工程合同索賠談判技巧
合同管理是貫穿專案管理始終的一個重要環節，而工程索賠則被視為承包商保護自身利益的重要手段。下面是小編為大家收集關於，歡迎借鑑參考。
索賠的提出
由於業主單位的資金遲遲未能到位，再加上監理單位對承包商遞交的方案和索賠意向書遲遲未能批覆監理單位在原合同期結束前批准了一個Provisional EOT 270天 ，專案最終按程式進入停工階段，停工開始於專案延期完結前的一個月。
在專案停工前以及停工後，承包商多次催促業主召開三方會議，確定後續的資金安排，以期確定工期，防止“Time At Large”，並且提出了索賠和簽署補充協議對原工程單價進行規範化調整的訴求。經過多次的溝通以及援引所在國相關政府採購法律，最終促成了在停工一年後的首輪談判其後還有第二輪談判，以示區分。在這個過程中，提出談判的契機以及本著對業主對專案負責的態度這個出發點，是促成首次談判的前提。
談判的準備
在首輪三方談判前，承包商進行了完整的索賠、調整合同條款、變更合同價格等方面的資料準備工作，既有對索賠程式的論述，也有充分的索賠資料，並且進行了相關的模擬，在整體金額達到預期的情況下，對如何取捨做了分門別類的規劃。主要是索賠方面，對延期付款導致的利息和降效、控制點不準確無法開始施工導致的誤工做了主要的論述，停工期間對已完工程的保全做了次要的論述，在談判中期捨棄了對監理延遲批覆事宜的索賠。承包商按步驟逐步地提出自己的訴求以及相關的實際情況和合同依據，輔之以相應的計算和例證。
首輪談判
經過兩個多月的談判，最終三方認可以下三方面，並簽署會議紀要。第一，認可工程降效、控制點不準確、延期支付導致停工、延期批覆樣品和方案為已完工程部分延期索賠的事件。第二，已完工程費用索賠觸發事件為工程降效，延期付款和控制點不準確、認可帶費用的工期索賠為163天。第三，對餘下工程內容暫時確定了18個月的工期，並用拆分單價後補貼的方法，即在原合同不支援價格調整的前提下，按照要素價格上漲這一理論基礎，避開原合同中不允許調價的條款，在工程量不變的情況下補貼承包商約30%的額外支付款，此款項針對所有餘下工程內容，並在工程期和工程延期內不因工程量的變動而變動，直至工程保修期結束。
對於第三點中的對餘下工程內容的補貼，實際上是首輪談判的重點和難點，也是專案“開源”的關鍵點，承包商的切入點主要是，由於業主原因導致的延期已經大大超出了原工期，原量單價格所涵蓋的承包商風險已經被突破，超過了承包商的可承擔風險範圍;原合同中的不允許調整價格的條款已經違背了所在國的政府採購法中對此類專案的建議;合同執行期間，政府最低工資法的變動導致最低工資的上調且難於計量其影響法律法規變動;不變更或者繞過合同中相應的價格調整條款將招致更多的持續的索賠，使得最終造價更加不可控。
二輪談判
在首輪談判結束6個月後，業主付清了相應的欠款和索賠款等，但對達成協議的第三點，遲遲未能簽署正式的補充協議。承包商在收到欠款後立即全面復工，以期展現良好的合作意向。
在復工半年後，業主、監理方和承包商進入了第二輪談判，主要圍繞首輪談判達成協議的第三點進行進一步的協商，主要是基於業主對於第三點的價格調整形式的進一步優化，在本輪談判之前，承包商通過私下渠道和非正式的場合，大概瞭解了業主的意向。與此前相同，承包商又一次做了相應的推演以及進一步的舉證準備。
在第二輪談判中，業主單位認可了原合同SCC 70.1條款對於價格鎖定的不合理性，同意了停工後餘下工程量價格調整這個大的原則，但是不認可按照要素成本價格上漲調差的形式，要求使用FIDIC合同通用的單價支付調整公式，按月調整當月所完工程量的支付金額，考慮到採用此種形式有利於後期風險的分攤和轉移，承包商同意了此種形式。
三方選定了四個調整公式，並對餘下所有工作適用的不同公式進行了歸類。在權重計算中，承包商列舉了人工費佔比的實際證據和類似專案的經驗，核定了較高的人工費佔比，這也拔高了調整係數，在基準日確定過程中，承包商有取捨地確定了各項要素不同的基準日期，最終確定了平均約28%的單價調整係數。第二輪談判確定的單價調整係數雖然比第一輪談判確定的補貼金額比例30%要低，但後期的風險已大部分轉嫁至業主，也未破壞後期其它索賠的合理性。並從根本上變更了合同條款對價格調整的約束，在實際上廢除了SCC 70.1條款，採用並完善了合同一般條款GCC70.1&70.2條款。
