巨集碁筆記本的創業模式
大家一定對巨集碁這款筆記本不陌生，巨集碁也是很受歡迎的一款電子產品了，關於巨集碁的創業模式，大家知道是什麼嗎?今天小編整理了分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如今巨集碁的國際化團隊更多的是從內部提拔的，大多數高管在巨集碁內部已經服務十多年，通過層層選拔，他們不但能用業績說話，更在長期合作中建立信任。巨集碁現任CEO蘭奇1981年進入德州儀器，1997年隨著德州儀器的電腦部門TravelMate被巨集碁收購，蘭奇成為巨集碁義大利的總經理。由於業績突出，蘭奇2000年升任巨集碁歐洲總裁，在巨集碁最困難的時期，歐洲市場的銷售和利潤佔整個公司的50%以上。2005年，蘭奇升任巨集碁電腦總經理，2008年被任命為巨集碁CEO。
巨集碁的九人決策小組中，有6人屬於海外軍團，分別來自義大利、法國、瑞士、德國，奧地利，和馬來西亞。而聯想等大陸企業在收購外資企業之前，並沒有充分的國際經營人才儲備，只能從外企挖人。
在全球PC領域內，能在各個管理領域取得均衡發展的優秀高管可謂鳳毛麟角。因此巨集碁更強調尋找有上進心、聰明的員工從內部培養，“上進心是無法培養的”，巨集碁的人事主管遊英基說。
以數字作為溝通基礎
巨集碁發現，一個國際化的團隊溝通需要一系列的規則，巨集碁強調的是以數字為基礎的溝通。因為國際企業只能用英語溝通，但對同一句話義大利人，臺灣人和大陸人來的理解都有所不同，所以我們儘量用數字而不是語句來溝通。作為CEO的蘭奇對數字更為敏感，甚至對每個資料背後的運算公式瞭如指掌。
作為溝通基礎，巨集碁內部的財務報告、銷售報告、物流報告，格式中各個關鍵字都做了很仔細的定義和規範，從而避免了溝通的歧義。
簡單和結果導向
巨集碁每隔幾個月就會對流程進行反思，核心問題是“有沒有更簡單的辦法?”對組織和流程的不斷簡化，使巨集碁形成了快速反應速度和超出同行的高效率。巨集碁對新的企業文化進行了深入的反思，他們認為數字化、簡單化、結果導向是企業全球整合運營所不可避免的，否則企業就失去了統一的評判標準。而巨集碁所強調的信任和分享機制，則使其在文化上更能贏得優秀的人才。
全球整合觀
國際化的九人決策小組使巨集碁得以破除臺灣中心主義的框框，在全球範圍內整合資源和市場。王振堂用一句話概括巨集碁的全球觀念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零元件，然後做全世界最不完的生意。”
當前，跨國企業非常注重在全球範圍內實現資源的最佳配置，並逐漸向“以全球為市場，以全球為廠家，以各國為車間”的全球整合企業轉變。巨集碁也是全球整合企業的弄潮兒。
全球視野的戰略次序
巨集碁用全球的視野，以戰略選擇的優先次序去分析企業發展戰略問題。巨集碁曾經是臺灣地區膝上型電腦市場銷量第一，現在則在華碩之後。而巨集碁的解釋是，經過細緻的計算，在臺灣地區和華碩爭奪市場第一需要5億臺幣的市場費用，而這樣一筆費用在全球其他地方可以開拓幾倍的市場，因此巨集碁願意在臺灣做老二。
在許多問題上，蘭奇著眼於從全球市場的角度來思考問題，這種視野和思維方式，是巨集碁成為全球整合企業的思想基礎。而決策團隊6個國別的組合，各自不同的文化背景，更加強了這種國際視野。
本地市場
雖然全球生產的是標準化產品，但巨集碁強調 每一個市場都是本地市場，市場是一個個打下來的。”因此，巨集碁在具體運營上強調全球視野，本地運營。一旦到具體的市場，就要對當地市場的研究，而不僅僅是拿東西去賣。 2007年8月，巨集碁宣佈以7.1億美元併購了美國第三大電腦生產商捷威***Gateway***，隨後又收購了在歐洲部分地區頗受歡迎的品牌Packard Bell。兩項收購使得巨集碁品牌的產品線更加完整。在HP併購康柏後，市場一向對電腦品牌併購不不看好，但巨集碁相信以這些品牌加上巨集碁的效率一定能贏。
eMachine是一個低端的桌上型電腦品牌。在臺式機市場中，組裝機仍然佔有40%的市場，eMachine能覆蓋這一市場。Gateway是中等價位的桌上型電腦和膝上型電腦品牌，而Packard Bell以時尚為特色。巨集碁則以效能超群為特色，Acer的子品牌法拉利則屬於整個產品體系中的高階產品。在區域分工上，Gateway專注於美國市場，Packard Bell在歐洲頗有市場，Acer則覆蓋全球。收購後的兩年中，Acer品牌在發貨量上一直保持穩定，而其他品牌則大幅增長，為巨集碁年複合成長率15%奠定了基礎。
我們必須看到的是，巨集碁已經超越了企業國際化的階段，實施了全球整合運營。在這種全球運營的能力背後，是巨集碁全球運營的商業模式、國際化管理團隊、簡單決策機制、夥伴共享的企業文化、全球化的思維，以及適應產業發展的速度和效率。
