快消品銷售培訓心得
一些快消品的市場領導者，如可口可樂、百事可樂和康師傅，這些企業的的銷售系統和員工的培訓是比較完善的，分享心得。下面是小編為大家收集整理的，歡迎大家閱讀。
篇1
快消品銷售經理年度工作總結報告 年終歲尾，做為快速消費品公司的業務人員，對於過去一年的工作進行總結是必不可少的.那麼，如何做好一份快速消費品年終總結呢?
一份完整的快速消費品年終總結包括三部分，一是過去一年取得的成績，二是對上一年工作進行分析總結，三是對新一年的計劃或是展望。
一、過去的一年取得的成績
回憶過去的一年裡，主要的工作成績，要把對公司整體市場發展有利的放到前面，由大到小，由重到輕的順序，有選擇性的列出來，，但不要太多，容易變得冗餘。
二、對上一年工作進行分析總結
首先，就本年度市場的整體環境現狀進行總結，諸如行業市場容量變化、品牌集中度及競爭態勢、競品市場份額排名變化、渠道模式變化及特點、終端型態變化及特點、消費者需求變化、區域市場特徵等等，目的在於瞭解整體市場環境的現狀與發展趨勢，把握市場大環境的脈。
其次，深刻分析市場上主要競品在產品系列、價格體系、渠道模式、終端形象、推廣、廣告宣傳、、營銷團隊、戰略合作伙伴等等方面表現，做到知彼知己，百戰不殆。目的在於尋找標杆企業的優秀營銷模式，挖掘自身與標杆企業的差距和不足。最後，就是自身營銷工作的總結分析，分別就資料、目標市場佔有率、產品組合、價格體系、渠道建設、銷售促進、品牌推廣、營銷組織建設、營銷管理體系、薪酬與激勵等方面進行剖析。有必要就關鍵專案進行swot分析，力求全面系統，目的在於提煉出存在的關鍵性問題並進行初步原因分析，然後才可能有針對性擬製出相應的解決思路。
三、新一年度營銷工作規劃
快速消費品年終總結第三部分，其實就是要系統全面地為企業新年度整體營銷工作進行策略性規劃部署。但是我們還要明白年終總結並不是行銷計劃，只是基於
年度分析總結而撰寫的策略性工作思路，具體詳細的行銷計劃還需要分解到季度或月度來制定，只有這樣才具有現實意義。
篇2
銷售系統
做銷售時間越長，我對銷售系統有更多的興趣和思考，越來越發現銷售系統對一個區域市場的銷售活動、銷售過程和銷售結果的影響。我有工廠部門工作的經歷，也有在亞太釀酒和可口可樂銷售工作的經歷，引發了我對銷售系統的思考。
在一個工廠裡，昨天、今天和明天生產出來的啤酒是一樣的。在美國工廠、歐洲工廠和中國工廠生產出來的啤酒是一樣的。為什麼?因為工廠的要求就是要生產同樣標準的產品，所以工廠有統一的標準的生產cao作流程和標準。所以在生產線上，每個崗位的cao作都是有規範和標準的。用一句話來講，就是“說我做的，做我所說”。所有的生產過程和cao作都是有書面描述的。
我們來看銷售，從消費者和客戶的角度來看，在不同的市場，客戶和消費者的購買和消費行為是否是一致的?以啤酒為例，消費者的消費需求是一樣的，大多的啤酒需求是社交、娛樂、慶祝宴會、消遣和解渴等。在什麼時間飲用啤酒呢?中餐、晚餐、夜間娛樂和在家看電視等時飲用啤酒。在哪裡喝酒呢?現飲渠道，即現場飲用的，有飯店、排檔、酒吧、夜總會等。非現飲渠道，即購買回家飲用的，有批零店、雜貨店、超市、連鎖店、大賣場等。在不同市場，消費者的消費行為是一致的。
從廠家和商家的角度來看，在一個市場，昨天、今天和明天銷售啤酒是否是一樣的?在不同的市場，在美國、歐洲和中國銷售啤酒是否是一樣的?應該說也是一樣的。
既然在不同的市場消費者的消費行為和銷售人員的銷售活動是一致的，銷售是否學習工廠?制定一個統一的和標準的銷售系統呢?這個銷售系統指引不同的市場的銷售人員開展當地市場的銷售活動，服務好當地的客戶和消費者。
一些快消品的市場領導者，如可口可樂、百事可樂和康師傅，這些企業的的銷售系統是比較完善的。
如何將一個市場劃分為片區、劃分為路線，每個崗位的銷售人的工作職責和kpis是什麼，每個銷售代表負責多少個售點，如何拜訪售點，在每個售點執行什麼標準，銷售代表每天銷售活動的結果和報告是什麼，都有清晰的描述和指引。在可口可樂和百事可樂都設有銷售系統的部門。舉一個例子，百事可樂有sis部門，這個部門有三大職責：一是安裝銷售系統與工具;二是持續銷售系統與工具;三是建立銷售人員能力。
對照一些其他的企業，是否有銷售系統?有，但不夠完善，不夠重視，缺乏對銷售系統的持續優化。通常只知道下達銷量指標，銷售團隊完成銷量就是萬歲。現在越來越多快消品企業 1
也開始重視商務優化和銷售系統建設，開始設立銷售系統部門，或是商務優化部門。 一部汽車就是系統，銷售系統就像一部汽車，可以“複製”到更多市場??
