阿米巴模式讀書心得4篇

　　從企業執行的基本原理到眾多成功企業的案例都表明, 阿米巴 是一種科學有效的經營管理方式,但是中國企業學習、借鑑阿米巴模式需要注意把握其應用的範圍和條件。本文是阿米巴的模式讀書心得，僅供參考。

　　阿米巴模式讀書心得一：

　　創造高收益的阿米巴模式

　　本月所閱讀的書為三矢裕的《創造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：

　　1、實現全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬於我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。

　　2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實現全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利於經營意識的培養。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而汙水站核算方式未能將效益核算至個人***主要受目前汙水量不穩定，導致無法將效益核算至個人***，同時將阿米巴業績進行公佈，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經營目標意識。

　　3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現場，讓現場經營單位根據資料***業績***作出判斷，採取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把資料反饋給現場並追究現場***阿米巴經營單位***的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把資料反饋給生產現場的機制。結合我廠目前現狀，從看板管理做起，公佈每個班組每天生產資料，及時發現生產中的問題，從而進行改善。

　　4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構築家庭成員般的人際關係，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員為了組織的發展而齊心協力地參與經營，在工作中收穫人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，後期將需要進一步營造經營成員間的關係。

　　5、培養領導人：“阿米巴”作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續完善後期的勾調各工段經營權等。

　　阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的問題集中在一起，並予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認為本質共通之處就是通過持續改善，使得公司的收益最大化。

　　阿米巴模式讀書心得二：

　　管理層瞭解到哲學是《阿米巴經營》這本書的的基礎，因此決定從貫徹經營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到“哲學共有”。一時間，稻盛哲學和阿米巴經營的相關書籍、資料人手一份。

　　每天下班前後的一個小時，安排成“經營哲學講座”學習分享時間。

　　每天晨會，成了經營哲學的“考試”時間，對前一天大家的學習掌握情況進行考核。

　　稻盛哲學的根基源自中國傳統文化，的確非常符合中國員工的口味。

　　起初，員工的積極性很高，每次學習過後，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半年過去了，每天的學習活動還在繼續進行著，可是公司的效益並沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學裡面講的“員工物質和精神雙豐收”

　　似乎不是一碼事，每天的學習轉變成沉重負擔。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學這些東西有什麼用!”

　　公司領導困惑不已，明明大家每天都說已經理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什麼企業狀況還是如此窘迫呢?

　　這個案例向我們呈現了阿米巴經營的誤區之一——餓著肚子談哲學共有。餓著肚子，即企業無法滿足員工的物質需求，如工資水平比同行業低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。

　　造成這種情況的原因是多方面的，可能是經營者的吝嗇，可能是企業確實效益不佳，但結果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬於精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談哲學共有，就是在員工物質生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。

　　一、哲學貫徹以物質提升為基礎才持久那麼，物質和精神到底是怎樣的關係呢?當我們把物質看做金錢、生活資料時，物質與精神是相輔相成的。物質生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質生活的昇華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質生活。沒有精神的支援，物質生活就是枯燥的;沒有物質的支援，精神生活也沒有存在基礎。

　　所以，好的企業中，精神與物質是雙豐富的。

　　現在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質水平，而 A 公司的“哲學共有”過程無法讓員工在短時間內看到成效。

　　無法指導企業實踐的經營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經營理念也是沒有用的經營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成為掛在牆上的裝飾品，無法為企業成長提供應有的推動力。

　　只有理念在經營活動中得到運用並且真正產生業績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學真這麼管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產生正向作用的迴圈提升，相互促進。而純粹學習哲學很容易會走入誤區，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。

　　A 公司在組織學習的過程中，空談理論，每天只組織學習哲學、分享哲學甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質”相互作用的基本哲學原理。 公司本來就已經處於虧損狀態，其員工學習M“稻盛哲學”半年之後業績仍無任何起色，員工感受不到學習哲學到底能帶給他們什麼實質性的好處。倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學理論。物質與精神的天平嚴重失衡，“哲學共有”的成功機率必然不高。

　　二、空洞的理念對企業經營毫無價值稻盛和夫創辦的企業在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也並不是最高的，但他們的員工仍然為企業全心全意的服務。其實物質上的滿足並非經濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業經營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，並繼續為企業創造更多價值。迴圈往復，形成良性發展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質和精神雙方面的幸福”。

　　哲學不是“談”出來的。我們經常看到這樣的現象，一些企業想要形成自己的企業文化，領導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之後企業情況一切照舊：員工並不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心鬥角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業採取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博愛”的企業氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執行任務，到主動地思考企業文化的意義並探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經營哲學後看到成果，看到企業的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質和精神的收穫之後，才會自願把這些理念植入自己的價值觀，並體現在日常的點點滴滴行動中。

　　綜上所述，只有在滿足員工物質生活的前提下，才有基礎談哲學共有;只有將經營哲學真正貫徹到生產生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服;只有將哲學的空談變為實際舉措，才能使員工從被動到主動。物質和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久!