當然，巨集碁也面臨一系列的挑戰，這些挑戰包括提升利潤率、佔領亞洲尤其是中國大陸市場，以及決勝移動網際網路終端裝置。巨集碁新收購的eMachine、Gateway和Packard Bell在過去三年裡雖然銷售量得到飛速成長，但為集團貢獻的總利潤非常小。因此，儘管銷量大增，但巨集碁的利潤只有惠普和戴爾的一半，對此巨集碁方面表示要大幅提升利潤。
其次，中國大陸將成為全球最大的PC市場，但巨集碁在大陸市場的佔有率不足10%，排名第五，且一直給消費者以廉價筆記本的印象。為此，巨集碁在2010年與大陸生產商方正結盟，以提升大陸市場的佔有率。
未來，PC製造逐漸成為低端產業，戴爾和惠普等企業逐漸轉向伺服器和IT方案提供商，移動網際網路終端***智慧手機等***將成為新的IT製造新貴，市場規模預計達到2 000億美元。巨集碁為此收購了臺灣倚天手機，準備進軍智慧手機領域。能否在這些新領域取得成功，將決定巨集碁的未來。
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六種內部創業的模式
模式一：階段管理式
代表企業：柯達
案例及要點：
“柯達公司內部創業體系的獨到之處，在於其對創新業務分階段的管理”。張玉利如此評價。
大約10%有成功希望但與主營業務不符的創新提議，可以從NOD***NewOpportunityDevelopment，即新業務開發***部門獲得高達2.5萬美元的資助。這一階段被稱為創業設想的開發階段，發起人可以將20%的工作時間用於完善創業設想。
如果設想可行，便可進入下一階段，即業務開發階段。這時發起人可以離開原有崗位，並可獲得高達7.5萬美元的專案資助。他此時必須組建專案小組，撰寫專案規劃書，開發產品模型。這時專案小組會得到NOD部門的諮詢服務和其他支援。
如果進展順利，創業專案可以再進一步進入運作啟動階段。在這一階段，專案可獲得高達25萬美元的資金支援，並在通過嚴格的專案評審後還可獲得更多的資金。這時，專案從屬於柯達技術公司***KTI***。KTI此時扮演控股公司和風險投資公司的雙重角色。儘管KTI是柯達公司的子公司，但它所管理的諸多創業專案和柯達公司已經脫鉤。KTI在此就像一個孵化器，它對創業專案的投資回報率的最低要求是25%。如果專案運轉順利，幾年後，創業專案可以通過公開上市和轉讓，實現資本增值。
點評：創新在不同階段對資源和外部環境有不同的需求，內部創業同樣存在規律，也會有相應的流程。
模式二：事業部先庇護，公司再放手
代表企業：巨集基
案例及要點：
巨集基集團有36個子公司，各子公司通常是高度自治，如同諸侯，巨集基就像是諸侯國組成的聯合“國度”，一些公司在市場上也存在競爭。創辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。
對進入公司5年以上的員工，巨集基認為公司應該給他們提供舞臺，包括通過內部創業機制為員工創造機會。他們鼓勵員工參加內部競標活動，讓對專案感興趣的員工參加競標，中標者就是該專案的專案經理，負責專案的全過程實施。
巨集基是多元化的經營模式，採用相互關聯的事業體漸進共生方式多角化發展，它的內創業公司，通常與母公司在技術、渠道、上下游或人才方面有多項關聯性。
巨集基內部創業有多種模式，最為成功的通常具有以下特點：一開始作為部門存在，新創部門在母公司的庇護下，集中優勢資源開展業務。等新創事業在部門制下度過了生存期後，就採取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%~80%，“因為加入了互補性夥伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經營團隊除了要達到母公司交付的目標及任務外，也必須用心應付其他大股東隨時的監督和檢驗。”朱博湧說。
點評：“巨集基集團應該是研究華人企業創業一個很好的控制實驗室，因為它在同一個集團有同樣的產業環境，也有類似的文化。”朱博湧認為。
不過，與華人企業盛行的中央集權管理方式不同，當巨集基內部創業的企業成長到一定階段後，巨集在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。巨集基領軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至於過程中的度，則視具體情況而定，施振榮奉行模糊管理。
模式三：杯酒釋兵權
代表企業：用友、華為
案例及要點：
不久前，用友在合肥、武漢和溫州推行了“創業計劃”，公司總裁王文京希望那些地區分公司的員工離開公司，轉為自行創業的代理商。王為離職做代理併成立公司的員工提供資金和產品的支援。員工級的能獲得8萬元、經理級的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波，一些員工認為這是在變相裁員。
