參觀海爾集團心得體會
海爾已發展成為世界第四大白色家電製造商，成為中國電子資訊百強之首，成為現代企業的典範。你知道是什麼嗎?接下來就是小編為大家整理的關於，供大家閱讀!
篇1
近年來，海爾在企業文化創新方面，將兩個文明建設做到了有機結合，形成了相互依存、共同發展的格局，2月26日至27日，在公司組織和領導的帶領下赴青島海爾集團參觀學習，通過身臨其境，現場感受了海爾的企業文化創新，一進園區，就感到了一種生機勃勃的景象，裡每個人都很忙碌，都那麼井井有條。這裡的環境讓人一點也感覺不到是走進了一個工廠，而是像公園一樣，讓人感覺很舒適也很輕鬆。下面談一談學習海爾企業文化的感想。企業文化是指企業在市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業精神、道德規範、發展目標的總和。 通過對海爾的企業文化的學習，我認識到企業文化的核心內涵就是要以人為本。
在海爾，真正做到了“以人為本”，使員工對企業產生了強烈的歸屬感，員工從願意跟著企業工作，變成自己為自己工作，將自己當作企業的一部分，個人與企業命運緊緊相連，不可分割。在這裡我們看不到太多的宣傳牌板，他們對員工的宣傳教育主要是通過海爾大學教育基地加以灌輸。每個海爾員工都要根據工作的分工不同進行不同程度、不同型別的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地佈道，讓員工認識到優秀的產品是由優秀的人生產出來的，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。
海爾的以人為本體現在兩個方面，一方面是在管理上，海爾為員工創造了一個與企業共同發展的機制，為員工搭建舞臺，提供機會。集團各企業都根據實際情況制定自己的管理規章制度，使嚴格的規章制度覆蓋整個集團企業。這種機制使每位員工都能夠找到一個發揮自己才能的位置。海爾創造的是這樣一種文化氛圍——你幹好了，就會得到正激勵與尊重;同樣，幹得不好，會受到負激勵。這種機制可以不斷地為企業發展催生新人才，將企業的創造性保持下去。 用人機制是根本，但是僅有嚴格的機制，也難以長期留住優秀人才。因此，另一方面，海爾還提倡“創造感動”，把員工當作主體，一切以人為中心，讓員工有當家作主的感覺，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍。海爾企業文化，最核心的部分就體現為對人的尊重。海爾講究對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的鐵心。
海爾集團以高效的精細化管理、優良的產品、優質的售後服務，打開了國內國際市場，贏得了良好的社會信譽，被譽為“海爾現象。”它的成功祕訣就在於“精”和“細”。海爾集團從領導決策、管理制度、人才的運用等方面都體現著精細化的管理方式。在參觀的過程中，給我印象最深的當屬海爾的“6S”大腳印。海爾每個班組的工作現場，都有一幅60平方釐米、紅框、白芯、印一雙綠色大腳印的圖案，站在上面，能夠看到一幅寫有“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”的醒目標牌，因此被稱為“6S大腳印”，即6S自檢站。每天班後會上，車間班長站在“6S大腳印”上，總結當天的6S工作，批評表現較差的員工，表揚表現好的員工。優秀員工對當天的工作進行小結，介紹自己的創新經驗和做法，共同提高。聽完講解員對海爾集團實施“6S大腳印”法的介紹後，我感到像海爾這種企業之所以能夠取得今天的成績，是因為他們每一名員工的工作態度和對工作細節的重視。
這次青島學習之行的收穫是很大的，通過海爾資深培訓師系統全面地生動講解，親臨管理、生產現場的切身感受，使我們最直觀、最真切地感受到海爾的OEC管理已經融入了他的企業文化，一種看似無形卻無處不在的文化底蘊和內含衝擊著我們的視覺、聽覺與觸覺，帶給我們思考的靈感。每一個企業都有其獨特的行業特性與歷史背景，所形成的企業文化也各不相同，企業文化不能照搬，但海爾企業文化的建設經驗卻是值得我們借鑑與學習的。我深刻的覺得在創新的同時，態度決定一切，細節決定成敗”，讓我們以更積極、更熱情的態度，更飽滿的工作鬥志充實自己的每一天，做好自己的每一份工作!