　　阿米巴模式讀書心得三：

　　花了一中午的時間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經營》，感概頗深。以前很不理解公司的經營管理模式，如今發現公司的經營管理模式就是一門哲學，處處透露著阿米巴的精神。《阿米巴經營》的優勢和矛盾也在我們公司日常經營中慢慢凸顯出來。

　　所謂的“阿米巴經營”就是本著“應在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”的經營理念，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，實現“全員參與經營”。以不斷提高單位時間的附加值，進而實現“銷售額最大化和經費最小化”。

　　阿米巴經營整個公司比擬成為一個大市場，採用內部購銷原理，將各事業單位市場化。就如遠大內部架構一樣，各事業部門就相當與各阿米巴，獨立經營，獨立核算，但是通過內部購銷聯絡在一體，如我們的構建廠、供應鏈與總裝工廠。總裝工廠通過內部購銷的方式從構件廠、供應鏈購得生產所需的PC板、柔性抗裂砂漿等。

　　內部購銷雖然能在整體上提高公司收益，把好質量關。但是也存在很多問題有待解決。最主要的就是定價問題。因為各阿米巴之間獨

　　立核算，評選業績。各阿米巴可能會為了追求自身利益的最大化而產生利己主義傾向。供應部門可能會過分追求自己的利益，而故意抬高價格。生產部門為了自身效益，也會故意壓低價格。如何才能消除二者之間為定價而互相對立的情況，這是一個難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則，要求各阿米巴領導人具備公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀，始終堅持公司的整體利益為重。 同時要求定價的高層領導人必須制定出任何一方都能信服的公平的價格，並且要有說服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。

　　即使這樣，現實生活中也難以避免因為價格公允問題而發生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終於想出生產部門從銷售部門提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之間的對立。但是這一原則並不適用於所有行業，所以這一難題，也有待於我們在工作中慢慢摸索出解決的方案。

　　在遠大工作以來，一直很困惑公司為何要將一個專案整體劃分為GC、TC、RC、MC、AC等。通讀了阿米巴經營後，終於明白，設定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細分為阿米巴後，公司內部的協調機制被分的支離破碎，無法完成公司的使命，就會造成浪費，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說以一個專案為一個阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以後能夠更好的完成公司使命，也必須貫徹下去。分立還是合併各小型阿米巴要看準市場時機，依據公司發展狀況及市場行情，將阿米巴調整到最佳狀態，以適應各時期的發展。

　　在瞭解了阿米巴經營以後，前期工作中碰到的關於專案生產到底是用產業工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強調要用產業工人，主要是覺得技術也是一個企業的核心。如果一個企業連核心的技術都掌握不了的話，命運便掌握在別人手裡，無法長期生存和發展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學會製造技術。而作為一個企業，積累關鍵技術、並不斷地鑽研創新，提升附加價值才是長久發展的關鍵。所以我們儘量避免外包，而是應該在公司內建設提高附加價值的生產流水線，如我們的AC、MC等。

　　阿米巴經營是一門科學，值得我們每個人學習，我們每個人都應是公司的經營者，要有完成公司使命的責任感和緊迫感。作為負責人更應身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權委託給下屬職員。就像我們公司內牆上面時光敏夫的一句話：“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業，一切取決於人的努力，職工要三部的努力，負責人就要十倍的努力。”

　　阿米巴模式讀書心得四：

　　第四章中體現出幾個基本思想，是在單位時間效率操作方法之外，需要重點關注的地方。

　　第一，阿米巴經營是以經營資料為基礎的的資料化管理，阿米巴是一種比傳統財務資料管理更高一級的反映現場及時情況的資料管理。

　　中小零散企業為節約成本採取報表外包形式。將製作損益表等財務報表的工作外包，每週或每個月彙總一次銷售憑證和經費開支的支出憑證，交給外部的稅理師或註冊會計師事務所，會計事務所整理出公司的所有憑證，製作出損益表。大企業引進了電腦系統，各個現場都把各自的資料輸入該系統，這些資料又被傳輸到財務部門的電腦，並被自動統計和結算。大多數公司最多把“本月結果”傳達到董事一級，而現場人員卻一無所知，所以有些公司的第一線人員根本不瞭解公司的現狀。

