新興際華黨員學習材料
，為了降低物流成本，他們基於鑄管產品車運船運按照體積計價的實際，採取了大管內部套裝中管、中管內部套裝細管的方式，大大提高了運輸效率，降低了運輸成本。下面是小編為大家收集整理的，歡迎大家閱讀。
篇1
一、層層模擬法人、環環快速聯動，新興際華集團的經營管理模式—創新與實踐。 在歐債危機陰雲籠罩全球市場的2011年，新興際華集團實現了1-11月份利潤同比增長43.61%，營業收入同比增長78.39%，達到1395億元，一隻腳已經跨入世界500強門檻!在歐債危機影響下的今年，該集團依然保持了強勁發展勢頭，走出了一條不同尋常的發展路。
實際上，即使是在2008年，金融危機影響下的國內鋼鐵、紡織等行業持續總體低效執行時，新興際華集團就曾做到了逆勢而上，該集團在2008年度實現營業收入同比增長52.42%，利潤增幅比央企整體水平高出40個百分點。
“能在„十二五‟開局之年繼續保持強勁發展勢頭，主要得益於他們2008年以來潛心研究和著力推進了‘兩制’經營管理新模式，也就是„企業內部模擬法人執行機制‟和„產供銷運用快速聯動反應機
制‟”，新興際華的董事長、黨委書記劉明忠生動地描述“兩制”的核心內涵：“層層模擬法人，環環快速聯動，人人面向市場，招招應對危機”。
在今年11月國務院國資委研究中心組織召開的國企管理模式創新暨“兩制”專題研討會上，國務院國資委、中國社科院、清華大學等眾多與會專家學者熱議“兩制”，將新興際華集團的“兩制”與鞍鋼憲法和邯鋼經驗相提並論，譽為社會主義市場經濟條件下國有企業經營管理的“新際模式”。
早在上個世紀90年代，該集團就已形成較為成熟的預算管理模式和分配體制。在此管理體系下，企業內部單位就是按既定計劃進行採購、生產、運輸、銷售，經營相對固定;特別是生產事業部重點關注的是產量、技術經濟指標和標準成本的完成，對市場變化和企業利潤關注不夠。這一模式雖在過去的經營管理中起到了積極作用，但近年來，資源、產品、物流等市場價格變化劇烈、經濟形勢不確定因素增多，作為靠在市場中打拼磨礪制勝的中央企業，新興際華依靠著管理創新，提素質、強能力、練內功、挖潛力來應對複雜的外部環境。
因此，新興際華集團的董事長、黨委書記劉明忠曾多次表示，“兩制”的探索既是複雜經濟形勢客觀逼出來的，也是我們新興際華集團在踐行科學發展觀、深入開展創先爭優中結合經營管理實踐努力探索的結果。”
新興際華集團的總經理沙鳴介紹說，“如何讓企業每一位員工都主動關注市場，如何對市場變化快速作出反應，從而最大程度實現降本增效和挖掘利潤源泉，這要求我們必須在經營管理上有新的突破，而„兩制‟在這方面起到了顯著效果。”
依靠“兩制”在經營管理上的創新，從2008年至今，在金融危機兩次探底、歐債危機持續衝擊實體經濟，鋼鐵市場、紡織品市場大幅波動、原材料價格高企、鋼鐵紡織產品價格低位執行的大背景下，該集團的經營管理能力卻不斷提升，市場競爭力持續增強。“兩制”經驗的主要推進企業——新興鑄管股份公司連續7年入選“中國最具發展潛力上市公司50強”、連續8年入選深交所成分指數樣本股和企業創新樣本股，成為國內唯一連續13年創造企業新紀錄的上市公司。
篇2
新興際華集團實行“集團-二級板塊-三級企業”的三級法人體制，企業所屬的事業部分廠、車間工部、工段和班組是法人企業內部的經濟主體和生產單位，但自身不是“法人”。法人，就意味著“自主經營、自負盈虧”。對此，在構建模擬法人機制中，該集團首先抓住的是事業部核算體系和評價考核體系這兩個最重要的激勵槓桿。
曾有一段時期，小規格鋼材噸生產成本高出大規格鋼材10元左右，加之小規格鋼材生產工藝控制難度高，不易上產量，在主要以完成標準成本和產量的考核槓桿作用下，新興鑄管股份公司所屬軋鋼事業部對生產市場需求量大的小規格鋼材的積極性一直不高，對生產“大路貨”的大規格鋼材卻“情有獨鍾”，企業是否賺錢，與他們關係並不大。實行“模擬法人”後，意味著軋鋼事業部需要把利潤指標作為一項重要的指標進行考核，且佔到了車間獎金的60%。迫使該事業部從管理人員到普通職工既要關注產量、成本等指標，更要關注利潤。據該部介紹，通過測算，他們發現儘管小規格鋼材成本高，但其噸鋼利潤要高於大規格鋼材100-150元。要實現利潤最大化，就必須在解決小規格鋼材產量比重上去的同時，還要儘可能保障總產量，這又迫使他們不得不想方設法提升工藝和管理水平，這樣才能企業增效，職工增收。
