基於價值鏈的航空公司併購整合績效探析論文
企業併購績效是指併購行為完成後,目標企業被納入到併購企業中經過整合後,實現併購初衷、產生效率的情況。併購是成功還是失敗了,併購的目標是否實現了, 併購是否發揮了預期的協同效應,是否加快了企業的發展程序,是否促進了資源的有效配置,這些問題都同併購績效評價有關。基於不同的金融理論觀點,衍生出了不同的併購績效評估方法,諸如事件研究法、因子分析法、非財務指標分析法、貼現現金流量法、專家評分法、頭腦風暴法等等。以下是小編今天為大家精心準備的：基於價值鏈的航空公司併購整合績效探析相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!
基於價值鏈的航空公司併購整合績效探析全文如下：
一、引言
進入20世紀90年代以來，國內外都處於企業兼併和收購高潮期，形成了國際上第五次併購浪潮。與大部分其他行業相比，由於航空公司行業特徵，併購普遍而且頻繁。然而在併購案例中兼而不併是常見現象，也是很多航空公司兼併失敗的主要原因。美國併購專家拉傑科斯通過對併購知名專家和研究機構對併購失敗原因的研究結果進行歸納發現，整合不力佔50%，估價不當佔27.8%，戰略失誤佔16.66%，其他因素佔5.56%。可以看出無有效整合是航空公司併購失敗的主要原因。
企業併購的根本動因都是為了獲取協同效應從而創造價值，構築價值來源的基礎在於併購後的整合。航空公司併購重組後，應對能力和資源進行有效整合，才能產生巨大的經營協同效應、管理協同效應和財務協同效應，使優勢企業積聚的管理、科技、技術優勢向整合後的企業輻射，進而提高航空公司的運營效率。
二、理論基礎
***一***航空公司併購整合的內容
***1***組織整合。
航空公司組織整合的內容包括：機構增減、責權配置，機構之間有效地縱向及橫向溝通，生產經營單位的重新設定與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結構整合。
第一，管理模式與管理制度的整合。企業管理制度的制定是服從並服務於企業戰略總體要求的，企業併購是兩個以上企業的重新組合，這會帶來併購後新企業戰略的調整，自然要求企業管理制度與調整後的戰略相適應，所以要對管理制度進行整合。通過併購整合建立先進管理體制是航空公司併購的發展趨勢。
第二，組織結構整合。中國民航運輸業資源配置重複，航空公司組織結構相對落後，呈現出大而全、中而全、小而全的狀況，專業化協作水平低。因此併購後應對組織結構進行整合，在併購後的企業內建立有序統一的組織機構以儘快實現穩定運營，提升國際競爭力。
***2***業務整合。
就航空公司而言，業務整合包括航線網路整合，客運業務整合、貨運業務整合、客貨運輸機隊整合。通過併購進行業務整合，包括減少航線重疊、共享機場資源，以削減成本、改善財務狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向併購後，應根據對企業資源能力、經營戰略和航線效益進行整合，重新優化整合併購雙方的原有航線網路，使企業資源充分利用。通過航線網路整合，能使協同效應大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補的航空公司併購，航線間的優勢互補可以帶來很大的協同效應。如法荷航合併案例，兩家航空公司的優勢互補十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航佔優勢的是北歐市場，兩者結合後獲得80%的協同效應。
***3***人力資源整合。
企業併購的人力資源整合將直接關係到人力資源的合理配置、績效等，對於企業人力資本的提升以及地區、國家人力資源整體素質的提升都將起到很大作用，而且企業併購的人力資源整合會培養出一批具有企業併購整合能力的職業經理人蔘與國際競爭。在以往企業併購中管理層側重的是併購後所能給企業帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導致併購失敗。因此人力資源整合對成功實現併購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
第一，加強與員工的溝通。員工習慣穩定的生活，不願發生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當公司併購後，企業應積極地與成員溝通，讓他們認識到併購對自己的職業生涯沒有太大影響，只要他們認真工作，公司不會無緣故解僱員工，反而會給他們更多晉升機會。這樣可以激勵員工認真工作，員工不會有牴觸情緒，有利於併購順利進行、公司正常運轉。
第二，採取有針對性的激勵方式挽留優秀人才。優秀人才是企業的頂樑柱，國外研究表明公司併購後，流失的往往是優秀人才。他們對企業的發展起重要作用，是企業競爭優勢的關鍵。因此企業在併購後，應積極採取措施留住人才。第三，完善企業培訓體系。完善的培訓體系能對企業員工的職業生涯規劃起到較大幫助，提高員工對企業的認同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。
***4***文化整合。
整合的靈魂是文化融合，許多企業在併購後，由於其企業文化的形成具有一定剛性，不容易被併購後企業文化所影響，所以併購後目標企業的文化不會在短時間內消失，並且會在併購後較長一段時間內對員工產生心理和行為上的影響。併購中各企業的文化存在優劣，併購後企業員工可能會發現之前企業的價值觀和工作方式發生了改變，產生不滿和消極的態度，導致生產力下降。如泛美航空發生併購，兩家公司企業文化相差巨大，併購後管理層沒有及時並有效地處理文化差異，大大抵消了併購帶來的協同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實現成功併購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
***二***航空公司價值鏈航空公司價值鏈管理是指依據價值鏈理論，將航空公司業務流程描繪成一個價值增值和價值創造的鏈狀結構，通過整合、協調航空公司各價值活動，優化航空公司的業務流程，使創造出的顧客價值遠遠超出各價值活動增值之和，從而實現價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
三、基於價值鏈的併購整合績效的分析
