培養主人翁意識優秀演講稿
員工的主人翁精神不是一個口號，而是一種信仰。在我們要培養自己的主人翁精神時，需要從內心深處理解它，把它作為自己的一個內在追求。小編為大家整理了，歡迎大家閱讀。
篇1
如果一個企業希望獲得可持續發展，在市場上具有持久的競爭力，就必須培養員工的主人翁意識，而這種意識最容易塑造的階段是在新員工剛加入企業的時候，就如同父母培養孩子一樣，從孩子剛出生時不斷強化對孩子性格的培養似乎比較容易，而當孩子長大成人再去塑造或改變其行為和意識，在很大程度上不僅徒勞，往往還產生新的矛盾與隔閡，從而使培養與管理的過程越來越複雜，越來越遙不可及。
首先、新員工心理特徵
新員工進入企業都需要經過一段時間的試用。在此期間，由於新員工處於和企業相互熟悉、磨合、適應的階段，或多或少地要面臨許多問題和困惑。由於招聘過程中資訊不對稱，新員工往往在工作之初便發現企業並不符合心目中地期望，容易出現心理落差而產生離職傾向。因此，站在新員工的角度去關注並分析其入職心理，對於成功激發新員工的主人翁意識，是十分必要的，以我個人為例：我剛進企業時就發現所做的工作並不符合心中的目標，一開始確實存在一定的心理落差，而這個階段正是培養員工的主人翁意識的關鍵時期，只有擺正心態讓自己在新的起點上重新認識自我、認識企業、認識自己的工作特點，才能讓一個新員工更快的溶入企業，在這個過程中企業或者說企業中新員工的直接上級將起到關鍵的作用。
其次、價值觀的統一
目前大部分企業裡新招聘的員工都具有獨特的個性。當前企業聘用的大部分是上個世紀七八十年代出生的，他們大多是受過教育的知識型員工，有自己獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調在工作過程中獲得自我實現。正因為他們有知識、較獨立，因此流動的意願和能力也比較強。他們在接受企業的價值觀和管理理念之前，通常會與自我價值觀相比較，從而考慮這個企業是否值得自己為之效力，在這個過程中企業能否主動介入到將員工價值觀納入到企業價值觀的體系中來會對員工和企業的共同發展起到關鍵性的作用。任人為賢、效率優先、忠誠敬業、追求卓越是我們電建一公司的核心價值觀，怎樣為員工提供進步的舞臺幫助其實現自身價值觀，是實現企業價值觀的基礎，同時也是保障企業價值觀順利實現的前提。
最後、如何激發新員工的主人翁意識
企業要想規避新員工的離職風險，就應在短時間內讓他們儘快進入角色、融入企業，從局外人轉變成企業人。這需要通過規範系統的方法使其感到受尊重、被關注，從而形成歸屬感，激發其主人翁意識，並使其對自己在企業中的職業發展充滿信心。在我們一公司通過幫助新員工制訂職業發展計劃，使其樹立對職業發展地信心，找到合適地職業定位，在工作中獲得成長和自我實現，從而避免與現實衝擊。這樣會使新員工對企業地歸屬感和主人翁意識得到增強，是一種很好的嘗試。
在一個企業裡面，你如果想所有的員工都有主人翁精神，首先必須先要有一個很公平、公開、公正的平臺，讓所有人在其中都有“自己是這個公司主人翁”的味道。換句話說，你自己首先要有一種“你想別人怎麼對待你，你就要怎麼對待別人”的意識，然後讓公司、員工在潛移默化裡，都能夠培養這種推己及人的想法，培養這種“己所不欲，勿施於人”的觀念，這種大家都是在集體工作、在集體創業，要有人人平等的精神。其次，要鼓勵員工有冒險的精神，犯錯是正常的。因為我們從小到大都歷經的考試製度，考得好就可以升，一直到進入高校，考不好，做錯了，等於是愚笨，就要被淘汰。在這樣一種情況下，養成我們一種“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的集體心態。沒有人願意嘗試，因為大家太在乎錯誤背後所帶來的負面影響，以至大家就喪失了這種冒險精神。總之，培養員工具有主人翁意識，就必須讓他們知道，企業鼓勵每位員工多學一些知識，給他們創造良好的平臺，是他們儘快地溶入企業之中將企業當成自己的家，培養員工的主人翁精神，自然大家就會有學習的精神，就會有創新的精神。而學習與創新就是企業的核心競爭力，有助於降低企業管理、監督、實施的成本，提升人的最大潛能。
篇2
“社會要發展，電力需先行”，我們供電企業，承擔著時代賦予的歷史使命，也承載著千百萬員工的命運與希望。隨著供電企業的壟斷被打破，競爭日益激烈，我們要儘快適應日益深化的電力體制改革形勢，認真解決思想觀念和行為方式與建設“一強三優”現代公司戰略目標和“三抓一創”工作思路不適應的問題，從而建設一支一流的員工隊伍，為此，我們唯有在困難中求生存，在困境中求發展，搶抓時間與機遇，加快改革與發展，把企業做大做強，才能做到電力先行。