“模擬法人執行”不僅大大增強了軋鋼事業部的市場意識和降本增效意識，也使提高工藝和管理水平成為其自覺行為。新興鑄管股份公司的總經理張同波曾這樣告訴記者，隨著模擬法人機制在各事業部內部工段和班組的層層推進，主動關注市場變化，主動降本增效，主動想辦法提高收入同樣已成為各個工段和班組的自覺行為。
“現在我們進什麼煤、配什麼煤、如何控制混合煤成本都掌握在了我們自己手上。我們也必須適應市場、研究市場、利用市場，以
不斷優化配煤結構，確保工段的成本最佳、效益最佳，這樣我們才能在行業中生存，也才能拿到更多的收入。”在推行模擬法人後，該公司焦化事業部配煤工段段長李會根如此感慨道。
談及模擬法人帶來的變化，該公司第二鑄管事業部離心機工段乙班班組組長王世峰同樣是感同身受：“過去，為了完成質量和消耗指標，我們都喜歡用又好又貴的進口原料，成為„模擬法人‟後，自然要求我們不斷細算賬、持續與同行對標，結果我們發現，僅原料費用一噸煤就比先進企業多支出十幾元，事業部是按同行最先進的費用指標考核我們，這樣一算，我們僅在這一塊就多增加成本幾十萬，再與個人收入掛鉤，僅此一項，我們等於要少拿150元的收入。”王世峰說：“現在我們是法人，得天天圍著市場來算賬，真可謂是我的收入我來定啊!”。
事實上，他們內部推行模擬法人就是通過將市場機制引入企業內部，實現了內部經濟主體的獨立核算、自負盈虧;通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到了工段、班組、員工，充分體現經營成果與薪酬總額掛鉤，真正使事業部由過去以產量和指標單耗計劃的完成為主要考核依據，轉向了以實現利潤最大化為主要考核依據，從而實現了人人算賬挖潛力。實施模擬法人執行機制以來，新興鑄管股份公司每年降低成本達近3.1%，大幅消化減利因素。
環環快速聯動
今年12月的一個早晨，新興鑄管股份公司每週原料結構優化例會上，第二鑄管部負責人正在與採購工程師和原料結構優化小組成員討論原料採購方案，而他依據的價格資訊，正是幾天前該事業部代表與採購中心的採購工程師共同從市場上收集到的各類資訊。經過一番測算，他們最終敲定了原料採購方案。
篇3
作為原料使用方的生產單位——第二鑄管部與原料供應方——採購中心圍繞公司利潤最大化一同收集市場資訊，一同協商測算，一同簽字畫押，這在過去是沒有的。據第二鑄管部介紹，過去他們只管上報所需物質數量、質量標準，不管採購過程、物資價格和採購成本，只管本單位物資需求，不管同類物資儲量。但作為“模擬法人”，由於各事業部之間實現了“買賣”市場化，他們不得不主動收集市場資訊，在提出需求的同時，提出採購建議，還得參與招標，關注物資的價效比，主動與相關的兄弟單位建立起購、存、用互補的制度。
之所以能在‚模擬法人‛中建立起這種業務協作關係，就得益於他們在實施“模擬法人”執行的同時，建立了工業區內部“產供銷運用快速聯動反應機制”。而該機制的建立恰恰為內部“模擬法人”更好共享資源、產品、物流三個市場的資訊提供了保障。
據新興鑄管股份公司總經理張同波介紹，該公司每個月28日前，銷售部門都會根據客戶需求規格數量及到站情況，把生產、發運計劃下發生產部門，同時註明運輸方式和要求的到貨時間。根據不同運輸工具的裝載特點和不同時期的費率情況，充分發揮集裝箱發運、散貨船發運、火車套裝發運、船運套裝發運、船運與汽車聯運、汽車直髮工地等運輸方式的優勢，實行一單一核算，為了降低物流成本，他們基於鑄管產品車運船運按照體積計價的實際，採取了大管內部套裝中管、中管內部套裝細管的方式，大大提高了運輸效率，降低了運輸成本。
如今，新興鑄管股份公司不僅僅是事業部和事業部、事業部和業務部門之間，而且所屬的蕪湖、黃石、桃江、四川和新疆等工業區之間，都通過制定聯動制度，建立了統籌協作關係，實現了整個公司橫縱向、全方位的快速聯動。武安工業區瀋陽貿易分公司通過與蕪湖、黃石工業區聯動，及時掌握兩地船運情況，及時改變發運方式，通過蕪湖、黃石船運到營口，一定時期噸鋼、噸管運費比火車運費降低了200多元，從而有效降低了當期總運費。