市場推廣營銷策略
科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場資訊,提高經營管理水平,在競爭中佔據有利地位。為此，下面由小編為大家整理相關內容，歡迎參閱。
篇1
三個案例告訴你悲情營銷怎麼玩
開春的寒流不時掠過街角那位衣衫襤褸的失明老人的身體。老人面前有一塊牌子，上面寫著“自幼失明”。路人行色匆匆，皆無動於衷，無人施捨一點給這位可憐的老人。英國詩人拜倫經過，看到這一幕，他輕輕蹲下，用粉筆在牌子上添了一句話：“春天來了，我卻看不見她。”詩人離去後，奇蹟出現了，人們紛紛把錢施捨給這位老人，讓老人十分驚訝。
“春天來了，我卻看不見她。”這句話激發了人們的同情心，讓人們紛紛伸出援助之手。
《孟子·告子上》曰：“惻隱之心，人皆有之。”看見他人痛苦，就像自己受苦，同情心驅使我們去幫助別人。古時候，人們防範災難的能力低下，在巨大的災難與痛苦面前，人們經常產生畏懼與絕望的情緒，唯一能做的事情就是同舟共濟、相互關心，分擔別人的痛苦和不幸，幫助別人渡過難關。這樣，同情就逐漸發展成為人類的一種內在美德。
同情心是人類道德的基石。美國教育家威廉·貝內特***William J. Bennett***在《美德書》裡指出，如果說勇氣是當別人面對困難時與他站在一起，那麼同情就是當別人感到悲痛時與他站在一起，同情是一種認真對待別人的現實，不僅是他的生活境況，還有他的內心世界、他的感情。它是一種與處於困境或不幸中的人結成夥伴，支援他，為他分憂的積極態度。
同情的生理基礎——催產素
神經生理學家發現，人類大腦分泌的催產素是一種與建立情感聯絡、共情有關的激素，能夠安撫神經系統，讓人產生積極的情緒。科學家讓受試者觀看一則身患癌症的小男孩的故事，在觀看過程中，檢測到受試者的大腦都釋放了催產素，並且產生量與受試者的悲傷程度相關。
共情，又稱同理心、同感等，是指能夠設身處地地理解別人、體驗別人內心世界的能力，這是現代心理諮詢師的一項基本技能。
催產素不僅能提升人們的同情心、共情心和情感共鳴，還能讓人們更慷慨、更寬容、更信任別人，減少恐懼，幫助人們維持健康的人際關係。科學家通過實驗發現，與對照組相比，受到催產素影響的實驗組給慈善組織的捐款明顯增多。如果這種化學物質在某人身上被抑制，他就會更多地顯示出自私的性格。
如果企業的營銷活動能使人們的大腦釋放催產素，人們就會覺得品牌或產品比較可信，從而容易建立信任關係。
悲情營銷案例集
經營同情心的方法較多，加多寶的“對不起”體、微信收費事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得學習參考。
案例一：加多寶的“對不起”體
加多寶花費10多年時間將租借來的“王老吉”商標打造成國內馳名的涼茶品牌。由於商標使用權到期，所以要將其交還廣州藥業集團。將商標交還廣藥之後，為了延續此前在消費者心中的形象，加多寶通過文案技巧向消費者暗示，現今的加多寶涼茶就是從前的王老吉涼茶，但是這種打“擦邊球”的模糊說辭遭到廣藥的起訴。2013年1月，法院判決加多寶停止使用“王老吉改名為加多寶”“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”等宣傳用語。
眼見大勢已去，加多寶的營銷團隊該怎麼做呢?
傳統做法不外乎是：從輿論上痛斥廣藥不正當競爭，玩文字遊戲改廣告詞繼續宣傳，從法律上反訴廣藥壟斷霸權，宣告要上訴等。但是，老百姓無所謂誰是誰非，也不關心市場競爭——這些事情太無聊了!