在現實工作中，大多數員工能夠做到愛崗敬業，恪盡職守，但也有部分員工缺乏敬業精神和奉獻精神，注重待遇享受，工作被動消極，遵章守紀的意識淡薄，違章違紀行為時有發生，給企業帶來經濟損失，危及員工的生命安全。我認為作為一名生產一線的員工，首先，要有強烈的主人翁意識。主人翁意識不是與生俱來的，當我們認識不到自己與企業之間是一榮俱榮、一損俱損的關係時，我們自然不會產生主人翁意識，尤其是當前強調個人利益越來越“理直氣壯”的時候，個人與企業的潛在衝突便會有愈演愈烈的趨勢。應該加強培養，樹立企業人文關懷意識，建立企業人文關懷機制。營造企業上下相互信賴、合作的良好氛圍。強烈的主人翁意識具體體現在責任感、敬業精神、創新精神、大局意識、奉獻精神、團隊精神上。對基層管理者來說，主人翁意識就是愛崗敬業，關愛員工，各方面做出表率的同時，積極認真落實公司下達的各項任務，主動解決工作中難點問題，創新管理，不斷提升本部門的管理水平。為企業創造更多的價值和財富。
在當前的班組“四個一”建設工作中，如何充分調動員工積極性，增強企業向心力呢?我認為首先要真正從思想上樹立員工是主人翁的意識。加強員工敬業精神和奉獻精神的培養，用教育引導員工增強主人翁意識。要堅定不移地依靠企業員工，激起他們的榮譽感、責任感和使命感，使全體員工自覺地把個人命運和企業命運聯絡在一起，腳踏實地做好本職工作。然後注重從機制上給員工提供實現自身價值的舞臺。為員工提高素質、發揮才能創造條件。有計劃、有步驟地從員工中選拔人才，努力解決分配不公問題，收人分配向工作業績好的員工傾斜。通過開展各種勞動競賽，對有突出貢獻的員工給予重獎。
作為我們計量部門，要保證計量的準確性，這關係到我們供電企業的信譽，我們既要對企業負責也要對客戶負責。如何嚴格把好電能計量這桿秤呢?首先我們要轉變服務意識，提高服務質量。作為營銷人員應嚴格執行“兩個十條”，表計校驗規範認真，特別是計量用的大使用者現場校驗，上門服務要熱情，認真解答客戶的疑問，解除客戶的疑慮。做到“四個服務”，即服務於黨和國家工作大局，服務於電力客戶，服務於發電企業，服務於社會發展。要查詢工作中的“短板”，在規範的基礎上細化管理。在規範的基礎上，強調細化管理。如表記管理是否規範細緻、現場校驗是否都有臺帳等。我們每一個員工都要樹立“主人翁”意識，對一些細節主動地去挖掘，檢定工作中執行裝置的每一個疑點，都不能放過。特別是技能方面，略顯欠缺的員工要主動向班長學習、看齊，工作的積極性需進一步提高。對於工作中存在的問題，我們要主動地去攻關、解決，可採取各種形式，如成立攻關小組，作為一個科技專案或qc課題等去攻克，並及時歸納總結，形成最佳實踐。計量是個技術密集的部門，各專業班組平時要注意科技攻關、創新，在好的辦法中立項，使經驗成果得以推廣。營造出講奉獻、比技能，勇於創新、爭做佳績的良好氛圍。抓好安全管理基礎，實現計量安全生產的可控、在控和能控。加強員工安全教育和培訓和對各項安全制度的執行力，按照公司要求認真做好安全性評價動態管理，提高作業指導書的應用與執行效果。推進“裝置、制度、素質、環境”四個環節安全文化建設，在公司上下樹立“平安理念”，建立“平安機制”，建設“平安文化”，形成從人與物、人與環境、思想與行為都有利於安全的和諧氛圍實現計量安全生產的可控、在控和能控。
作為一名電力人，我們深深地知道該如何把握自己的命運。只有努力拼搏，團結一心，克難奮進，才能讓我們的供電企業發展壯大，競爭力增強，立於不敗之地，我們供電人才能過上富足、安穩的生活。
“皮之不存，毛將何在”，一個企業，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚;當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，應該把企業當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業如生命，與企業共命運。
篇3
一隻蝴蝶在巴西煽動翅膀，有可能在美國的得克薩斯洲引起一場龍捲風。
一個微不足道的動作，或許會改變人的一生，這絕不是誇大其辭。美國福特公司名揚天下，不僅使美國汽車產業在世界佔居熬頭，而且改變了整個美國的國民經濟狀況，誰又能想到該奇蹟的創造者福特當初進入公司的“敲門磚”竟是“撿廢紙”這個簡單的動作?
