務的拓展已經遠達海外市場，海外客戶數量大增，而外籍員工也不斷加入，越來越多有著異國情調的面孔進入到中國公司的管理層，使得中國公司的領導力呈現一種多元文化的趨勢。

海外團隊的穩定和管理，海外客戶的拓展和維護，還有不同文化之間的碰撞和融合所激發的創新能力，這些都是多元文化領導力的價值所在。然而，事情的另一面是，領導力的多元化趨勢是一把雙刃劍，它也會給組織帶來管理上的障礙。

駕馭多元文化

一個多元化的領導力構成有多種形式。對於正在走出國門的中國公司來說，更多的情況是，管理團隊主要由中國文化背景的成員組成（最高決策者也通常是中國人），而異質文化背景的成員總是少數。而有時也會有另外一種情形，組織的最高管理者是作為一種異質文化加入到本土文化之中。很顯然，在這種情形之下，管理者會受到更大的挑戰。可以想見，隨著中國公司全球化程序的深化，未來會有越來越多的中國經理人迎接這樣的挑戰。

管理學大師拉姆。查蘭認為，管理者需要善於讓人們互通想法，而且還要有高超的掌控事件的能力，以及對業務背後的規律進行分析的能力，只有這樣才能在一個不同的文化背景之下建立起高效的管理團隊。

福特公司控股的馬自達公司在20世紀90年代早期大幅增加投資以進行擴張。但這一舉措最終卻失敗了。當馬克。菲爾德受福特公司委派從阿根廷到日本來掌管馬自達時，這家公司不僅在財務上走到了懸崖邊上，還在品牌定位和企業自信心上陷入了危機。

菲爾德置身於一個完全不同的文化之中，日本人的思維方式、溝通風格以及行為方式等都與他有很大的差異。在日本，管理者都是從職能部門一步步提拔上來的，就算是做到了職能部門的負責人，也從來不會從執行長的角度看問題。然而，能否做到這一點卻是決定事業能否成功的關鍵。於是菲爾德試圖建立起一種機制，讓管理團隊能從他的角度來思考業務問題。

幾乎所有行業的日本公司都在經營效率上相互競爭。生產線常常是相似的，那些具有更高質量和成本效率的公司往往能夠取得競爭優勢。而菲爾德決定將馬自達定位為一家與眾不同的汽車公司。公司依然會堅持優良的質量和成本效率，但生產出來的產品將會在效能和操控上讓人耳目一新。

菲爾德將所有經理們集中起來開會，以便統一思想理解馬自達的新定位。為避免經理們把自己看作一個發號施令的“空降執行長”，他請來了兩位日本本地的專家，一位是商學院的教授，另一位是金融分析師，由他們來向大家分析馬自達面臨的狀況以及改正的方法。

菲爾德在任銷售和市場經理時就見識了日本人的典型行為，即不願意在會議中講話。在開始的一些高層會議中，竟沒有人對菲爾德的話做出任何評論。於是，菲爾德找來下屬做一對一的交談，他認真地聆聽他們的意見，然後鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來。意見即使不正確也不重要，重要的是要把這些意見說出來和同事們分享，然後大家一起討論，為公司找出最佳的解決方案。

在後來的會議中，菲爾德把他們分成三四個人的小組。在確定議題後，各小組花幾小時的時間進行討論，然後得出解決方案。之後大家重新回到大會，讓各小組提出他們的想法和建議。逐漸地，菲爾德開始能夠在這些會議中得到有價值的觀點，活躍的辯論也出現了。

在這個過程中，管理團隊表現出來的是“和而不同”.管理團隊能夠了解公司面臨的真實狀況。更重要的是，他們都會參與到解決問題的過程中，每一位經理都能夠將新的定位帶回到自己的團隊中，加以貫徹執行。

菲爾德至少有1/3的時間都用在了管理團隊的建設上。這個團隊中的大部分人都比菲爾德年齡大，但他卻贏得了大家的尊重，因為他將這個團隊帶到了更高的層次，使公司存活下來並得以發展。

