網際網路創業有哪些模式

　　創業成功是偶然的，失敗是必然的，所以才會有好多連續創業者。網際網路創業，不殘酷也談不上多美好。瞭解更多的創業模式才能對創業更加了然於心。今天小編為大家整理了關於的相關文章，希望對讀者有所幫助啟發。

　　網際網路時代的創業模式

　　鈦媒體和《商業價值》閃婚了，敬愛的羅胖和申音同志卻選擇了分手。有評論員認為，“羅振宇與申音的合作，本來就像明星和經紀人的合作。”但是，這種觀點缺乏想象力。網際網路時代創業的商業模型發生了巨大變化。到商業模型中去找原因，比借鑑“遠古時代”張藝謀和張偉平的分手案例更有意義。

　　大器早成，網際網路時代的創業現象

　　去年的時候，絞盡腦汁想寫一篇關於創業管理的文章。當時蒐集與閱讀了《精益創業》等一系列素材，最終卻無法動筆。最近，看到蘑菇街CEO陳琪的一篇訪談：《創業就意味著“釋放”》。忽然覺得找到了一些靈感。創業有一個鮮明的特點，通常情況下，創業者無法擁有豐富的外部資源，創業成功要靠內在小宇宙的爆發。而這種爆發力是否有跡可循，還僅僅是天才的專屬權?

　　其次，網際網路時代的創業與傳統創業有一個區別，就是創業者是大器早成，而不再是大器晚成。“後喻文化”理論認為，年輕人對新觀念、新科技具有良好的接受能力，在許多方面都要勝過他們的前輩，年長者反而要向他們的晚輩學習。問題是，商業發展並不是技術決定論。馬雲是典型的技術菜鳥。37歲以後的馬雲才開始走向坦途，這算晚成?還是造成?

　　第三，微信雖好，但世間還有snapchat?網際網路產品是層出不窮的，幸好張小龍生在騰訊，否則騰訊今天就是一個象諾基亞一樣被顛覆的案例。騰訊廣研中心也是一個很邊緣的部門。網際網路創新有一個邊緣創新規律，邊緣創新者究竟是大器早成，還是晚成?

　　不管頑固者如何頑固，還在遍數福布斯排行榜。網際網路時代成功創業者的年齡確實越來越年輕了。Facebook CEO馬克·扎克伯格不僅僅是年輕，他經常掛著嘴邊的話是：“亞馬遜是一個專注於長遠、同時接受短期利益的範例。亞馬遜CEO傑弗·貝索斯堅持了多年，人們都認為他是個瘋子。蘋果在產品質量方面做得非常出色。還有谷歌也是一樣。”“我希望總有一天能夠與它們看齊過去五六年來，我們一直專注於打造具備持久價值的東西，因此我認為我們有這樣的潛質。”

　　馬克·扎克伯格的經營理念是先建長遠業務再賺錢。他雖然年輕的難以想象，但是思想的成熟度卻接近於喬布斯、貝索斯這些前輩。相反，許多網際網路行業的“老鳥”在資本的驅動下，都是過早地將產品商業化，最終處境十分尷尬。人人網就是一個例子。

　　這裡不得不問的一個問題是，假如許多網際網路創業者真的是大器早成，那他們憑什麼戰勝經驗和人脈比他們豐富多得多的前輩呢?這裡的普適規律是什麼呢?或者大器早成只是一個臆想?

　　開放-積累-釋放：網際網路時代的創業模型

　　蘑菇街CEO陳琪在他的訪談中提到，創業就是一個積累-釋放的過程。所有的人脈、經驗、運氣都要在創業中一次性的釋放，這確實是還原了真實的創業環境。在我接觸的一些創業者中，他們的釋放常常是瀕臨破產的時候，才發現了一個靠譜的商業模式。積累-釋放模式可以說適合任何創業者。他們以前的積累厚度，成就了自己的創業高度。而網際網路時代的創業要在積累-釋放模型中加上一個前提，就是開放。開放-積累-釋放，這看上去很簡單，但恰恰是因為開放，年輕人象海綿般吸收了海量資訊。而成年人還在封閉的企業中孜孜不倦地進行閉環優化。華為、聯想、海爾目前都是閉環優化的樣板。儘管他們的一些高層已經年輕化，但如果這些高管關注企業內部的世界多於外部的世界，他們就要被殘酷的市場淘汰。象聯想用了50億美元的代價去併購包括摩托羅拉等企業，為什麼他們想不到併購魅族呢?網際網路經濟是比國際化更大的“開放的視野”。年輕人以網際網路為土壤，而成年人是傳統經濟為根基，二者的生長速度有天壤之別。因此，網際網路時代創業者大器早成是絕對成立的。只是令人難以置信。著名投資人包凡最近還在一個演講中指出，未來最看好年輕的投資人。因為他們看得準，敢於賭。在一個不確定性盛行的時代，過於謹慎反而不再是美德。機會常常潛伏於未被開採的新大陸。而年輕人無知者無畏，有時候多一些無畏，反而一擊即中。