2013年2月4日14時，加多寶官方微博開始“淚流滿面”，連發4條哭訴微博，以“對不起”體表明自己的立場。每張“對不起”圖片上都有一句話，每幅圖片中都有一個哭泣的小寶寶。
對不起!是我們太笨，用了17年的時間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。
對不起!是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。
對不起!是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因。
對不起!是我們太自私，連續6年全國銷量領先，沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長……
加多寶的這4幅“對不起”圖片，調侃對手，正話反說，表面上是道歉、自嘲，實際上是喊冤、抗議，這種向公眾示弱，向對手示強，笑著自揭傷疤示人的風度，立刻博得了大眾的同情。不到2小時，“對不起”迅速成為“刷屏王”，被轉發4萬多次，獲得評論1萬多條。
加多寶這次“喊冤”微博的配圖堪稱經典，含淚哭泣的小寶寶們充滿了委屈，讓人瞬間產生憐憫之心，不少網友喊出了“寶寶，加油!”的口號。
加多寶推出“對不起”體後，廣藥推出了“沒關係篇”，可口可樂推出了“都怪我篇”，百事可樂推出了“別鬧了篇”，網友推出了“無所謂篇”等，熱鬧非凡，取得了良好的效果。
案例二：“微信收費”事件
微信要吸引使用者，就需要具有市場熱度，讓大眾持續關注、不斷談論。怎樣才能達到這一目的呢?製造一個“微信收費”的話題，就會有很多人反對，就會議論紛紛、熱熱鬧鬧，就有媒體免費傳播，必定能吸引大眾的關注。
2013年年初，騰訊製造的“微信收費”話題，似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、論壇等場合，到處都是關於微信要收費的傳言和討論，很多人都在痛斥通訊運營商，力挺微信，運營商成為眾矢之的，而騰訊則從昔日網際網路行業的“公敵”變成了需要同情和保護的弱者。
事實上，從沒有哪家通訊運營商說過要對微信收費，只是騰訊自己“擔心”運營商要收費。使用者已經向運營商交了移動資料流量費，運營商絕對不可能再向使用者收取“微信費”;即使收費，也是由運營商向騰訊收取，或者由騰訊向用戶收取。但是，騰訊就是不說明“到底是誰要收費”和“是否要向用戶收費”。騰訊高管表示：“微信作為基礎服務，不應該有額外的收費，因為使用者已經在流量上付了最基礎的費用。”其實，這種說法可能會誤導大眾，讓人覺得騰訊不想收費，有人逼著騰訊向用戶二次收費。這樣一來，公眾的認知變成：運營商要收使用者的錢，大家要團結起來，與運營商大幹一場，阻止運營商收費。
騰訊通過“示弱”將運營商推向公眾的對立面，吸引大量憤憤不平的使用者替自己反對運營商;而自己作為“弱者”，收穫了大家的同情。無論是否真有其事，能否維權成功，廣大使用者與騰訊共同反擊“壟斷魔頭”的難忘經歷將大大增強雙方的感情，使微信的使用者量迎來又一撥爆炸性的增長。
案例三：蒙牛向對手“示弱”
1999年，牛根生創立了蒙牛。當時，內蒙古乳品市場的第一品牌是伊利，蒙牛名不見經傳。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制勝。蒙牛把標杆定為伊利，打出“爭創內蒙古乳業第二品牌”的口號，使消費者通過伊利知道蒙牛，產生“蒙牛似乎也很大”的印象。
1999年4月1日，呼和浩特市市民一覺醒來，發現呼市主要街道上的300多塊廣告牌全是蒙牛的廣告：“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌!”一石激起千層浪，“蒙牛”成了呼市市民熱衷談論的話題。人們記住了蒙牛，也記住了蒙牛是“內蒙古乳業第二品牌”。5月1日，就在老百姓討論“蒙牛”的餘熱未散之時，呼市的300多塊“蒙牛”廣告牌卻在一夜之間被砸得面目全非，此案最終也未能告破，但蒙牛卻利用這一事件再次吸引了全社會的關注。
廣告牌可以被砸，但是把廣告印在產品包裝紙上，對手應該無可奈何了吧。於是，蒙牛在冰淇淋的包裝上打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。
牛根生白手起家，受盡競爭對手的刁難和打壓，他硬生生地捆綁行業老大，借老大之勢，同時以“弱者”之姿博得輿論的同情，在重重圍剿之中殺出了一條血路。
篇2
跟娃哈哈學終端管理