有效溝通達成共識

從上述案例可以看出，領導力的多元文化所帶來的首要的管理障礙，是由於彼此不同的背景和文化價值觀導致管理層難以達成共識。一個組織的管理層，尤其是高管層，在組織發展戰略、運營模式或者是某個重大業務舉措等事項上達成共識（不只是表面上的共識，而是思想上的統一），對組織獲取高績效極為重要，這一點不必多言。而恰恰是這最為關鍵的一點，往往實現起來極為不易。“即使是在一個文化背景單一的組織之內，其管理層成員要想在重大事項上形成共識尚且不易，那就更不用說在文化差異較大的管理者之間了。如果外籍管理人士較多，而且他們本身也有著不同的文化背景，那就更增加了達成共識的難度。”合益集團大中華區副總裁陳雪萍說。

在難以達成共識的情況下，一般會出現如下幾種結果：其一是一把手文化，就是在大家的意見難以統一的時候，由作風強硬的一把手拍板決策，其他管理成員即使有其他想法也只能按老闆的想法去執行；其二是陽奉陰違，雖然表面上大家達成了共識，但其實有的成員內心卻有另一套想法，他們在會議之後，一回到工作崗位就按照自己的想法行事；其三是議而不決，大家各執己見互不相讓，最終也沒有一個定論。很顯然，以上三種結果都會導致組織績效的受損。

“之所以在多元文化領導力之間更加難以達成共識，其原因在於，與文化背景差異較小的環境相比，一個多元文化的環境對其個體成員有著不同的要求。”陳雪萍說。多元文化的環境除了要求成員的專業能力和價值理念適應需要之外，還特別要求成員具備良好的文化溝通和包容的能力。這意味著，雖然成員的文化背景各異，但大家要抱著一種開放的心態積極溝通，嘗試著從對方的角度來理解對方的想法，這樣就更利於理解不同的想法從而達成共識。相反，如果在一個多元文化的領導團隊中，有些成員的文化溝通和包容能力較弱，不善於從對方的角度來考慮問題，那就會導致相互之間不能理解，成員也因此而產生挫敗感，從而使得達成高績效成為一種奢望。

因此，組織在招募外籍人員進入高管團隊時，要對候選人的素質嚴加考察。除了專業背景、業務能力之外，溝通能力和文化包容能力也是考察的重點。如果選拔這一關產生了疏漏，事後才發現管理團隊有成員存在著溝通和文化包容能力的問題，那麼，這時候需要有人充當教練的角色，幫助成員提高溝通能力。這個角色既可以由CEO來擔任，也可以由外部顧問來擔任。如果CEO能夠為高管團隊的其他成員充當教練的角色，那麼效果會最好。有一些CEO很善於充當這個角色。比如說，根據他平時工作中的觀察，他會對某位高管說：“王總，我覺得今天有幾個地方，我可能可以給你一些反饋。在誰講到什麼的時候，我覺得這個時候你不要急於打斷他而把你的觀點灌輸給他，你可以讓他更好地闡述一下他的理由，聽一聽他的顧慮是什麼。”以這樣的方式不斷地給這位高管一些提醒和反饋，他就會逐漸明白到問題所在，溝通的意識和方法也會慢慢得到提高。

有了充分的溝通和理解，各種不同的文化自然會產生交融，並在組織之內迅速建立起一種新的文化，也就是吸收了各種不同文化的優點的新文化。比如說，美國文化的直截了當，中國文化的深思熟慮和德國文化的嚴謹等，這些各有所長的要素會在一個新的文化裡綜合顯現。

積累共識產生信任

一個高效的管理團隊，其成員相互之間充滿信任，這是最佳的一種境界。信任源於共識，是共識不斷累積的自然結果，也是共識的高階階段。對於一個多元文化的管理團隊來說，如果說共識的達成原本不易的話，那麼，信任的產生就更是難得。

有一些中國企業的國際化旅途是以收購國外企業的方式起步的（如聯想2004年收購IBM的PC業務，吉利公司2010年收購沃爾沃），在收購得以實現後，出於穩定海外團隊和海外大客戶的現實需要，中國企業往往會招募熟悉海外市場的外籍人士擔任公司CEO之職。這本來是一個不錯的選擇。中國公司需要考慮的是，當穩定海外團隊和海外客戶這些階段性的任務完成之後，隨著公司全球化程序的深入，應該如何利用多元化的領導力來為公司未來的發展提供源源不斷的動力？

