網路營銷策略例項分析
在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場資料以及由市場資料進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那麼下面是小編整理的，希望能夠有所幫助。
一：
社會化媒體營銷案例——海爾家電的新浪微博營銷
海爾是國內及國際最著名的白色家電品牌之一，也是中國最具價值品牌。海爾白色家電以其在創新品質及客戶服務方面的卓越表現而享有盛譽,並以此長期處於行業領先地位。在海外社會化媒體營銷風起雲湧的今天,海爾再次引領潮流,在國內其他家電廠商尚未知覺或等待觀望的情況下，率先進入了新浪圍脖開展社會化網路營銷活動。本案例嘗試對其在新浪微博的營銷活動進行一次初步的分析，因海爾家電進入微博的時間尚短，從目前的資料看，可能未必能完整反應海爾社會化媒體營銷的真實情況，因此本案例分析僅供社會化媒體營銷的愛好者們參考。
第一部分：海爾參與新浪微博營銷的現狀及相關資料
一.關於現狀的一些情況：
● 進入新浪微博的切入點：以海爾世博全球營銷計劃為切入點。
● 營銷目標：品牌傳播。
● 入駐時間：4月13日，至今***截至到6月3日***。到現在不到兩個月時間。
● 傳播方式：以單向釋出海爾與世博相關的新聞、海爾新品上市新聞為主，以跟蹤事實熱點新聞為輔。雙向互動較少。
● 海爾家電微博帳號的數量：一個
● 名稱、簽名及網址：名稱為“海爾家電”;簽名為：海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌;未新增海爾官方網址。
● 背景和頭像：微博背景為世博主題背景;頭像為海爾logo。
● 認證：通過新浪V認證。
● 微博資料：目前未填寫。
● 標籤：物聯網 低碳生活全球化 科技 綠色 上海世博會
二.一些基礎資料：
● 粉絲數***到目前為止***：13561
● 關注數：12人
● 發微博數：134篇
● 日均發微博數：2.5篇
● 總轉發數：334次
● 最高一次轉發量：23次轉發，內容為：全球首款物聯網洗衣機在海爾誕生。
● 日均轉發量：6.3次
● 總評論數：189個
● 最高一次評論數：16個評論，內容為：全球首款物聯網洗衣機在海爾誕生。
● 日均評論數：3.6個
● 收藏：基本無資料。
三.其他一些相關資料***效率資料***：
● 互動平衡度：關注數/粉絲數=12/13561≈0
● 互動熱度：評論數/發微博數=189/134=1.41
● 傳播率：轉發次數/發微博數=334/134=2.49
● 使用者參與度：評論數/粉絲數=189/13561=0.01
● 微博資訊質量引數：收藏數/發微博數=0/134=0
第二部分：對現狀與資料的解讀
一.現狀部分
海爾微博營銷的切入點找的較好，營銷目標設定為品牌傳播也很合理。社會化媒體營銷，切忌從打折促銷開始，那樣的話，使用者會感覺社會化媒體營銷與傳統營銷沒什麼不同，可能很快對這種營銷產生免疫，不再關注。在初期階段，只使用一個帳號也有一定好處，這使操作相對簡便，使用者也不會因為多帳號的存在而被弄糊塗。但海爾家電沒有填寫圍脖資料，也沒有提供官方網站地址，給人的感覺是對圍脖營銷的操作還比較粗糙。既然做了，就要做好，雖然是細節問題，但不能忽視給使用者的第一感覺。
二.資料部分
從基礎資料部分看，海爾的確是有很大的影響力，其粉絲數量的增長趨勢還是不錯的。然而其關注數只有12讓人詫異，而且，這12個被海爾關注的人中，幾乎都不是海爾的使用者。這可能是海爾微博營銷管理人員的私人愛好麼粉絲來粉你，你即使不去跟粉絲打招呼，也要立刻關注一下，這關乎海爾品牌的基本使用者體驗。海爾應該不是來微博唱獨角戲的，那為什麼不去關注使用者這讓人費解。
