產品線要如何規劃
產品線，是指一群相關的產品，這類產品可能功能相似，銷售給同一顧客群，經過相同的銷售途徑，或者在同一價格範圍內。不同的產品組合存在著不同的關聯程度。那麼?下面小編告訴大家。
產品線的規劃方法
產品線規劃影響的範圍之廣、涉及的主體之多、關聯的要素之泛，決定了這必然是一項舉足輕重的大工程。在此過程中，製藥企業需要考慮如何使不同的產品在合適的市場層級、終端充分釋放潛力，如何根據不同的產品品種作出產品線規劃的調整，並保證產品線戰略與企業戰略的高度一致。同時，企業還需尋找到產品結構的最佳組合，保證目前利益和未來利益的平衡。
產品線規劃方法：與目標市場契合
產品線的規劃是一項浩大的工程，其主體包括企業的研發、市場和銷售人員以及高管層和決策層，製藥企業需要在充分研究整個市場的基礎上反覆討論、逐步深入。因此，製藥企業在規劃產品線時，必須以市場為導向，將目標市場進行充分細化分層，建立產品和細分市場的一一對應的關係，通過對產品結構的合理調整，使不同的產品在合適的市場充分釋放潛力。
運用細分市場的方法來規劃產品線，能夠保證每個產品都有清晰的定位，對於細分市場都具備較強的針對性，由此可以避免產品線之間的自相殘殺。“製藥企業都應謹記，有調研才有發言權。”在本報特約觀察家、河南羚銳製藥股份有限公司市場部產品經理吳延兵看來，滿足市場需求是產品規劃的第一要素。對於企業而言，若想做大做強某一市場層級，那麼其產品線規劃必然要適合該市場的需求和營銷特點。
譬如，高階市場***以醫院市場為主***的用藥金額大、品種全、患者順從率高，其營銷的核心是醫生的處方選擇。因此，高階市場通常更適合盈利能力強、學術性強的產品。但正是由於這一市場特點，我國高階市場往往為外資製藥企業所盤踞。
相對應的，中低端市場則成為了我國製藥企業的主要陣地。以縣級醫院市場為例，其用藥發展較之高階市場更為“滯後”，對產品的學術要求較低，患者對產品的價格承受度也較弱。因此，由於上市時間長、招標降價、產品更新換代等原因造成的盈利能力和學術性下降，在高階市場被逐步淘汰，但仍具有一定操作空間的產品更加適合在該層級銷售。
而從不同的市場終端對產品線規劃的影響來看，康美藥業股份有限公司OTC事業部總經理李從選認為，醫院線產品應更看重產品學術推廣能力和產品療效的規劃;OTC線產品則要規劃成招商、流通、控銷、KA專供、廣告產品等型別。
不過，廣東天奧醫藥有限公司市場部經理曾軍表示，製藥企業還是要基於自身既往在不同終端方向的表現，以及現實情況下對未來趨勢的認知、自身現在能調動的力量等來進行相應的終端產品線規劃。根據李從選的說法，即企業一要看重自身的研發能力和歷史上形成的治療領域優勢，二要結合自己的營銷能力。
產品線規劃方法：關注不同品種的思路
同時，應當引起重視的是，不同的品種，如中藥和化藥的產品線規劃也各有不同的思路。在李從選看來，中西醫是完全兩個不同的體系和方法，製藥企業應當作出相應的判斷和調整，不能用西醫的方法來規劃中藥。
他進一步指出，通常而言，化藥是按照治療領域或者人體的組織器官進行產品線的規劃;而中藥則是按照中醫藥的理法方藥、君臣佐使、治未病、輔助治療、體質養生等理論來規劃產品線。
在曾軍看來，目前我國化藥仍基本處於仿製階段，或是基於仿製上進行的創新。而結合我國的具體情況，化藥的產品線規劃仍是要結合人群的疾病現狀和國內外的化學藥現狀來進行。
相應的，在中藥的產品線規劃方面，他表示則應更多地在深度上著手。“例如企業現有一個銷售還算不錯的某領域產品，只要有足夠的差異性，那麼就需要投入更多的臨床研究等資源到該產品上去，直到把該產品的潛力完全釋放出來，再考慮第二品牌等。”就此而言，曾軍認為廣東眾生藥業的複方血栓通膠囊便是一個相當很好的例子。該企業用力在複方血栓通的眼科與內分泌方向，使其產品潛力得以盡情釋放，同時也有諸如腦栓通膠囊等額外的產品進行配合或補充。
再從基藥與非基藥品種的角度來看，基於基藥能夠解決廣覆蓋的問題，曾軍的建議是應將重點放在成熟產品的工藝提升、成本降低等方面;而對於有研發思路的企業來說，非基藥產品是未來的發展方向，因此可以著重於腫瘤、感染、心血管等熱點領域，同時，也可以考慮走更為專科的方向，諸如兒科產品線或精神類產品線等。
“其實，同質化基藥規劃的必要性並不大。”吳延兵認為，獨家基藥顯然是更值得看好的發展方向。然而，由於其研發、上市所需要的時間成本太大，因此企業可以考慮去進行擁有獨家基藥的企業的收購。
然而，在李從選看來，基藥與非基藥的差異並不在於產品線，而在於營銷模式：基藥是賣給政府的，按照政府遊戲規則運作是關鍵，企業需要把握招投標和政府各項政策的最新趨勢與變化，及時調整自己的招投標策略;非基藥則是完全競爭的市場運作，掌握終端和代理商利益和最新市場趨勢是關鍵，因此企業需要充分及時瞭解市場上出現的新動向、新方法。