一個可能的隱患是，中方管理層只是出於現實的需要才聘用外籍高管，而外籍高管內心也有疑慮，覺得自己充其量不過是中國公司的高階打工者，這樣就很難與中國公司同進退共榮辱。在一些階段性或者說暫時性的目標或策略上，中方管理者與外方高管雖然達成了共識，並且取得了不錯的效果，但一旦這一階段性的任務完成，雙方就很有可能會“友好地分手”.也就是說，中國公司在如何利用多元文化領導力方面容易急功近利，犯下短視症。對於那些經過實踐證明業務能力和文化溝通能力都很強的外方管理者，中國公司應該與之建立起一種長期的信任關係，讓其真正融入到企業文化之中，成為公司的一分子，從而為公司的長遠發展持續效力。就目前來看，可以說還很少有哪家中國公司已經很好地解決了這個問題。

在這方面，寶潔的一些做法值得中國企業效仿。寶潔的祕訣之一是高管成員的全球流動。在寶潔，如果其中國公司出了一位中國本土的業績很好的CEO，那麼寶潔一定會想辦法讓這名CEO去其他國家工作，讓他獲得不同的工作體驗。寶潔為什麼要這樣做呢？因為對於高管成員來講，如果一直都待在他熟悉的領域和市場，將很難真正理解作為全球化公司的寶潔以及公司的全球化佈局。而有了在全球其他地方的工作體驗，這名高管會對寶潔有更深入的理解，也能體會到公司對他的信任，這些因素都有利於他融入到寶潔的企業文化之中。

而一些中國公司在這方面則心胸多少還有些不夠開闊，中國的管理者習慣於這樣的思維：我用你就是因為你對這個市場熟悉，你就在這裡把你要做的事情做好就行了。如果你做得好，也可以升任你為集團的副總裁，但這只是一個掛名，並不會讓你真正履行副總裁的職責。中國管理者的這種思路實際上是陷入了一種狹隘的文化誤區，在這種思路之下，不同文化之間的信任將很難形成。“我們不難發現，全球範圍內一些最成功的跨國公司，他們的高管團隊成員都是全球運作的，而不是侷限於某個本土。”陳雪萍說。

與全球流動有類似之處的另一個方法是，在一個多元文化的高管團隊中，每個成員都各有分工，同時又各自承擔起整個集團中管理職能的一部分。比如某位成員負責集團在亞洲地區的業務，但是上升到集團層面的時候，他又承擔了集團總部功能的一部分，這樣他既承擔跨區域的協調功能，又承擔某一個區域的管理功能。這樣條和框相結合，這位管理者縱和橫都能夠兼顧，而不只是管理著自己的某一個區域。這樣做的好處是，這位管理者的視野變得更加開闊，可以更好地理解集團的整體架構和運作模式，從而更好地融入到集團之中。

新聞連結

吉利收購沃爾沃組建多元化管理團隊

2010年8月2日，福特汽車公司在英國倫敦舉辦交接儀式，正式將沃爾沃資產交割給吉利控股集團，這標誌著吉利開始全面管理沃爾沃。

與此同時，一個多元文化的領導團隊也在新的沃爾沃轎車公司宣告成立。吉利創始人李書福出任公司董事長，沃爾沃總裁兼CEO漢斯出任副董事長，前大眾汽車北美區執行長斯蒂芬。雅克布出任公司總裁兼CEO，並進入董事會。其他董事會成員包括：漢肯。塞繆爾森（曾任商用車集團MAN AG的董事長兼CEO）、赫伯特。德梅爾博士（曾任德國奧迪集團董事長）、約恩。方斯。施羅德女士（曾任華倫威爾森航運公司總裁兼董事總經理）、霍建華女士（曾任殷拓集團亞洲有限公司CEO和資深合夥人）、沈暉（曾任菲亞特中國集團副總裁）。