績效考核方案設計參考模板

　　績效考核，也稱績效考評，是針對企業中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，小編把整理好的績效考核的設計方法分享給大家，歡迎閱讀！

　　企業績效考核設計

　　摘要：績效考核是針對企業中每位職工的工作內容，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。本文針對併購產業學科整合的實際，對績效考核方案進行了設計，以保持組織穩定，最終實現企業的目標。

　　關鍵詞：企業 績效考核 方案設計

　　筆者瞭解的企業是主要從事電力行業的研究、開發和應用。隨著電力事業快速變化的大環境以及日益激烈的競爭壓力，企業由粗放的人力資源管理向精細化管理過渡。通過科學有效的績效管理，建立高績效的企業文化，使企業在人均產出率、人力資本回報率和人才發展等指標上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。

　　有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。當前，併購企業因產業和學科調整正處於整合的關鍵時期，各部門重新調配，迫切需要好的績效考核設計方案來加大考核力度，提升管理水平。

　　一、績效考核的目標

　　建立“以績效為導向”的管理模式。確定各層級的關鍵績效指標，將企業目標分解到部門、員工，確保企業、個人目標一致。強化執行力，調動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據。基於戰略持續改進，不斷地引導員工持續改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協作，增進團隊合作精神。

　　二、績效考核方法的選擇及考核物件

　　不同層次的人員和部門應當選擇不同的績效考核方法，併購企業應當選擇適合企業自身特點的考核方法對企業員工和部門進行公正、公平、公開的考核。

　　從工作部門來分析，對併購企業從事科研專案研究的部門和產業公司進行考核，建議選擇以專案為關鍵績效指標考核方法，對企業所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員採用關鍵績效指標考核法;技術人員和中層管理人員採用360度考核方法;一般管理人員採用面談法為主。

　　三、績效考核的主要方法

　　1.關鍵績效指標考核法。關鍵績效指標法是根據巨集觀的戰略目標，經過層層分解之後提出的具有可操作性的戰術目標，並將其轉化為若干個考核指標，然後借用這些指標，從事前、事中、事後多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。選擇關鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性的原則來進行，然後選定好關鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關鍵績效指標按照設定的表格進行填報，然後根據上報來的各項指標制定關鍵績效指標和重點工作任務，分上半年和全年兩個考核週期，對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。

　　2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

　　3.面談法。績效溝通是績效管理的關鍵環節。目標設定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓、宣傳，讓員工認識到績效溝通的重要性，讓員工學會績效溝通，讓其感覺到有責任有義務進行溝通。這樣，員工對溝通的態度也會發生變化，從原來的牴觸變為願意溝通了。績效溝通要分成目標確定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構成溝通體系。

　　四、確定考核結果

　　根據預先選定的考核方法進行考核，將各類考核結果進行彙總歸集後得出結論，確定優秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結果。

　　五、考核時應當注意的問題

　　在設定員工的績效考核指標時要根據實際工作情況，同時滿足科學、適用的要求。在進行績效考核時應遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應使考評標準和考評程式讓員工知道，公正是指考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應注意收集反饋資訊，形成閉環。考評結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持PDCA***plan do check action***的迴圈原則，使各項工作保持螺旋式上升和發展。

　　總之，無論選擇什麼樣的方式方法進行考核，都要持續優化，不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環節，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發現存在的一些問題，為以後改進績效提供參考資料。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實現公司發展戰略。

　　參考文獻：

　　[1]中國就業培訓技術指導中心.企業人力資源管理師.2007，2***2***：262

　　績效考核方案設計要點

　　作者：陳會勇

　　管理在企業界是個永恆的話題，績效考核在人力資源管理領域更是爭議頗熱的話題。有人說，績效考核是一注化學劑，能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，也有人說，績效考核是企業內部組織的競賽，有人“為之歡呼”，有人“為之愁苦”。

　　為什麼“績效考核”現在成了一個讓許多HR管理者頭疼、讓很多員工默視或牴觸的難題?這得從國內企業績效考核現狀及方案實施面臨的突出問題追根溯源。本文主要結合接觸的企業內部自行推行效果和管理諮詢從業經驗兩方面進行通病概述和根源分析。

　　將“績效考核”等同於“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節。在接觸過的幾家公司中，許多管理人員認為績效考核的關鍵是怎樣將業績考核指標量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業績評估等，關心的只是個人業績考核指標的合理性和個人業績評估的公平性，而忽視了與績效計劃、績效分析、績效溝通、績效改進、考核成績應用等其他步驟的銜接，導致績效考核最終過於生硬而流於形式，實際效果不佳。

　　造成這樣結果的原因是多方面的，但多數與國有企業老體制***人事管理而非人力資源管理***、缺乏HR專業人員、全員參與HR管理意識不強、績效考核實施目的不明確等方面相關。