關於企業微博日髮量，沒有一定之規，個人的感覺，不要低於3即可，多的話，要看企業本身的資訊量及資訊質量，也不是越多越好。海爾電器的日發帖量為2.5，略低。從轉發和評論看，目前的互動性還不是很好，互動幾乎完全是使用者自發，海爾直接進行回覆或直接轉發使用者微博的數量極少。海爾最高評論和最高轉發，都出現在同一條微博上，即物聯網洗衣機新聞。這說明，目前使用者最關心的，還是海爾的產品或新產品。世博營銷，是個好題材，但空泛宣傳，對使用者吸引力並不大，必須結合使用者偏好進行推廣，才能起到效果。
最後說說幾個效率指標。互動平衡度指關注數和粉絲數，要適當平衡，比率在1附近比較合理，過低，說明你還不重視使用者，過高，說明你營銷過度了，大家會反感。互動熱度指一段時期內，你所發的圍脖的使用者響應程度，比值越高，說明相應程度越高，這裡應注意，相應程度高不一定就好，也可能是有大量抱怨評論。海爾的互動熱度並不很高。傳播率，這個不用說，指使用者自發轉發的效率。與熱度一樣，好事和壞事都能引起高傳播率，這個需要企業隨時監控。參與度也不用過多解釋，根據字面意思理解即可。資訊質量引數，要多說一句，目前很多企業很不太關注這個引數，發微博，本來就字數少，因此，企業一定要注意，寧可少發，也要發精華，多發低質量的微博，有害無益。話癆總是被鄙視的，這個做微博營銷的時候，一定要注意。海爾在效率指標方面，目前看都表現一般或很差。可以想象的是，海爾還沒有真正理解什麼是社會化媒體，沒有弄清楚社會化媒體營銷究竟應該怎麼做。
第三部分 案例相關問題討論
海爾在傳統家電行業裡幾乎是第一個吃“社會化媒體營銷”這個螃蟹的企業。但從它參與新浪微博的情況看，似乎海爾還沒有把社會化網路營銷真正納入其營銷戰略，還處於嘗試階段，它在微博的所作所為，還在秉持傳統營銷的老一套，也就是，他還沒有放下身段，也沒有融入到使用者中去，他們還在進行單向的、迫使使用者被動接受的說教。這在網路世界裡，這實際是行不通的。這個問題，值得所有想參與社會化媒體營銷的企業思考。
下面提兩個問題給大家日後討論。
相對於比較適合社會化媒體營銷的網路品牌***可以讓使用者參與品牌塑造***，傳統上已經完成品牌塑造的企業，該如何在社會化媒體上進行品牌傳播
社會化媒體營銷的效果評估，是一個難題，除了本案例中提及的一些微博營銷的相關指標，還有哪些指標適合衡量微博的營銷效果
斯沃琪 ***Swatch***網路營銷案例 斯沃琪 ***Swatch*** 做為瑞士名錶的典範，有著世界名錶中的青春力量。斯沃琪 ***Swatch*** 手錶以其時髦繽紛的色彩，活潑的設計以及顛覆傳統的造型，滴答地隨著摩登生活的節奏向前邁進。在斯沃琪 ***Swatch*** 之前，沒有任何流行品牌獲得這樣的成就：在極短的時間內，佔據全球愛好者的心，地位屹立不搖;除了維持既有的版圖，同時還持續向其它領域延伸度發展。斯沃琪 ***Swatch*** 成功的原因並不是祕密：斯沃琪 ***Swatch*** 不只是報時的手錶。
斯沃琪 ***Swatch*** ，名字中的“S”不僅代表它的產地瑞士，而且含有“second-watch”即第二塊表之意，表示人們可以像擁有時裝一樣，同時擁有兩塊或兩塊以上的手錶。斯沃琪 ***Swatch*** 不僅是一種新型的優質手錶，同時還將帶給人們一種全新的觀念：手錶不再只是一種昂貴的奢侈品和單純的計時工具，而是一種“戴在手腕上的時裝”。
斯沃琪 ***Swatch*** 品牌通過企業的網路營銷發現，目前的網路營銷都處在整合資源階段，品牌企業正在努力的方向是將消費者從之前的單純接受資訊者演變為互動交流者，吸引參與，吸引體驗，通過這樣的努力，目的很明顯，在於提升忠誠度。
所以，對於斯沃琪 ***Swatch***網路營銷來說,從兩個角度思考，一是如何整合舊有資源，令舊有資源條件下的消費者開始接受新的傳播方式;二是尋找更多的方式令消費者在新的傳播方式中培養交流習慣，建立穩固的消費群體。
除此之外，在Web2.0的個性化和資訊自主權的條件下，斯沃琪 ***Swatch***增進消費者自主性，更多地去開發品牌或產品本身與網路營銷之間密切聯絡的契合點.