篇2
我非常高興有機會參加”青島海爾考察”培訓，此次培訓由曾在海爾公司任職七年的楊克明博士及王剛老師為我們系統地介紹了海爾公司高效執行的企業文化、高績效的oec管理、sbu經營與業務流程再造，並結合一些案例進行分析和總結，兩天的學習使我獲益良多，現將我的感受和心得與大家分享。
海爾核心價值觀—創新：
海爾員工人手一本《海爾企業文化手冊》。海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著;中間層是制度行為文化，如規章制度等;最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅產生多少效益，更在於員工所表現出的創新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯絡在了一起，變成為愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。與許多企業相比較，海爾員工的收入並不高，但海爾員工創造性的工作熱情卻是別的企業無法相比的。靠什麼激勵員工們去不懈奮鬥?海爾的決策者們說，靠的是“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮鬥目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。
2008年是公司“創新發展”年，創新就是突破原來的終點，創新就是高度的提升，創新就是挑戰極限，創新就是追求卓越，創新就是超越自我!創新是發展的前提和根本，企業的發展離不開創新。創新不是單純的方法和技術，要拓展到理念、戰略、結構、決策、流程、規範、機率以及資訊系統和管理手段的密切結合上。只有企業的發展才能有我們個人的發展。
危機意識：海爾的生存理念：
“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，更是給人一種強烈的憂患意識和危機意識，這成為海爾集團開啟成功之門的鑰匙。想到了有可能做不到，但想不到絕對做不到，意識決定方法。沒有危機管理的意識，當然就不可能有危機管理的方法，因此說，沒有想法就沒有方法。古人講“居安思危”，“防患於未然”。
1985年，海爾集團總裁張瑞敏，當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質量問題的電冰箱當眾砸毀，使員工產生了一種危機感與責任感，由此創造出了一套獨具特色的海爾式產品質量和服務，譬如“使用者永遠是對的”，“海爾賣的不是產品，而是信譽”，“真誠到永遠”等等。海爾的危機意識，已經用一種企業文化固定下來了，融入到企業領導和每個員工的血液裡面了，即便是再大危機，也難以動搖。張瑞敏的“大魚吃小魚，快魚吃慢魚，慢魚吃休克魚”既體現了一種經營思想，同時也是一種危機意識。
有了意識，自然就會有想法，當然也不難找到方法。在非洲草原上，每當太陽升起的時候，獅子就知道一天的賽跑又開始了，對手還是跑的最慢的羚羊，要想活命，就必須在賽跑中獲勝，否則就會餓死;另一方面，羚羊的負擔也不輕，對羚羊來說，如果自己跑不過最快的獅子，就會被吃掉。在自然界，強如獅子之強，弱似羚羊之弱，可自然給它們所面對競爭和求生的挑戰都是一樣的，他們在優勝劣汰，物競天擇的廣闊天地裡，求生的慾望是一樣的，壓力也是一樣的。因此，對手說到底還是自己，要想逃避死亡追逐，首先要戰勝自己，就必須快跑，再快跑，因為稍一鬆懈，就會成為他人的戰利品，絕無重賽機會。不論你強如獅子，還是弱似羚羊，在競爭面前，在消費者面前都是一樣的，平等的，商界永恆的規律是“物競天擇、適者生存”，如果沒有危機意識，只有被淘汰的命運，你還敢懈滿嗎?因此，每當新的一天來臨，每個企業領導和員工都應該對自己說“生於憂患，死於安樂”，為了生存，還是“警惕吧”!
反覆抓、抓反覆，抓重點、抓提高：
反覆抓是說，包括基礎管理在內，你不能一勞永逸，在管理上稍一放鬆，你已經取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色。在管理上有一個魔鬼定律，大意是這樣說的：一件事情只要有向壞的方向發展的可能，他一定向那個方向發展。企業向壞的方向發展的可能一定存在。你只要承認這一點，包括基礎管理在內，你就要反覆抓，是說，管理上已經出現問題了，你要重視問題，研究問題，解決問題，不能對問題視而不見，聽而不聞。亡羊補牢要及時地補。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認為，很重要的一點就是抓反覆。我們承認工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發現，我們就抓住不放，認真地研究，認真地解決。抓重點是說，我們每個部門，每個月都要找出下個月的重點工作。重點工作裡其中有一項就是查詢部門存在的薄弱環節，找到了，作為下一個月的部門重點工作來完成他。完成了，這個部門的負責者就會被正激勵300元，完不成就會被負激勵300元。
這個薄弱環節就象管理理論上木桶理論所說的：
木桶盛水的多少取決於最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補上來，它才能盛滿一桶水。所以我們每個部門，每個月就要找出自己的最短木板，作為一個月的重點工作來完成它。完成以後，部門的管理素質得到提高，都這樣做總體管理素質就普遍提高。木桶理論還說，人壽命的長短取決於最短木板的高度，我覺得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎麼說不行就不行了。而有些人，看著身體很弱經常吃藥，經常上醫院，你不敢說這樣的人不長壽。一個企業也要找出自己的最短木板，然後再把這解決了，這是企業想得長壽的重點措施。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說我天天做得都很好，領導就說了，你應該提高工作標準了，你為什麼天天做得都很好呢?就因為你工作標準太低了。假如今天跳高跳過1米，明天就要跳過1米零1，後天再跳1米零2，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。在這裡，我毫不謙虛地說，在海爾，我在這個崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因為我做得不好，或有什麼問題，而是因為有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項工作。所以，要求每個人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰你，就要取代你的崗位。
隨著夕陽的徐徐落下，伴隨的只有浪花撫岸聲;沿海邊漫步，陣陣海風帶來淡淡的海腥昧，鬱鬱蔥蔥的小道，車轍經過時捲起片片綠葉，在風中翩翩起舞。此時只有自己的耳邊縈繞著海爾的企業文化，腦海還浮現著在海爾園區裡，員工們胸牌上寫意地畫著一張張微笑的臉。
落日餘暉籠罩下的海岸顯得如此的靜，落日逐漸在視覺中模糊，逐漸海天相接，成為海中的一夜扁舟。我與南房共同迎接明天黎明的到來!