***一***價值鏈與併購整合的關係
***1***整合對價值鏈的影響。
參與併購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發生併購後，原有企業的價值鏈變化較小，如果不對其進行整合，資源重疊，很難獲得協同效應，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協同效應。如對公司內部來說，發生併購後，可以通過共同使用基礎設施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
不管是哪種情況，公司發生併購都是因為被併購方價值鏈的某些關鍵要素能使其增加競爭優勢，因而才發生併購。在這種情況下，對於部分相同，只有通過整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協同效應。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應首先識別主並方和被收購企業，哪個公司的價值鏈的關鍵要素具有優勢，對其進行全面整合，從而獲得協同效應，創造價值，增加競爭優勢。綜上，航空公司併購後只有對價值鏈進行全面整合才能獲得協同效應，創造價值，使得企業核心競爭力提升。
***2***併購整合績效對價值鏈的影響。
基於價值鏈工具建立績效評價指標並進行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環節薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業價值鏈進一步優化，增強企業競爭優勢，獲得明顯的併購效應。
***二***整合績效實現機理
通過價值鏈與併購整合的關係分析可以看出，併購整合的價值創造通過價值鏈實現協同效應。併購價值創造的過程如圖2。通過績效實現的過程，可以看出整合起著至關重要的作用，如果僅僅只是合併而不對其進行整合，那麼只是資源的重疊，並不能帶來價值創造和增值，但是如果對航空公司進行全面整合，即通過對價值鏈各環節的組織、業務、人力資源和文化等進行調整和重構，便會實現價值創造。綜上所述，整合績效的實現更側重考慮整合價值鏈關鍵環節的財務、組織、人力資源和文化等。
四、運用價值鏈工具建立併購整合的績效指標
根據前面整合與價值鏈的關係以及併購整合績效實現的機理分析，可以從價值鏈各環節選取相應指標建立併購整合的績效指標。
第一，生產運營環節。對於航空公司公司而言，生產運營情況主要考慮運輸量。因此可以選用運輸總週轉量指標來衡量生產運營情況。運輸總週轉量是是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實現位移的綜合性生產指標，體現航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務完成情況、計算運輸成本和勞動生產率的重要根據，制定運輸計劃和規劃的一個基礎資料與基本指標。因此併購後運輸總轉量是否增加對衡量航空公司併購整合績效具有重大意義。
第二，營銷環節。航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業務收入，所以可以選取淨利潤率、存貨週轉率、主營業務收入、淨資產收益率指標。這些指標都是衡量航空公司經營狀況的指標，併購整合後，航空公司是否獲得經營協同、提升運營效率，可以用這些指標衡量。
第三，服務環節。航空公司服務狀況可以用顧客滿意度這個指標來衡量。
第四，其他支援性環節。可以選用資產負債率來衡量航空公司併購整合後的財務風險狀況,衡量其財務協同效應。人力資源管理也是航空公司併購後重點整合的內容，因此其整合績效也要考慮在內，可以選用人均培訓費用這個指標來衡量。
五、海南航空併購績效分析
***一***海南航空併購歷程
2000年8月22日，海航成功重組長安航空，支線戰略取得成功。2001年7月6日，海航集團與長安航空聯合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責任公司，進一步完善了海航集團的支線網路佈局。2001年2月28日，海航集團與神華集團聯合組建中國新華航空公司。2007年11月29日，海南航空集團在北京宣佈，作為海南航空集團航空產業的核心企業，大新華航空有限公司正式成立並投入運營。2009年6月1日，海航重組祥鵬航空。
2009年6月8日，海航重組天津航空。2012年10月25日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
***二***海南航空併購後的整合
海航在併購後對組織結構、人力資源、機對資源、文化等方面進行了整合。下面分別對其進行描述。
***1***組織結構整合。
海南航空在併購後按照現代企業制度對被併購企業進行組織結構的變革。由於航空企業是特殊企業，因此只能在取得民航總局許可後，才能對整體組織結構進行整合。通過組織結構整合，設立統一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重複及多餘部門。通過整合組織結構，使各公司統一成一個集體，有助於提高決策的統一性、命令的一致性、運營效率。管理層的設立是成功併購的一個關鍵因素。在併購後，為了防止出現管理真空、各種謠言產生以及正常的生產必須快速建立管理層。海南航空在併購後迅速調整各公司的管理層，在最短的時間內任命各級經理。通過快速任命，留住了被併購公司的關鍵人才，同時也使併購後的各項政策能夠迅速、順利地貫徹。
***2***業務整合。
海航的業務整合主要以海航集團收購法國藍鷹航空為例。海航集團在收購藍鷹航空之前，旗下航空公司機隊規模超過270架，開通國內外航線500餘條，通航城市130多個。藍鷹航空擁有450名員工，公司基地位於法國巴黎奧利機場和戴高樂機場，運營12架A320系列飛機，航線網路覆蓋法國境內至阿爾及利亞等地的30個航點，2011年運輸旅客180萬人次。海航收購藍鷹航空後，將藍鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優勢，進行航線網路的有效整合，構建了連線亞、歐、非的航線網路。