　　績效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革錯位或過於激進，忽視“軟著陸”。 隨著國外先進的企業管理理念與方法為越來越多的國內企業管理者接受和應用，在部分企業管理者應用成功的同時，也有相當多的企業管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風，即力求“創新”，崇尚“國外”，要麼自己設計或請諮詢公司設計標新立異的方案才滿意，要麼學國外流行做法，如不管自己是否適用，套用現流行的“平衡積分卡”“3K績效考核法”等通用模版。倏不知，平衡積分卡是基於企業已建立清晰的戰略地圖並實施戰略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內有很多企業，尤其是小企業，自身發展戰略都未清晰建立，就強推“BSC”法，結果是“揠苗助長”，很難推行到底;有的大中企業則因本身績效文化基礎較差，加之缺少過渡方案，未有效“軟著陸”而被全盤否定或擱置一旁。

　　造成這種現象的一個表層原因是HR管理者隨波逐流或管理諮詢公司投其所好，未能真正設定“基於現實，又高於現實”的實操性或過渡性方案;那麼深層次的原因又是什麼呢?分兩類情況進行分析。

　　第一類，客戶自身未能真正明確或統一意識到自行設計或推行績效考核各階段的主要目的有哪些，重點目標是什麼。績效考核的目標導向是多樣化的，有“將薪酬與績效結合”“檢查工作完成情況”“培養員工的能力”“輔助員工進行職業生涯規劃”“確定培訓需求”“改變企業的組織文化”等諸多目標。目前國內大多數企業把“將薪酬與績效結合”作為主要目的。這就可能導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效考核，從而使績效考核誤入歧途。另外，各層員工對績效考核的期望目標也不一致，對方案實施效果產生都會產生一定落差，以致影響執行效果。

　　第二類，多數諮詢公司未能真正把握客戶最緊迫、最關鍵的需求，而是按通行或相對科學方案套用，以期解決所有問題。值得諮詢同業注意的是，客戶聘請諮詢公司設計績效考核體系，有的是側重藉機裁員調人，有的是側重激勵員工，也有的是側重通過責任傳遞、壓力分解間接帶動人員的快速成長。

　　解決以上兩類問題的思路是客戶充分了解績效考核各階段的目標和側重點，同時通過充分宣導，統一各層員工期望導向。諮詢公司則需深入把握各階段客戶，尤其是高層的真正想法，按需開方，並提供過度性或動態調整方案。

　　過於關注“技術”因素，忽視“人為”因素。為了能儘快現學現用，解決績效考核當務之急問題，許多HR管理者都樂衷於收集和應用一些所謂比較科學的操作工具、表格、軟體等，大部分時間待在辦公室琢磨這些工具，而忽視了影響績效考核很關鍵的一個因素

　　——“人為”因素，具體體現在缺乏足夠的“溝通與反饋”。而“溝通與反饋”這種方法始終貫穿於績效計劃、績效評估、績效考核、績效面談、績效輔導、考核成果應用全過程管理中。幾乎所有目前出現的如員工個人業績考核導向與企業/部門戰略不匹配、業績合同不合理、考核指標不科學、考評的主觀性與片面性、員工執行不到位等都能深究於此癥結上。

　　為了讓讀者能更直觀的思考和理解本文的觀點和問題解決思路、方法，並從中受益。本文將根據以上常見問題，結合以下實際案例，從全程參與設計、輔導、跟蹤本企業績效考核方案的諮詢顧問角度，提供相應的案例分析與解決思路、方法參考。

　　按理：某大型電信運營企業旗下分公司，在同行業一直保持市場佔有率領先地位。03-04年業務/人員平穩發展，自05年下半年開始，市場競爭加劇，業務規模迅速增長，相應的人員規模擴張也很快，至06年初，已猛增至1200餘人，比05年年底淨增337人，增長率達37.6%;

　　該企業由於各種歷史原因，在企業管理和人力資源管理上存在以下突出問題：

　　1、 企業缺乏明晰的戰略規劃和人力資源規劃，業務和人力資源管理完全根據上級公司和市場形式而定，缺乏前瞻性、指導性和計劃性。

　　2、 由於缺乏統一的戰略主線，主營業務相同的部門卻各自為營，差異性較大，具體表現在人員無序擴張、經營側重點不一、經營策略變動頻繁等突出問題，市場職能部門為此常常束手無策。

　　3、 中層管理人員短缺、斷代，基層管理人員管理能力普遍偏弱，HR部門和功能缺失

　　4、 由於HR部門和專業人員的缺失，加上“團隊意識”的僵化思維，導致目前績

　　效考核只強調考核到“班組”即可，未有效考核到個人。

　　針對以上問題，首先要怎樣設計一套“切實可行”的績效考核方案呢?