“望遠鏡”和“顯微鏡”
每年我們都參加公司的年度商務會議。在會議上，中國區域總裁講全國戰略和長期戰略，公司總經理講公司戰略和年度運營目標。在會議中，參加會議人員被所描述的美好藍圖和美麗的激昂詞句所感染，陶醉在其中。
但是每年的商務年會只講銷售戰略，沒有講銷售系統。好像只有“望遠鏡”，可以看到遠處目標和方向，但是沒有“顯微鏡”，看看每個市場的銷售是如何運作的。在一個市場上，售點數量有什麼變化?銷售渠道有什麼新的變化?分銷模式和分銷網路是否有效?銷售人員的數量是否足夠?銷售的組織架構是否有效?銷售人員的能力如何?銷售人員的工作職責、工作流程、工作標準是否清晰?銷售目標和kpis分解到什麼程度?銷售管理、控制和報告系統是否清晰?這些一系列的銷售系統問題沒有被回顧，銷售系統和銷售運作沒有被重視和進行優化，十年前和十年後的銷售模式和銷售系統一模一樣，沒有變化。
試想一想，如果銷售系統不完善，我們如何有效地管理銷售人員的銷售活動?如果銷售人員每天的銷售活動不能被有效地管理和控制，我們如何讓銷售團隊有效地執行和實現設定好的kpis和戰略目標?如果銷售系統不完善，如何做全國市場呢?
快消品的分銷模式
哪些行業是快消品行業?飲料、酒類、包裝食品、家庭洗滌用品、化妝品等等。
快消品行業的有哪些特點?舉一個例子，您去逛街，口渴了，怎麼辦?買水，還是買飲料?為什麼買飲料?您買什麼品類什麼品牌的飲料?假如這個店沒有您要買的產品，怎麼辦?換為其他品牌?還是去別的店?你購買時間有多長?從做出購買決定，到選擇品牌和產品，到購買交易結束，只有3-5分鐘。從消費者的購買行為，我們看出快消品行業的特點：非生活必需品、衝動性、擴張性、便利性、易替代性、重複購買??。
快消品行業的特點決定了快消品的售點覆蓋率很高，售點數量很多。如果有一個售點沒有你的產品，你將失去銷售的機會。所以快消品還有一個特點就是銷售人員比較多，對每個市場精耕細作，服務好每個售點，終端制勝。
我們來看一個售點，左邊的箭頭是內，右邊是外。我們可以理解為，賣進和賣出。但在這裡，內是指企業內部，外部是指客戶和消費者，內外的交接點就是售點。企業內部無論做什麼，最終是提供一個產品和服務，並通過售點來實現銷售。所以企業做各種努力，最終要體現在產品上和售點銷售上，如果這個努力沒有在終端售點上體現出來，實現更多的銷售，那麼這個努力作用不大。舉一個例子，可口可樂有一個4a原則：買得到、買得起、樂得買和店內執行生動化、成功影象。
第二組箭頭，上下表示什麼呢?上是指市場營銷的線上營銷活動，如電視廣告、報紙廣告、大型贊助活動等等。下是指市場營銷的線下活動，如促銷活動、人員促銷、價格促銷、堆頭促銷等等。線上和線上各種營銷活動努力，最終也要在每個售點體現出來。如果沒有在 2
售點上體現出來，實現更多的銷售，那麼這個營銷活動的作用不大。
所以快消品行業，要滿足消費者的購買需求，就要服務好每個售點，要贏得競爭，就要精耕細作，採取深度分銷的模式。將一個市場劃分為片區，將片區再劃分為路線，每個片區、路線由專職銷售人員管理和服務，銷售人員有計劃地拜訪售點，收取訂單和做生動化等，售點的訂單由公司直送，或者由公司指定的配送商負責配送。可口可樂、百事可樂、康師傅等一些市場領導者大多采取深度分銷的模式。除了深度分銷的模式，還有貿易模式和批發模式。貿易模式，是將產品交給一個代理商去代理和銷售，沒有公司銷售人員服務，這種模式一般使用在一些非重點市場。批發模式，在代理商下面設立多個分銷商，公司派少量銷售人員服務這些分銷商和部分重點客戶。