　　一開始的時候，阿米巴領導只把業績資料填人表中，不久添加了月初的規劃資料。現在，各個阿米巴都把各自的月度業務計劃轉換成具體的規劃資料，用單位時間核算表的形式表示，然後對比實際業務所創出的銷售額和所發生的經費開支，進行核算管理。

　　各阿米巴根據這一“單位時間”指標來設定年度和月度目標，對實際業績進行管理。也就是說，每個月通過準確掌握反映自身業務活動結果的附加價值，能夠迅速找出問題的所在，並立刻加以改進。

　　第二，阿米巴“單位時間”管理是一種資料的收斂過程，同時比較準確及時地反映了“剩餘價值”的產生過程。

　　大多數製造業的製造部門都採用標準成本計算，把它作為會計管理方式。這是管理工廠的會計方法，在產品的成本管理、庫存評價和製造部門的業績評價等方面發揮著重要的作用。

　　先計算上一年度的成本，然後發出指令，如“因為上一年度的成本是這些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接到了這一指令的製造部門設定了比上一年度減少一成的成本目標，並努力在這個範圍內生產產品。但是，製造部門即使在目標成本內生產出了產品，也只不過是盡到了自己的責任，所以完全沒有自己創造出利潤的意識。 其次，產品完成之後，銷售部門以標準成本從製造部門接收產品，然後在該產品的成本上附加佣金部分，以此決定售價進行銷售。這些全靠銷售人員的才幹和責任心。但阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。而且，由於負責製造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米巴有責任儘量降低成本，以使產品的售價能夠產出利潤。也就是說，並非按照指定的標準成本生產產品，而是根據市場價格，通過各自的鑽研創意來降低成本，創造出更多的利潤，這才是製造部門阿米巴的使命。

　　因此，員工人數佔絕大多數的製造部門，只知道自己生產產品的成本的一般企業，與採用阿米巴經營方式的企業，其員工的核算意識有天壤之別。

　　採用阿米巴經營方式的製造部門，並不是以標準成本方式單純地追求完成成本指標，而是體現了製造商原本的使命，即著眼於通過自身的鑽研創新採創造出產品的附加價值。從這一點來看，阿米巴經營可謂是徹底顛覆了以往的管理會計思想，是一種嶄新的經營體系。 第三，通過核算表，阿米巴經營資料及時反饋經營細節和進度、成本。

　　阿米巴的第一線，應該對產品種類、材料、製造工序、裝置、生產技術以及率領該阿米巴的領導和工作氣氛都瞭如指掌。所以，只要光看單位時間核算表，阿米巴的工作情況、部門的現狀以及現在面臨的問題都能如同影像一般浮現在眼前。單位時間核算表就會告訴我一切。

　　為了對阿米巴瞭如指掌，關鍵是如何劃分單位時間核算表的經費專案。在一般的企業結算表中，經常可以發現雜費的金額要高於其他的經費開支專案。原本雜費就是由各種各樣的經費開支所組成，而且因為其金額小於其他專案，所以才被稱之為雜費，如果是不可忽視的大筆金額時，就不會把它籠統地捆綁在一起。後面還會講到，單位時間核算表的專案要比普通結算表的統計專案詳細得多，因此能夠準確地把握經營現狀。

　　公司經營，重要的是平時就要了解現場的情況，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經營狀況，以此開展經營。單位時間核算表是現場員工汗水和努力的結晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。 單位時間核算表的前提條件就是基於各個部門的職所開展業務的結果，即“收入”、 “經費開支”、“時間等部門業績必須準確地統計在該表中。準確地反映出經：的實際狀況，可以使阿米巴領導和成員具備對於資料的：任感，從而萌生出對於工作的激情。

　　為使經營高層以及各部門領導能夠迅速、準確地做出經營判斷，必須正確、及時地把握經營現狀，如同飛機駕駛艙內的儀表盤，所有的經營資料必須真實地反映經營的實際情況。為此，必須以經營管理部門為核心，制訂具體的方法和體制並加以實施。讓我們先做好基礎的經營管理資料吧。