　　晚成者很想大器早成

　　具有諷刺意義的是，羅胖這些晚成者受到網際網路經濟的反覆刺激，也開始做一個“大器早成”的夢。雷軍也是一個晚成者，從IT思維到網際網路思維，彷彿是如夢初醒。羅胖和申音的分手，是羅胖需要更多的資源，成就更大的格局。而申音佔據的股權太多，能夠給予羅胖的卻不太多。開放-積累-釋放模型與傳統的股權結構設計，註定會發生激烈的衝突。每一次開放，可能就是一次股權調整。甚至可以說，現代企業制度已經不太適合網際網路時代。因為創業者越來越不依靠公司資源，而依靠自我積累的社會資本去開拓市場。社會資本積累的厚度，決定了創業的高度。錘子手機夠簡單粗暴，本來可以看好，但是沒有人提醒羅永浩應該做中低端手機而不是高階手機。提醒羅永浩要藉助電子商務，特別是非傳統電商渠道。這個冒失鬼在沒有渠道的情況下就開產品釋出會了，相信一切生意會自然實現。

　　開放-積累-釋放的創業模型中包含著一個悖論。所謂的開放，就是網際網路時代的創業者依然要吸收傳統行業的精英加入團隊。如零售業背景的黃若在早期淘寶商城的頂層設計中發揮出了巨大作用。網際網路創業者中，不懂得製造、不懂得零售、不懂得管理的人實在是太多。向過去開放，和向未來開放一樣重要。傳統企業要向未來開放，網際網路企業要向過去開放。這裡還要提一句，現在的知識積累是一種實時化的知識積累，大資料是一種實時化的大資料。開放也是一種時效性很強的開放。即知即行，知行合一。過去的成功全部是浮雲。網際網路時代是一個超級扁平化的時代。創造超價值者生，創造價值者半生，創造娛樂者死。

　　“網際網路+”的六大商業模式

　　“網際網路+”企業四大落地系統***商業模式、管理模式、生產模式、營銷模式***，其中最核心的就是商業模式的網際網路化，即利用網際網路精神***平等、開放、協作、分享***來顛覆和重構整個商業價值鏈，目前來看，主要分為六種商業模式。

　　一、工具+ 社群+ 電商模式

　　網際網路的發展，使資訊交流越來越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同時，網際網路將散落在各地的星星點點的分散需求聚攏在一個平臺上，形成新的共同的需求，並形成了規模，解決了重聚的價值。

　　如今網際網路正在催熟新的商業模式即“工具+社群+電商/微商”的混合模式。比如微信最開始就是一個社交工具，先是通過各自工具屬性/社交屬性/價值內容的核心功能過濾到海量的目標使用者，加入了朋友圈點贊與評論等社群功能，繼而添加了微信支付、精選商品、電影票、手機話費充值等商業功能。

　　為什麼會出現這種情況?簡單來說，工具如同一道銳利的刀鋒，它能夠滿足使用者的痛點需求，用來做流量的***，但它無法有效沉澱粉絲使用者。社群是關係屬性，用來沉澱流量;商業是交易屬性，用來變現流量價值。三者看上去是三張皮，但內在融合的邏輯是一體化的。

　　二、長尾型商業模式

　　長尾概念由克里斯·安德森提出，這個概念描述了媒體行業從面向大量使用者銷售少數拳頭產品，到銷售龐大數量的利基產品的轉變，雖然每種利基產品相對而言只產生小額銷售量。但利基產品銷售總額可以與傳統面向大量使用者銷售少數拳頭產品的銷售模式媲美。通過C2B實現大規模個性化定製，核心是“多款少量”。

　　所以，長尾模式需要低庫存成本和強大的平臺，並使得利基產品對於興趣買家來說容易獲得，例如ZARA。

　　三、跨界商業模式

　　馬雲曾經說過一句很任性的話，他說，如果銀行不改變，那我們就改變銀行，於是餘額寶就誕生了，餘額寶推出半年規模就接近3000個億;而雕爺不僅做了牛腩，還做了烤串、下午茶、煎餅，還進軍了美甲;小米做了手機，做了電視，做了農業，還要做汽車、智慧家居。