快消品行業的特點決定了快消品的銷售環節多，售點覆蓋面廣，售點多，銷售人員多，要贏得競爭，就要精耕細作，服務好每個售點，這決定了快消品的銷售系統比較複雜。我們在這裡所探討的銷售系統是指深度分銷模式的銷售系統。
銷售團隊管理
快消品的銷售系統包括了許多方面，今天我們重點交流兩點：銷售團隊管理和銷售人員培訓。
這裡說的銷售團隊是一個完整的最小的銷售單位。有多少人呢?15-25人，由12-22名銷售代表、2-3名銷售主管、1名銷售經理和1名銷售行政組成。舉一個例子，可口可樂、百事可樂和康師傅的營業所。
如何有效地帶領和管理這個銷售團隊呢?我們來分析一下，銷售代表的工作是每天迴圈的，主管的工作是每週迴圈，銷售經理的工作是每月迴圈。這些迴圈都是pdca的迴圈，即計劃-執行-控制-評估。所以銷售團隊管理和領導也就是一個pdca迴圈。
首先是制定每月的目標和計劃。目標和計劃制定好後，要溝通讓每個團隊成員都清楚這個目標和計劃。當團隊每個成員都朝向共同的目標而努力才是真正的合力。
第二步是執行，每個銷售代表計劃性拜訪每個售點，執行每月/每週/每日的kpis。重要的一點是每個銷售代表要提交每日拜訪結果報告，報告的內容就是每日kpis的完成情況，這樣可以檢視實際執行結果與kpis的差距，並及時糾正，確保每日正確執行。
第三是控制，一是銷售主管實地檢視執行的情況和結果，另一方面是對銷售代表進行跟線輔導。銷售代表的銷售行為是否正確?銷售代表的銷售拜訪是否有效?如果一個銷售代表的銷售行為是不正確的，那麼他在每個售點的銷售行為都會是不正確的，他每天的銷售行為都會是不正確的，這是錯誤的積累。反過來，如果一個銷售代表的銷售行為是正確的，每個售點和每一天都是正確的積累。如何訓練銷售人員養成正確的銷售行為呢?最有效的方法是崗位培訓，也就是跟線輔導。通過跟線輔導訓練銷售代表養成正確的銷售行為，提高銷售人員的執行力和執行的效果。
第四步是評估，銷售團隊每月、每週、每日都有銷售例會。通過評估，找出執行的實際結果與目標的差距，並制定改進行動。每次銷售例會也是銷售團隊學習的時間，也是銷售團 3
隊建設的機會。
這是一個銷售團隊每日、每週和每月的工作迴圈。銷售部和公司也有pdca迴圈。銷售管理控制和報告系統
這個大的迴圈就是公司的銷售管理控制和報告系統。
董事會集團設定3-5年戰略目標，分解到每個經營單位公司的年度目標，公司再分解到銷售部的更具體的目標，銷售部再分解到每個市場每個銷售團隊更細更具體的目標和kpis，銷售團隊最後分解到每個銷售人員具體的明確的可執行的kpis。
董事會有董事會的工作迴圈，公司有公司工作迴圈，銷售部有銷售部的工作迴圈，銷售團隊有銷售團隊的工作迴圈。這些環環相扣，最終將公司的戰略目標分解為具體的可執行的kpis，轉為銷售團隊每天的銷售行動，去執行，去積累，最終實現公司的目標。具體的可執行的kpis+銷售系統=有效地執行!