這種推行的“內部創業”形式並非第一起，早在2000年，華為也幹過，當時把公司非核心業務和公交、餐飲等服務業務外包給老員工作為創業機會。華為鼓勵員工離職創立新公司，幫助打通全國的分銷網路，作為支援，為創業的員工免費提供價值相當於員工所持華為內部股×1.7的公司產品。當然有條件，創業公司產品不能同業競爭，並且不能挖牆腳。今天，一些地方為華為做工程安裝除錯工作的公司就是華為當初內部創業的人。
點評：用友和華為當然也有其他形式的內部創業，杯酒釋兵權只是在特定時期的特定政策，用友是由於原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這裡創業不是目的，而是企業解決其他問題的工具。
模式四：計劃書模式
代表企業：富士通、松下
案例及要點：
為推行內部創業，富士通成立了專門的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵他們申請創業基金。他們採取的是遞交創業計劃書的形式，公司每半年組織一次“大賽”，“大賽”主要考核兩項：一是員工個人是否具有創業素質;二是創業領域、計劃書的可行性以及是否風險較小，收益穩定。
公司為此成立了專門的創業評定機構，那些被選上的員工，公司會給其投入創業基金。這筆錢被當成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術共同新創公司，富士通在新公司所持的股份通常不會超過50%。隨即，公司與創業的員工解除勞動關係，但可以提供資源、業務、技術等方面的支援。
松下在2000年也投資100億日元設立了公司創業基金，用於支援員工創業，方式也是通過商業計劃書，一年有3次海選，獲資助者會經過半年的面試、篩選、培訓和考察。為了鼓勵員工創業，松下規定，創業者初期出資比例可以在30%以下，以後再從松下公司回購股份，並且創業的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創業失敗，5年內仍可回公司繼續工作。
點評：同樣是成立創業基金，目的和運作各不相同，富士通的創業基金更利於讓企業獲得好的投資回報，而松下的創業基金則傾向培育員工成為勇於向新生事物挑戰的創業人才。雖然過去的幾年裡，每次能獲得資助的員工不過寥寥數人，但這卻是傳遞給員工的呼籲創新的明確訊號。
模式五：公司風險投資式
代表企業：殼牌、英特爾
案例及要點：
自從風險投資被網際網路掀起了熱潮後，風險投資也就漸漸成為被採用最多的創業方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業都成立了自己的風險投資公司或機構。
這種投資不僅可以針對公司外部的專案，同樣也可以針對公司內的部門或創業者。不過，最常見的是整合資源，內外兼顧。
如殼牌石油的“遊戲改變者”專案，這是該公司勘探與生產部發明的，為了給公司尋找新的市場機會，特別是突破性的機會，專案組四處收集創意，併為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術預算按“風險投資”的方法來使用。
點評：公司從事風險投資的形式主要有兩種：一種是把用於風險投資的資金委託給專業的風險投資公司進行管理，由其成立的投資基金根據委託方的戰略需要選擇投資目標;另一種是公司直接成立獨立的風險投資子公司，其運作方式與專業的風險投資公司相似。不過，一項來自英國的研究表明，那些針對企業外部的風險投資，新建立的業務只有不到5%被母公司採納。
模式六：15%模式
代表企業：3M、Google
案例及要點：
對創新型公司來說，最經典的案例莫過於3M的15%定律了。員工可以不經同意，使用15%的工作時間幹個人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創過程的內部阻力。幾十年來，這條定律已使3M的骨子裡滲透著創新的氣息。
沒有多少年曆史的Google公司，現在同樣使用了這一招，甚至更寬鬆。在Google，員工有20%的自由工作時間可參與Top100中的任何專案，Top100是個隨時變動的專案列表，列表來自“想法郵遞列表”，它像是一個面向所有員工的留言板，員工有了一個創意，可以寫在上面，其他的員工則可以對專案發表自己的建議並投票，很多好的專案會因為高的投票率而自然的凸顯出來。當然，Google會通過技術的手段對員工的內部創業進行支援，如千萬美元級別的“創始人獎”，如將專案開放給公眾測試。
點評：15%模式最大的特點是自由和開放的空間。公司預留出餘地，不去對員工的任何創新進行限制，那些絕妙的創新很自然地進化到創業的實操階段。但15%模式的真正意義在於，它創造了一種組織的理念，為公司的創業文化賦予了靈魂。