　　網際網路為什麼能夠如此迅速地顛覆傳統行業呢?網際網路的顛覆實質上就是利用高效率來整合低效率，對傳統產業核心要素的再分配，也是生產關係的重構，並以此來提升整體系統效率。網際網路企業通過減少中間環節，減少所有渠道不必要的損耗，減少產品從生產到進入使用者手中所需要經歷的環節來提高效率，降低成本。因此，對於網際網路企業來說，只要抓住傳統行業價值鏈條當中的低效或高利潤環節，利用網際網路工具和網際網路思維，重新構建商業價值鏈就有機會獲得成功。

　　四、免費商業模式

　　“網際網路+”時代是一個“資訊過剩”的時代，也是一個“注意力稀缺”的時代，怎樣在“無限的資訊中”獲取“有限的注意力”，便成為“網際網路+”時代的核心命題。注意力稀缺導致眾多網際網路創業 者們開始想盡辦法去爭奪注意力資源，而網際網路產品最重要的就是流量，有了流量才能夠以此為基礎構建自已的商業模式，所以說網際網路經濟就是以吸引大眾注意力為基礎，去創造價值，然後轉化成贏利。

　　很多網際網路企業 都是以免費、好的產品吸引到很多的使用者，然後通過新的產品或服務給不同的使用者，在此基礎上再構建商業模式。比如360安全衛士、QQ使用者等。網際網路顛覆傳統企業的常用打法就是在傳統企業用來賺錢的領域免費，從而徹底把傳統企業的客戶群帶走，繼而轉化成流量，然後再利用延伸價值鏈或增值服務來實現盈利。

　　如果有一種商業模式既可以統攝未來的市場，也可以擠垮當前的市場，那就是免費的模式。資訊時代的精神領袖克里斯·安德森在《免費：商業的未來》中歸納基於核心服務完全免費的商業模式：一是直接交叉補貼，二是第三方市場，三是免費加收費，四是純免費。

　　五、O2O 商業模式

　　2012年9月，騰訊CEO馬化騰在網際網路大會上的演講中提到，移動網際網路的地理位置資訊帶來了一個嶄新的機遇，這個機遇就是O2O，二維碼是線上和線下的關鍵***，將後端蘊藏的豐富資源帶到前端，O2O和二維碼是移動開發者應該具備的基礎能力。

　　O2O是OnlineToOffline的英文簡稱。O2O狹義來理解就是線上交易、線下體驗消費的商務模式，主要包括兩種場景：一是線上到線下，使用者在線上購買或預訂服務，再到線下商戶實地享受服務，目前這種型別比較多;二是線下到線上，使用者通過線下實體店體驗並選好商品，然後通過線上下單來購買商品。

　　廣義的O2O就是將網際網路思維與傳統產業相融合，未來O2O的發展將突破線上和線下的界限，實現線上線下、虛實之間的深度融合，其模式的核心是基於平等、開放、互動、迭代、共享等網際網路思維，利用高效率、低成本的網際網路資訊科技，改造傳統產業鏈中的低效率環節。

　　1號店聯合董事長於剛認為O2O的核心價值是充分利用線上與線下渠道各自優勢，讓顧客實現全渠道購物。線上的價值就是方便、隨時隨地，並且品類豐富，不受時間、空間和貨架的限制。線下的價值在於商品看得見摸得著，且即時可得。從這個角度看，O2O應該把兩個渠道的價值和優勢無縫對接起來，讓顧客覺得每個渠道都有價值。

　　六、平臺商業模式

　　平臺型商業模式的核心是打造足夠大的平臺，產品更為多元化和多樣化，更加重視使用者體驗和產品的閉環設計。

　　張瑞敏對平臺型企業的理解就是利用網際網路平臺，企業可以放大，原因有：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源;第二，這個平臺可以讓所有的使用者參與進來，實現企業和使用者之間的零距離。在網際網路時代，使用者的需求變化越來越快，越來越難以捉摸，單靠企業自身所擁有的資源、人才 和能力很難快速滿足使用者的個性化需求，這就要求開啟企業的邊界，建立一個更大的商業生態網路來滿足使用者的個性化需求。通過平臺以最快的速度匯聚資源，滿足使用者多元化的個性化需求。所以平臺模式的精髓，在於打造一個多方共贏互利的生態圈。

　　但是對於傳統企業而言，不要輕易嘗試做平臺，尤其是中小企業不應該一味地追求大而全、做大平臺，而是應該集中自己的優勢資源，發現自身產品或服務的獨特性，瞄住精準的目標使用者，發掘出使用者的痛點，設計好針對使用者痛點的極致產品，圍繞產品打造核心使用者群，並以此為據點快速地打造一個品牌。