在專案復工11個月後，承包商與業主單位最終簽署了補充協議，對第二輪談判達成的共識以及工期等內容落實到了正式的合同檔案。
專案索賠和價格調整經驗總結
該專案的索賠談判和價格調整談判共兩輪，前後週期約18個月，從準備開始到結束談判並簽署協議，耗時接近兩年，在與業主談判和索賠報告等檔案編制過程中，有以下幾個方面值得思考。
一、重視合同執行過程管理
在本專案談判的過程中，我們意識到大量的支撐性檔案體現在程式規範的檔案和往來，以及承包商自身專案管理的記錄檔案中，是專案索賠材料的重要組成檔案。如在第二輪談判過程中，我們通過展示現場人工費的記錄，證明了人工費在總成本中佔比20%這一重要依據，進而在調價中獲得了相應的權重。在索賠的舉證過程中，專案的往來記錄等資料顯得尤為重要。
二、明確專案商務管理目標
本工程從合同簽訂開始，就是固定不可調單價合同，合同中的條款也非常明確。但專案的商務管理工作並沒有因此而受影響，不能說合同中有約定就全盤否定其他的可能，在本專案的第一輪談判期間所使用的拆分單價後補貼的索賠方案就繞過了原合同SCC 70.1條款的限制，達到了“開源”的目的。在國際工程索賠中，往往一個事件的發生可以引用多個合同條款，這就需要商務人員在處理過程中不拘泥於形式，選取最有利的條款展開相應的工作。
三、詳盡籌備，果斷取捨
在索賠和商務談判前，一定要注重模擬，找到已方的底線和可接受的範圍，儘可能地把所有的可能性全考慮到，在談判過程中隨即做出決定，任何商務談判或者任何的索賠商議都是一個有取有舍的過程，作為提出索賠方，我們的商務人員要對相關的資料非常熟悉，做好準備和模擬，這有利於把握談判的節奏和爭取主動。同樣，私下的和非正式的接觸有時能更清楚地摸清對方的底線，也能讓對方感受到己方的真誠和坦率，有時甚至比正式的談判更有效率。
在本專案的兩輪談判前，承包商都做了細緻的模擬和規劃，談成哪些、放棄哪些都做了詳細的考量。在談判期間的私下接觸為談判快速的進行奠定了基礎。
四、合作雙贏是目標
索賠和商務談判等作為專案管理的重要環節，是一個與業主和監理單位長期博弈的過程，這個環節不能脫離於專案管理而單獨存在。承包商作為業主目標的實踐者，不能只求商務工作的成功而忽略了業主最為關注的專案進度和質量。在本專案第一次談判結束並收到專案欠款後，在沒有達成書面的補充協議的階段，承包商並沒有以專案未達成補充協議作為不積極復工的藉口，而是立即開始全面的復工，承包商這樣的態度從一定程度上促成了第二次談判和補充協議的簽署。若在第一次談判後，承包商未全面復工，後期的補充協議可能會很長時間地停留在談判階段，進而陷入被動。所以，作為專案管理人員，特別是商務管理人員，一定要認識到博弈和信任並存是推動整個專案實現雙贏的基礎。
五、準確把握風險承擔程度
在本專案的第一輪和第二輪談判中，我們注意到雖然調價補貼這個大的前提是共識，但小的細節和具體的計算方式方法是三方的分歧所在，前後兩種不同的方式，是承包商和業主之間不同的風險選擇和承擔原則。第一輪談判遵循的補貼要素價格上漲，實際上仍將專案工作量增加的風險劃給了承包商來承擔，而後一種則是將此類風險劃到了業主承擔的範圍。兩種方式各有優缺點，這就需要承包商的商務管理人員對工作內容，後期可能的風險有準確的考量，適當地與業主共擔風險，主動地承擔一定風險是作為國際工程承包商的應有之義。
六、熟練運用國際工程中的易遊經驗
最後，作為國際工程的承包商管理人員，特別是商務管理人員，對於慣例、一般做法、案例等的熟練運用是一項必備技能，在大多數的海洋法系國家，既有的判例或者通行的做法具有較高的權威性，主動地去了解並運用它們，能提高索賠和其它商務工作成功的勝算，也更能體現相關人員的專業性，加深彼此之間的信任。