　　首先我們通過前期充分的訪談與調研分析，掌握了該企業各部門業務及人員特點和原有績效考核方案。

　　其次多次與客戶中高層溝通，掌握客戶的真正需求和績效考核方案設計工作基本原則。我們發現客戶比較注重方案的可操作性和有效性，主要通過新考核方案的實施將業績壓力分解到每個人身上，減輕高中層管理者的壓力，確保完成年度基本業績任務，同時帶動基層管理人員在適度壓力下儘快成長，提升管理能力，為關鍵員工職業發展規劃提供參考依據。

　　所以確立了“前期方案以激勵導向為主”“基於現實又高於現實”“必要的科學性與一定的實操性”三大基本原則。

　　接著根據客戶的要求，我們提供了3套參考方案：BSC法***平衡積分卡***，KPI+GS方案***關鍵業績指標+目標任務書***，KPI+CPI+評價指標***工作態度與能力***。

　　第一套方案經與客戶高層反覆協商確定：PASS。主要是兩點原因，一是高層反映企業沒有明晰的戰略目標，受各種因素的限制，短期內也很難制定，二是該企業財務指標很少，只有內部虛擬利潤，財務部功能也不全，只承擔基礎管理工作，如稽核等。我們的建議是待企業戰略地圖建立之後，再逐步轉向此方案。 第二套方案經與客戶中層協商時最終也決定：PASS。主要是大多數部門負責人反映，以前GS考核項多為日常基礎管理要項，一般固定不變，指標變動的多為市場業績指標中的某幾個指標。根據我們的綜合分析，我們認為部門GS目標變動不大，個人GS目標因上面政策的頻繁變動，很難設定或很難實現，建議取消GS考核項。

　　基於該企業是具有國有企業背景，最終採用了第三套方案，當然作了一定調整，如為解決基礎管理問題屢犯不止難題，將該項作為減分項;為強化職能管理人員的市場支撐責任，承擔一定比例市場業績指標，同時納入“內部客戶”評價指標;為強化管理層管理能力提升，部門經理考核不僅與部門考核成績掛鉤，還加入一定比例的管理績效指標;按照客戶要求，繼續保留對員工“德”“勤”考核，即“工作態度”和“工作能力”考核，為防止打分主觀性、片面性，採取“關鍵事件法”進行考核。

　　光有一套“切實可行”的方案還不夠，如何讓方案能從“切實可行”實現到“行之有效”的跨越則是大家共同關注的話題。

　　那如何把握該方案推行時“行之有效”的控制點呢?

　　第一點：用專業知識、技能武裝客戶HR管理隊伍

　　諮詢專案的另一個間接成果是引導客戶方HR人員儘可能的全程參與，幫助客戶培養出一隻專業的HR管理隊伍。 即使專案組撤出企業，客戶自己的HR管理隊伍也有能力繼續推行和完善方案。

　　在此次專案中，我們作了以下工作：

　　1、方案設計過程中，我方與客戶方專案組成員共同在一獨立辦公室辦公，雙方可以隨時交流、學習、探討，讓對方熟悉方案設計的原理、思路和方法;

　　2、方案推行初期，單獨對客戶方HR管理人員進行了專項培訓，涉及該方案實施要點、難點，以及可供參考的解決方案***一般我們都會提出2套以上方案，並闡述各套方案的優缺點***;

　　3、不定期的解答客戶方HR管理人員提出的問題，為其提供相關操作工具和模版，並推薦其參閱優秀的績效考核管理書籍。

　　第二點：開展“全民總動員”，幫助HR管理者贏取“民心”

　　為幫助客戶HR管理者贏得儘可能多的理解和支援，我們始終將“充分溝通與反饋”這一原則貫穿整個方案實施過程中。方案設計中，開展大量的溝通訪談和部門研討會;方案試行初，開展對其他管理者和員工的集中宣貫和培訓;方案試行中，從各部門抽調一人在HR部門輪流鍛鍊，熟悉該方案的操作要點，以便回崗後指導各自部門的HR工作;與各級管理者或對HR感興趣員工進行非正式溝通，交流探討並反饋績效考核有關問題。

　　通過充分溝通與反饋，不僅樹立了顧問的專業形象，更幫助HR管理者贏得更多的理解和支援，便於方案的有效貫徹和執行。

　　第三點：動態調整方案，提供適度的自主權，保持一定的機動性

　　任何方案自身並不能十全十美，同樣任何方案也只能在一定條件下有他的適用性。為此，推行方案時，我們始終強調，方案制度、原則是死的，操作形式允許有適度的自主權，具體表現在推行管理例會制時，鼓勵各部門創新形式，使效果最大化;個人績效考核表中，目標值和計算方法可根據打分情況作適度的調整等。同時，也注重一定的機動性，具體表現在提供了過渡方案和允許企業經營側重點不同，動態調整考核側重點。

　　事後通過客戶反饋和跟蹤對比分析得知，目前該方案的推行雖然仍存在一些問題，但總體上已取得較明顯的效果，並有利的推動人力資源管理其他工作的開展。

　　綜合以上績效考核通病概述和諮詢案例分析，我們可以總結得出，只有以“深入把握客戶真正需求”為前提，以“系統思想而非區域性意識”為理念，以“基於現實又高於現實”為原則，以“培養內部專業HR管理隊伍”為保障，以“充分溝通與反饋”為手段，才能實現績效考核方案從“切實可行”到“行之有效”的跨越!

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