銷售人員培訓
有一個現象和問題，就是空降高管，一線的銷售流失率高。如何解決和應對這個問題，銷售系統+人員培訓。
如果沒有銷售系統，談不上培訓，沒有銷售系統，培訓什麼呢?即使培訓，正確的銷售行為也不會發生。有了銷售系統，沒有培訓，正確的銷售系統和銷售行為也不能建立。
如何對銷售人員進行有效的培訓呢?首先，要建立銷售人員能力模型，要建立一個培訓課程體系。不能盲人摸象，摸到尾巴，說大象像一根繩子，摸到大腿，說大象像柱子。舉個例子，平安保險大學的培訓課程體系很完善。有了能力模型和培訓課程體系，才能進行有系統的培訓。
第二點建議是建立區域大學，讓團隊自我學習自我更新。可口可樂有可口可樂大學，但是遠水救不了近火。百事可樂的方法有意思，建立tu，即區域大學。
銷售人員有效的培訓方式：會議、跟線輔導、一對一輔導、集中培訓等。
誰來培訓一線銷售人員呢?要建立內部講師隊伍，培訓下屬是銷售經理的重要職責之一。
要重點培養銷售主管的輔導技能，以便銷售主管進行有效的跟線輔導。
公司要有一個人才發展計劃，發展公司的骨gan人員的管理能力和領導能力，培養公司的接班人。
組織培訓與發展體系圖
剛才我們講了兩點，一是人員培訓體系，二是建立銷售人員的能力模型和培訓課程體系。我們先來看討論這兩點。
先來看一下公司的培訓與發展體系圖。組織發展是根據公司業務發展的需要，人員的培訓與發展是根據組織發展的需要。組織發展，除了培訓與發展，還包括了配員與招聘、薪資福利、績效管理等。
現在看一下人員培訓與發展是如何運作的?培訓的工作也是一個迴圈，有一個addie模式，從培訓需求分析開始，到培訓課程設計，到培訓課程編寫，到培訓課程實施，最後到培訓評估。
培訓模組要與人力資源其他模組相結合。培訓需求可以分為兩個階段，第一階段的培訓需求分析是根據崗位、崗位分析和崗位職責描述確定每個崗位所需要的工作態度、工作知識和工作技能，即建立崗位能力模型。然後根據崗位能力模型，翻譯成培訓課程體系。
第二階段的培訓需求分析是對員工個人的工作表現和工作能力進行評估，找出個人的能力差距和培訓需求。一是通過對個人的績效評估，找出能力差距和培訓需求。二是利用能力模型對每個員工進行能力評估，找出能力差距和培訓需求。三是根據公司的“人才發展計劃”和“繼任者計劃”，制定員工的個人職業生涯發展計劃，確定個人的培訓需求。
根據公司的業務發展確定培訓需求的優先順序，根據公司的培訓預算和培訓資源制定出年度培訓計劃。根據年度培訓計劃實施培訓課程。最後是培訓評估，培訓評估主要是鼓勵員工將所學習的知識和技能應用到工作中去，提高工作績效。
培訓與發展的輸出結果一是提供給員工工作所需要的工作知識和工作技能。二是培養未來領導者和各級接班人。三是企業業務發展和改革的“發動機”。
建立崗位能力模型比較重要，有了崗位能力模型和培訓課程體系，才能進行有系統的培訓。
快消品銷售人員能力模型
我們看一個通用的快消品的銷售人員的能力模型。
銷售部通常有的崗位：銷售代表、銷售主管、銷售經理、區域運作經理、銷售總經理。根據崗位職責和崗位能力的要求，銷售人員的知識和能力分為五個層次。第一層級是公司知識、企業文化、公司制度、員工職業發展規劃和產品知識，公司所有員工都需要這些知識。這些培訓通常通過新員工上崗前的入職培訓進行，培訓老師通常是人力資源部的培訓專員。
第二層級是售點拜訪、售點執行和客戶服務的知識和技能。主要是一線銷售代表所需要的工作知識、工作流程和工作技能。銷售代表的工作範圍是一個片區、5-6條路線和200多個售點，銷售代表的工作職責主要是售點拜訪、售點執行、售點服務和經銷商管理，銷售代表的所需要的工作知識和技能包括工作職責、fmcg行業知識、公司產品分銷模式和銷售系統知識、銷售渠道、每日拜訪計劃、銷售拜訪八步驟、售點執行即生動化、客戶服務與管理、經銷商管理、消費者投訴處理、專業銷售技巧、推銷講解技巧、銷售談判技能等等。銷售代表的培訓一般通過崗位培訓、跟線輔導和集中培訓等方式進行，培訓老師通常是銷售主管、銷售經理、公司專職銷售培訓老師和外部培訓老師。