篇3
1 月 7 日，根據黨校統一安排，我們去青島海爾集團學習參觀。海爾集團，1984年創立於青島，現任董事局主席、執行長張瑞敏是海爾的主要創始人。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。是世界白色家電第一品牌，中國民族企業的驕傲。眼見、耳聽海爾集團二十多年來的滄桑鉅變，由衷地感覺收穫頗豐，其企業文化、管理模式、用人機制對目前的基層央行具頗具借鑑意義，心得體會如下：
一、海爾推行的特色企業文化。企業是人，文化是魂。企業文化是什麼?企業文化就是被企業全體員工認同的企業領導人創新的價值觀，是提高企業競爭力和公信力的無形資產。海爾所以能夠快速、創新發展，從無到有、從小到大、從大到強、走向世界，與其執行長張瑞敏創立員工普遍認同並主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創新;海爾的定位是一個從創業開始高速發展並不斷 創新變革的企業;海爾的目標是敢爭第一的世界級企業與 世界級名牌。海力在創新發展實現目標的過程中，憑藉其特定的企業文化，將企業發展和員工個人的價值追求完美地結合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業競爭力，這是其縱橫市場、百戰百勝、高速發展的基礎。如何打造成功的企業文化呢?在企業文化核心被廣大員工認同後，企業文化的形成就要靠全體員工的積極參與。我 認為推行有特色的企業文化的重點和難點，就是要層層發動、科學組織全體員工積極參與。企業管理的高層和中層首先要積極行動起來，全方位宣傳企業文化;特別是相關職能部門，要認真履行部門職責，深入研究企業文化，儘快編寫企業文化教材，然後通過宣傳、教育、培訓等各種形式，宣傳企業文化，造就企業文化氛圍，使其深入人心。
二、海爾的管理理念。講求管理之道海爾的管理模式，開創了中國式現代企業管理的先河。學習海爾經驗，不僅要學習其先進的管理方法，還應學習海爾的管理之道。海爾奉信，管理的本質不在於“知”而在於“行”，其管理之道值得借鑑。
1、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。海爾教育各層員工，只有始終保持強烈的憂患意識，才會在市場競爭中立於不敗之地，因為市場不給你改正錯誤的機會和改正錯誤的時間。能否建此憂患意識，確實是我們企業能否在市場競爭中立足的前提，因為有了意識，才會有行動。警鐘必須長鳴，建立憂患意識勢在必行。
2、海爾的解決問題三步法，高度概括總結了企業日常管理中的處事原則，簡單、明瞭、實用，抓住瞭解決問題的要害。結合我部門在實際工作中出現的質量問題，也可以建立快速發應機制，編寫規範，納入管理。緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態擴大，緊急措施必須果斷有效;過渡措施;在對問題產生的原因充分了解的前提下，採取措施儘可能挽回造成的損失，並保證同類問題不再發生;根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發生問題的外部環境。
3、海爾的格言化管理值得學習。格言管理就是將管理中的制度、經驗、要求、注意事項等總結成簡單明瞭、易背好記的醒目語言，公示警示，提醒員工時時規範工作行為，建立正確的認識和理念，循矩辦事。如“終端的問題就是領導的問題;看不出問題就是最大的問題;重複出現的問題是作風上的問題”，“部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任”。
三、海爾的“OEC”管理法。“OEC”管理法，是在海爾全方位優化管理法的基礎上不斷優化所得的一種先進的基礎管理方法。“OEC”管理法 也叫“日日清”管理法，其含義是全方位地對每人、每日所作的每事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。具體地講就是要達到對事物全系統、全過程、全方位的控制，確保事物向預定的目標發展。即：總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。其目的是以求把問題控 制在最小範圍、解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。引入“OEC”管理法，可以有效地克服企業目前的多重 管理缺陷，提升生產組織、現場管理、全面質量管理和員工勞動管理水平，顯著提高企業的管理效率，使我們的工作程式化，簡單化，職責分明，考核嚴格。
四、海爾的人才觀念和用人機制 。“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾的人才觀。海爾認為，現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任 就是要通過搭建“賽馬場”為員工營造創新的空間。賽馬機制包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。海爾員工全員競聘上崗，在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”的機制和升遷競爭、淘汰機制。海爾對中層幹部實行分類考核、管理，幹部職位不固定，屆滿輪換;授權與監督相結合，規定“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”。總之，海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這是持續發展的祕訣。