產品線規劃方法：兼顧戰略和產品結構
“在考慮了上述因素以後，製藥企業還應結合自身的整體發展戰略來規劃產品線。”吳延兵表示，產品線的規劃必須和企業的主業形成關聯性。如某企業的產品線都是處方藥，在臨床渠道銷售，則在進行零售終端的產品線規劃時便應慎重考慮，因其在該領域的資源是相對匱乏的。據瞭解，為配合企業的大健康產業發展戰略，羚銳製藥將進一步整合其大健康產品銷售平臺，通過優勢互補，加快銷售網路的規模擴張，實現長期可持續發展。
與此同時，企業的產品線建設若能和原有的產品關聯，以形成大品類、大領域的產品線規劃，不僅能減少推廣成本，還可以延長了產品線，提升了品牌影響力。
就此而言，康美藥業可謂“深諳此道”。以全產業鏈模式為主的康美藥業，注重從上游即中藥材源頭進行質量控制，並且在自己企業的強勢品種領域以及稀缺資源領域做出了核心競爭力。而未來，該企業還將進一步擴大更多的中藥產品和不同劑型的中藥品種研發生產，如中藥花茶類、中藥滋補類、新資源食品類等都在其開發規劃之中。
“把握企業對各個治療領域的趨勢，對其進一步做精做深，是企業產品線規劃的關鍵。”曾軍卻表示，不求大而全，只求精與深，才是天奧醫藥的產品線規劃思路——天奧醫藥的產品線涉及婦科/乳腺、神經精神與消化領域，而該企業的發展願景，便是基於紅金消結膠囊下，打造最專業的婦科/乳腺專科產品群，另外兼顧神經精神與消化領域。
除此以外，應當引起重視的是，一條合理的產品線，應當和球隊般包含了不同位置的球員。換言之，企業在進行產品線規劃時，還應兼顧產品結構齊全的原則，力求使產品組合達到最佳狀態，保證目前利益和未來利益的平衡。
對此，李從選認為企業可按照運營角度，劃分出盈利類產品與走量類產品，普藥產品與新特藥產品，一線產品與二線培育類產品，以及營銷學上的現金牛產品、明星產品、瘦狗類產品、問題類產品等。除此以外，也可按照產品屬性將產品線分為處方藥產品線、OTC產品線、保健品產品線、大健康產品線等。
“在一條產品線中，現金牛產品便相當於守門員。”曾軍表示，此類產品的缺乏意味著企業隨時會有洞開球門的危險。但他也指出，由於能量尚未得以完全釋放，因此現金流產品也會負責部分前鋒的任務，如天奧的紅金消結膠囊便屬於此類。
在曾軍看來，對於製藥企業而言，若產品過於單一，沒有能及時接上的替補，將為企業發展帶來不小的麻煩。而在醫藥行業中，由於結構不合理，產品青黃不接，使企業市場由優勢轉為劣勢狀態的例子並不少見。對此，吳延兵表示贊同。“合理的產品結構、豐富的品種，有利於分散單一產品引致的經營風險，進一步提升企業的盈利水平和抗風險能力。”事實上，這也是羚銳製藥的發展優勢所在。而未來，該企業還將持續加大產品研發力度，不斷豐富其產品線。
產品線的延伸閱讀
產品***組合的***寬度
指擁有的產品線數目。如某公司假如擁有清潔劑、牙膏、條狀肥皂、紙尿布、衛生紙，那它的寬度為5。
產品線的長度
每一條產品線內的產品品目數稱為該產品線的長度，當然如果一個公司具有多條產品線，公司可以將所有產品線的長度加起來，得到公司產品組合的總長度，除以寬度則可以得到公司平均產品線長度。
產品***組合的***深度
每一生產產品目內的品種數稱為產品組合的深度，如某品牌牙膏具有多種口味與香型，這些就構成了該牙膏的深度。
產品線的相關度
不同的產品線在效能、用途、渠道等方面可能有某種程度的關聯，這叫相關度。
這四個方面為確定產品戰略提供了相應依據。
產品線的分析研究
銷售量與利潤分析
這一分析重要的是就產品線上每一個專案對總銷售量與利潤的貢獻程度進行確定。一般可以通過計算每一個專案佔產品線的銷售額與利潤額的百分比來分析。
比如，有一企業某條產品線上專案A佔產品線的總銷售量的50%，佔總利潤的40%;專案B佔總銷售量的30%，佔總利潤的30%;專案C佔總銷售量與總利潤的比重總分別是10%與10%;專案D佔總銷售量與總利潤的比重分別劃5%和15%;專案E佔總銷售量與總利潤的比重分別是5%和5%。對於企業來說，要重點經營利潤比重大的產品專案，對於利潤比重很小的產品專案可以不作為經營的重點。在上面這個例子中，專案A、專案B與專案D的利潤要佔到產品線的利潤總額的85%，所以在其它環境因素允許的情況下，就可以將這三個專案列為企業經營的重點。
產品線的利潤太集中在少數幾個專案上，意味著這條產品線的彈性較差，遇到強有力的競爭對手的挑戰，往往會受到很大的影響，因此，企業要儘可能地把利潤均勻地分散到多個專案中去。
產品專案定位
產品專案定位是指確定本企業的產品專案與競爭對手的產品專案在市場競爭中的位置。一般可以通過產品專案定位來分析。