***3***人力資源整合。
首先由於海南航空在高速的擴張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業經驗的人員。因此海南航空在併購其他航空公司以後並沒有採取國外航空公司常採用的大規模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”!即從國有企業的觀念進行改革，而並不是大規模的裁員。通過這個口號，穩定住被收購企業員工的軍心，使併購整合期間的正常生產能夠得到保證。以長安航為例，在併購後沒有一個員工因為併購而下崗。而對自願退休的人員則提供優厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓。從海南航空的人均培訓費用，我們也可以看出。例如海南航空2007年成立大新華，07年的人均培訓費用為7498.96元，08年迅速增加到12190.99元。
2009年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，09年的人均培訓費用為1521.27元，2010年增加到18971.68元。***4***文化整合。文化屬於無形資產，很多航空公司並沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在併購後對文化整合採取的是注入型整合模式。公司發生併購以後，海航將自身企業文化方面的資料發給每個人員，而且告訴他們企業文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在併購後，會安排本公司人員到被併購公司擔任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。
***三***海南航空併購整合績效實證分析
本文構建的評價指標體系所選取的指標都是量化指標，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數幾個潛在因子的線性組合，來表示實際存在的多個變數間協方差關係，其核心是對若干個指標進行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻率作為權重，權重與該因子得分乘積的和構造綜合評價函式。根據指標體系整理1995-2012年海南航空公司的資料，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標準化後的指標資料做KMO 檢驗和Bartlett’s假設檢驗，如表2。
由表2可知，KMO = 0.596，大於0.5，比較接近1，Bartlett 的檢驗值為171.133。概率P 值小於顯著性水平0.001，應拒絕原假設，認為相關係數矩陣和單位陣有顯著差異，樣本資料適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結果可能被接受。得分結果有兩年是比較特殊的，2003年與2008年，2003年是非典時期，2008年金融危機。忽略特殊時間點的併購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從1995年到2012年，併購整合績效基本呈現上升的趨勢。
尤其是從2008年後，績效呈現了快速上升的趨勢。從海南航空的併購歷程可以看到，2008年金融危機後，海南航空加快了併購整合的步伐，2009年6月1日，海航重組祥鵬航空。2009年6月8日，海航重組天津航空。2012年10月25日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化。
海南航空的發展過程便是一部併購史。資產從1995年95410.6元，到2012年增長到9271914元，增產增長將近100倍。併購整合的績效更加註重長遠性，而不是即期的，所以即使發生併購時的績效並不是很明顯，有些甚至比並購之前併購整合績效得分還低，因為可能是一些文化等因素影響整合績效，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的併購是不成功的，而應該更加關注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到2012年併購整合績效得分分佈圖，我們可以看出海南航空併購後的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。
六、結論
運用價值鏈工具建立指標並進行通過海南航空的案例進行實證分析揭示了併購整合是價值創造的來源，能夠給航空公司帶來協同效應，並且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應注重併購後價值鏈進行人力資源、組織、業務、文化的整合。具體總結為:
***1***通過價值鏈的定義、併購整合的定義以及併購整合績效實現的過程圖我們可以看出，整合是價值創造的源泉。企業發生併購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創造價值。
***2***航空公司併購整合應該是全面性的。
航空公司應對併購後價值鏈進行人力資源、組織、業務、文化等各方面進行整合。從上文我們看到海南航空在併購後對組織、人力資源、業務、文化等等各方面都進行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的併購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發生併購後，並不注重全面整合，例如泛美航空發生併購後，兩家公司的企業文化相差巨大，而併購後管理層有沒有及時並有效地處理這種文化差異，這大大抵消了併購帶來的協同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。
***3***併購整合能夠給航空公司帶來長期績效。
從長期績效來看，我國企業併購成功的概率比較低，相關資料統計表明低於40%。而海南航空重視了併購後的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空併購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進性的，有時甚至是逆向性的。這是因為整合中有些因素比如說文化整合需要一定磨合期，具有漸進性，它所帶來的效果可能當時並不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司併購後通過全面整合能夠創造價值，獲得良好併購績效，使得航空公司在併購中收益，提升經營效率，增強航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立於不敗之地。