更為重要的是，網路營銷在未來應該可以成為研究消費者的平臺，從中發現消費者需求，作為開發新產品和新業務方向的資訊來源，同時因為可以聚集起穩定的消費群體，更可以利用該渠道來進行各類全新嘗試，將此前必須在現實中耗費大量人力和物力的工作放到網路中來，快捷而方便地完成這些事務。
還有，1.斯沃琪 ***Swatch***網頁使用簡短、有吸引力的標題，直接明瞭斯沃琪 ***Swatch***表達產品的賣點.
2.根據最有可能會瀏覽斯沃琪 ***Swatch***內容的瀏覽者群型別體來調節斯沃琪 ***Swatch***釋出的資訊。
3.強烈的吸引力。斯沃琪 ***Swatch***提供30%的折扣，那就需要用高亮度黑體字來顯示它們。
4.斯沃琪 ***Swatch***突出產品的資訊和創意重點以及與市場上其它產品的對比性。
5.在斯沃琪 ***Swatch***的網頁上，沒有使用單一的促銷方法，以便增加整體營銷力。斯沃琪 ***Swatch***網站上，在網頁的頂部、中部和底部都進行著不一樣的促銷。這樣大大增加斯沃琪 ***Swatch***產品的成交率!
斯沃琪 ***Swatch***作為全新的營銷理念，將改善對產品的品牌策略、定價策略、營銷渠道和廣告策略。
斯沃琪 ***Swatch***在網路營銷是一種以顧客為焦點的競爭形態，爭取顧客、留住顧客、擴大顧客群、建立親密顧客關係、分析顧客需求、創造顧客需求
總之，好的網路營銷手段能夠為斯沃琪 ***Swatch***發現大量的潛在顧客，創造極大的利潤,斯沃琪 ***Swatch*** 品牌定位於時尚的、運動的、音樂的、藝術的……去創造。
二：
華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”
華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮鬥目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰爭”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰爭。
要實現這種改革，就是要建立子公司的董事會。過去華為為什麼要中央集權呢?就是要組織集團衝鋒，因為我們火力不夠，即企業的資源不夠，所以得把整個企業的資源集聚在一起形成強大火力去衝鋒。那麼現在不一樣了，現在企業的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把集中的權力下放，企業的一些重大經營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團的董事會來。
強調“班長的戰爭”，並不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監督，需要董事會來監督班長。所以任正非提出，我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監控機制要跟上，所以要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本實現對經營者的監督。
任正非認為企業管理要學部隊，他認為部隊的組織機構是最具有戰鬥力的。像美軍早就把作戰單元變成旅，以旅為單位，作戰能力更厲害。美軍內部還在改革，未來的方向是作戰單元有可能從軍直接管到營，一個班的火力配置要達到一個旅級的配置，以後炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰能力。
縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平臺，這是華為組織變革的一個趨勢。
所以華為現在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內逐步實現讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規模，幾個組織合併成一個組織，進行功能整合，以便於快速響應前方的呼喚。
當年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰鬥小組”。第一個叫資訊情報專家，他帶著先進的裝置就可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標方向後，把情報傳遞給火力戰鬥專家;火力戰鬥專家根據他的情報來配置***，然後報告給戰鬥專家;戰鬥專家可能就是一個少將，他計算出必要的作戰方式，按照軍部授權，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰小組”。當然三人小組並不是說只有三個人，每個人可能又帶領一個小組，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰小部隊。
縮小經營單位，我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多，佔著位子不作為、不創造價值的人越來越多。那在網際網路時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰術，使得每個人都成為價值創造者，使每個人都能有價值地工作。
這就需要改變我們整個的組織結構和組織模式，總部是要求提高專業化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰能力。大家看到，不管是網際網路企業小米，還是傳統企業海爾及華為，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調速度，強調客戶價值導向。
組織結構不再是過去的傳統的金字塔結構，企業的權威也不再是行政權威，它包括專業權威，也包括流程權威。