績效管理系統是什麼

　　績效管理系統***PerformanceManagementSystem***就是管理組織和員工績效的系統。系統就如同為企業的各種管理系統搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統的紐帶，透過它來驗證各管理系統的運作效果。

　　什麼是績效管理系統

　　當前，中國企業既要迎接世界經濟的全球化，又要適應我國經濟的轉型期。面對諸多的機遇和挑戰，許多企業都在探索改善企業整體績效、提高企業競爭力的有效方法。如何建立科學有效的績效管理系統，成為人們普遍關注的熱點問題。在引進和開發績效管理系統的過程中，有些企業已經取得了一定的成功經驗，但不同組織的發展狀況、組織文化、組織氣氛、組織結構和管理風格是不同的。在建立績效管理系統時，不能想當然地認為適合其他組織的績效管理系統也一定適合自己的組織。

　　如何順利實施績效管理系統

　　績效管理系統建立在工作流程***Work-flow***、工作分析***Job analysis***、組織結構***Organizational Structures***等基礎之上，因此，若這些基礎未建立好，先從基本著手，不亦太著急，因為大家還未有什麼是績效管理為什麼要做績效管理，不搞績效管理我們的工作不是很好，每年都有不少獎金啊，一搞績效管理反而將人心變黃了，這樣人力資源管理工作者成為了眾矢之的，不想出頭都沒辦法。

　　可以先作僅僅的績效考核打分，不必搞什麼BBC也不必設計KPI，一些地打分打分將分打到底，這是績效考核的源泉，也是績效管理的鼻祖。對於結果的運用，千萬不要在員工原來的工資上打主意，企業需要重要撥出一筆績效獎金進行做績效考核，否則績效考核就變成了企業主變著法兒剋扣員工的工資，員工的牴觸情緒在企業內部散發，象瘟疫一樣令人防不勝防，毒害之深之廣只有企業HR只道只有人力資源業界的研究者最清楚，苦處只有企業主知道，埋怨最深的只有員工知道。

　　企業的績效管理系統要想順利得以實施，只有人力資源管理工作者、員工和企業主一起在績效管理平臺上共同合作才會成為現實。

　　績效管理系統的18個重要提示

　　提示一：從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準。

　　這裡有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結果表明還是過程中的行為。由於對行為進行監控需要耗費大量的時間，而且對於到底什麼樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對於一項工作而言什麼是好的結果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準。

　　提示二：如果想將績效與薪酬聯絡起來，即依據績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那麼必須保證績效管理系統可靠。

　　這裡面臨的是一個兩難的問題。當不把績效評估與薪酬聯絡在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的態度。而一旦將績效與薪酬聯絡起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。那麼，如果績效評估的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾衝突。

　　提示三：現場的績效管理技術指導者將有助於績效管理計劃的實施。

　　當一套新的績效管理系統付諸實施時，往往需要了解這一系統的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統。因為新的績效管理系統的實施需要切合企業文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，所以現場的指導將有助於解決這些問題。

　　提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統。

　　直接改變績效管理系統會帶來較多的抱怨與牴觸，因為使用者可能已經習慣了原有的管理方法。可以通過共他方式進行逐漸的改變。例如，可以通過培訓的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優勢的時候，他們就會問人力資源專業人員這種新的方法是否能夠運用到現有的績效管理系統中。這樣，績效管理系統自然而然地就得到了轉變，並且這個轉變的過程不會帶來震盪。

　　提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。

　　儘管主管人員可以請績效管理的技術專家幫助進行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由於他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。

　　提示六：通常，讓員工自己收集關於他們績效的資料是可行的，並且也應該這樣做。

　　在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的資料是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，並且資料的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的資料，一方面會節省管理人員的時間和精力，另一方面由於員工參與資料收集的過程，他們也不會懷疑資料的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。當然，由員工自行收集績效資料還需要相應的監控機制，並且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效資料。

　　提示七：組織內部的透明和公開化有助於績效管理系統的實施。

　　在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被矇在鼓裡。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內部網頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工瞭解將要進行的是怎樣的一件事情、為什麼要做這件事情、做這件事情對自己會有什麼樣的影響等。

　　提示八：自上而下的實施績效管理系統有利於這一系統的實施，但也有一定的風險。

　　自上而下的實施績效管理系統也就意味著首先要培訓公司的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，並對下屬的績效進行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標準。按照這種自上而下的方式，績效管理系統比較容易貫徹實施。但是，如果高層領導對績效管理系統不夠認同或者有牴觸情緒，這個系統就很難向下推行。

　　提示九：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。

　　有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區分好績效者和優異績效者。事實上，對於大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準;當70%的標準達到時，再將標準提高至75%-80%;當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。

　　提示十：績效管理系統與員工的職業生涯規劃緊密相連。

　　當一個績效管理系統忽視了員工的職業生涯規劃的時候，這個績效管理系統就不是一個完好的績效管理系統。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現在的工作不適合自己，自己需要改變職業發展的規劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什麼方向發展。因此績效管理系統有必要提供員工職業生涯規劃的一些基本成分。

　　提示十一：員工需要在績效管理系統中承擔起積極的角色。

　　績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態度，那麼在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，即使員工的績效得到提高並使主管人員對員工的期望和員工自身的願望得到充分的溝通。