第三層級是銷售片區與路線管理、銷售輔導和團隊領導的知識和技能。主要是銷售主管和銷售經理所需要的工作知識和工作技能。銷售主管的工作範圍是管理5-6名銷售代表，管理5-6個銷售片區，1000個客戶。銷售主管的工作知識和技能包括銷售片區與路線管理、跟線輔導、銷售促銷、團隊領導、渠道營銷知識、市場營銷知識、初級管理技能等等。銷售 5
主管和銷售經理的培訓通常通過集中培訓和會議方式進行，培訓老師通常是公司高階銷售經理人、公司專職培訓講師和外部培訓老師。
第四層級是區域銷售運作、銷售策略和銷售系統的知識和技能。主要是銷售經理和區域銷售運作經理所需要的工作和技能。區域銷售運作經理的工作範圍是負責一個區域，管理5-6名銷售主管/經理，管理25-30名銷售代表。區域銷售運作經理要具有區域銷售運作的概念、知識和能力，區域銷售經理的工作知識和能力包括市場狀況、競爭狀況、產品組合、品牌發展、銷售預測、銷售策略、銷售計劃、價格管理、銷售收入和利潤、倉儲、分銷網路、經銷商發展、組織架構、人員能力、銷售系統優化、銷售控制和審計等，他要具備團隊領導能力、演講能力、戰略規劃等能力。區域銷售運作經理的培訓通常通過集中培訓和會議方式進行，培訓老師通常是公司總經理、各部門經理和外部培訓講師。
第五層級是高階管理能力和領導力發展。主要的培訓物件是公司骨gan人員和未來各層級的團隊領導者和接班人。主要是培養未來領導者的戰略規劃、管理能力和領導力。通常有“公司人才發展計劃”來負責。
更高職位和級別的銷售人員要掌握下屬的工作職責、工作流程、工作知識和技能。建立“根據地”和“堡壘”
我最近讀一篇文章，講的是以啤酒行業的競爭有三大要素：資本、品牌、根據地。資本是硬實力，品牌是軟實力，但要有盈利需要根據地和堡壘。根據我多年的銷售經驗，要在一個市場建立根據地，即市場佔有率要有10%以上。一是要有一位優秀的銷售團隊領導者;二是要有一支隊伍，一支訓練有素的銷售團隊;三是要有一個銷售系統，使銷售團隊有效地執行;四是銷售團隊2-3年不懈的努力和積累。所以文章最後說競爭第四大因素是人才。如何培養人才呢?
篇3
聯絡銷售人員大部分時間只跟客戶的採購部聯絡。絕大多數企業多年來一直這麼做，但採購部僅僅是決策者的訂單執行人而已。而決策者來自銷售部與市場部、產品設計部、工程部、生產部等職能部門。結果是，你根本沒有接觸到最重要的人，應該想辦法接觸更多的人。 價格在與客戶接觸的整個售前工作中都在討論價格。銷售人員大談產品功能、公司品牌是沒錯的，但討論的核心問題是價格。你總是與客戶在爭取數量折扣、運費、廣告費、加工費、技術支援方面糾纏，他要儘量壓低最終價格，而你始終貌似不答應，結果始終是沒有結果。 培訓銷售人員接受的都是傳統的集中訓練：如何不怕客戶拒絕，如何不被壓力打到，如何毫不氣餒的取得成功。培訓內容包括讓銷售人員扮演不同的角色，觀看最佳銷售代表的錄影等，這雖然可以振奮銷售人員的精神，但是由於它仍然無法解決供應商和顧客之間的矛盾問題，所以振奮效果並不是很明顯，而且會很快消失;應該建立教練式的新型培訓模式來取代傳統的看似熱鬧的集中訓練。
獎勵高層不斷調整銷售人員獎勵制度，迫使他們爭取更高的價格，更高的利潤。這使銷售過於急功近利，耐心不足的銷售人員更不能為客戶的長遠價值做考慮;不折手段只能帶來問題不斷的客戶關係。
參與制定與客戶相關的政策時將銷售人員排除在外。銷售人員是全公司最瞭解客戶需求的人，不能聽取他們的真知灼見，是一種巨大的失策;每個公司都應該明確銷售最大的商業導向。
客戶將銷售隊伍重新組織，給與客戶更大的關注。但客戶的根本需求並沒得到重視;必須想辦法從內到外建立新的面對客戶的思考邏輯.
批評銷售人員自認為做的很好。但他們根本就做錯了方向，事倍功半。公司應該建立防止銷售方向跑偏的督查機制。
環節從未想過客戶的客戶，從未接觸過客戶的客戶。銷售是一種連鎖反應，只有產品的下游使用者對產品滿意，鏈條上其他環節的參與者-----你的客戶，包括你自己才能長期盈利。 整理銷售人員過於注重內部工作。單獨問問你的銷售人員，每天花多少時間整理檔案，花多少時間做行政工作就知道了;建議不要在非銷售工作上浪費太多的時間。