那時侯福特剛從大學畢業，他到一家汽車公司應聘，一同應聘的幾個人學歷都比他高，在其他人面試時，福特感到沒有希望了。當他敲門走進董事長辦公室時，發現門口地上有一張紙，很自然地彎腰把他撿了起來，看，原來是一張廢紙，就順手把它扔進了垃圾簍。董事長對這一切都看在眼裡。福特剛說了一句話：“我是來應聘的福特”。董事長就發出了邀請：“很好，很好，福特先生，你已經被我們錄用了。”這個讓福特感到驚異的決定，實際上源於他那個不經意的動作。從此以後，福特開始了他的輝煌之路，直到把公司改名，讓福特汽車聞名全世界。
福特的收穫看似偶然，實則必然，他下意識的動作出自一種習慣，而習慣的養成來源於他的積極態度，著名心理學家、哲學家威廉•詹姆士所說：“播下一個行動，你將收穫一種習慣;播下一種習慣，你將收穫一種性格;播下一種性格，你將收穫一種命運。”
一次大膽的嘗試，一個燦爛的微笑，一個習慣性的動作，一種積極的態度和真誠的服務，都可以發出生命中意想不到的起點，它能帶來的遠遠不止於一點點喜悅和表面上的報酬。這就是主人翁意識。誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰樹立了主人翁意識，誰就不會被社會拋棄。
主人翁意識的培養過程就是人力資本的積累過程：員工的人力資本表現為知識、經驗、技能。人力資本一是用來勞動，二是用來投資。
每個崗位都是一個股份制公司，員工與老闆都是崗位股份制公司的股東，只不過員工投入的不是貨幣資本，而是人力資本。員工要求的回報也不表現為利潤，而是首先表現為人力資本，。這種把知識、經驗、技能當作自己的資本的員工，關注的首先不是工作之後的工資回報，而是工作之後的知識、經驗、技能是否有所增長。就像企業老闆一樣，老闆投資建立了公司，同時也參加公司的工作和勞動，但是，沒有幾個老闆真正關心自己的工資獎金是多少，而是關心自己的投資回報—利潤的高低。因此，關注投資回報是典型的老闆心態。當員工關注的焦點從工資獎金轉移到知識經驗技能的積累時，員工的心態也就從打工心態轉移到了老闆心態，只不過他不是企業的老闆，而是崗位老闆。
我們把這個理論稱為崗位股份制公司理論。這是一種全新的職業觀、利益觀或價值觀，它的最大功能就是扭轉員工的打工心態為主人翁心態。使員工在打工心態下認為是吃虧而不願意做的事，變為不怕吃虧而積極做，甚至是主動做別人不願意做的“吃虧”事;甚至可以把以打工心態精於“算計”的“精”員工改造成企業需要的不太算計的“傻”員工。
例如，老闆僱用了20個員工，就相當於成立了20個股份制公司，僱用了20個總經理。但是，這些總經理有“精”的，有“傻”的。老闆給他們各佈置了三個工作，“精”員工只做了一個，老闆沒有考核，照發工資600元，“傻”員工做5個，也照發工資600元。按照打工心態，當然是做一個工作掙600元的員工“賺”了，屬於“精”員工;做5個工作掙600元的員工“賠了”，屬於“傻”員工。但是，當按照“員工是人力資本投資者”的理念分析時正好相反：老闆給他們各自三個工作，就相當於給他們三次積累知識、經驗、技能的機會，也就是三次分紅的機會，“精”員工分紅了一次，而“傻”員工分紅了5次。“傻”員工相當於“精”員工分紅的5倍。按照同比例分紅的原則，老闆在“傻”員工崗位的分紅相當於在“精”員工崗位分紅的5倍。在下一步追加投資時，當然是追加給投資回報率高的“傻”員工。結果，“傻”員工工資越來越高，職位也越來越高，職業生涯得到了快速發展。而“精”員工長期得不到老闆的投資，最後，越來越萎縮，最後倒閉了。也就是下崗了。
因此，同一個事情，按照勞動者定位、打工心態是一個判斷，按照投資者定位和主人翁心態又是另一個判斷。顯然，第一個判斷既不利於企業，也不利於員工;第二種判斷，不僅是企業需要的，更是員工需要的。不僅有利於企業的發展，更有利於員工職業生涯的發展。因此，樹立主人翁的精神、主人翁的意識和心態從事崗位工作，不僅是企業發展的需要，更是員工職業發展的需要。
崗位向上連結著集體，向下連結著個人。集體主義精神下的主人翁要求為集體做貢獻，但是貢獻的著力點是崗位;個人主義精神下的主人翁要求實現自我價值，但是，自我價值實現的平臺也在崗位。所以，無論集體主義還是個人主義，都要求員工以主人的心態做好崗位工作。換句話說，只要員工樹立了崗位主人翁精神，以主人翁的心態做好崗位工作，就能實現自我價值，也就符合了傳統意義的主人翁的要求。
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