一個市場的健康成長，除了組建團隊建設和網路渠道開發建設，就是終端開發管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經“縱向滲透、精耕細作、決勝終端”，至今仍然迴盪在我們的腦海裡。特別是供過於求的這幾年，千變萬化的銷售終端早就成為企業的必爭之地，各種招式的促銷活動氾濫成災，這“最後一米”臨門一腳的戰場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發建設這個環節很重要，是產品形成銷售的末端，是產品到達消費者的埠，比如超市、便利店、網咖、飯店、菸酒店、京東等，消費者通過這個埠買到自己心愛如意的產品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環節，各種品牌產品都會在這裡短兵相接，如何把握終端節奏，吸引消費者的眼光和影響消費者的購買心理，是終端工作的關鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發達了，才會枝繁葉茂。
老實說，娃哈哈以前在這個環節上的做法並不是很好，但是跟隨市場的發展變化經過多次摸索後，娃哈哈形成了自己獨特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。
終端價差管理
娃哈哈對終端價差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎，執行的是指導價。為了保證價格體系穩定，娃哈哈實行各級價差體系管理制度，明確制定出每個產品在一級批發商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價和零售價，各級必須嚴格執行價格順差，一批商的單件利潤要小於二批商，二批商的單件利潤要小於三批商。比如2009年洛陽創新開發二套網路時，對於批發商能整車要貨的，娃哈哈公司規定一級批發商每件順加0.5元直接把貨送達批發商倉庫，批發商按照娃哈哈規定每件順加2元送達終端零售門店，零售門店統一按照零售指導價2.5元1瓶賣給消費者。也就是一級批發商靠的是走量和公司給予的銷售獎勵獲取利潤，與末梢最近的批發商才是終端管理的關鍵，但是走貨量小，因此他們的價差相對就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價增加利潤，同時各個賣場零售價必須統一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價格的穩定。
如何抑制竄貨行為
娃哈哈為了保證經銷商的利益和維護區域價格體系的穩定，要求各個環節都必須嚴格執行公司的規定，最有效的辦法就是嚴厲打擊跨區域銷售。為了能快速查處衝竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴密工作：
1.設定反竄貨督察部。集團公司設定有督察部，專門核查衝竄貨及相關不利於市場銷售工作的行為;各省內也設定有內部督察人員，能快速核實查處跨區域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典範。
2.產品身份資訊管理。娃哈哈公司生產的每一件產品，在生產時就打上了生產日期、時間段、班組次和編號，按照計劃訂單，在發往各區域各客戶時，每件產品包裝上都打上了對應客戶的編號，在出廠時就由工作人員把產品身份資訊都錄入到了娃哈哈銷售管理系統，就像每個人的身份證一樣，輸入系統就知道你是誰。另外，一級批發商在給自己所轄區域的二批商或批發商送貨時，也要按照公司要求在產品相關位置列印上暗碼和記號，一是保護自己，二是防止二批商跨區域銷售。
3.受理舉報快速核查。無論是業務人員、一級批發商還是二批商，只要在自己的區域內發現可疑貨源，只需要把產品包裝上的編號或者生產日期填寫舉報表，及時報給總公司督察或者省內主管督察，督察人員就會根據產品系統資訊鎖定貨源，並快速前往可疑貨源地取證核實，同時通知相關貨源主管業務前來確認。最基本的流程就是發現→舉報→核查彙報→處理。
陳列管理技巧
對終端的爭奪是產品到達消費者的必經之門，陳列活動管理是各路神仙必用祕籍。但是終端生動化陳列管理，絕不是隻為了好看，也不是隻為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費都被浪費了，但是不知道浪費在哪裡了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，於是很多常規的做法，比如陳列、堆頭、特價、買贈、抽獎、積分、免費品嚐、樣品派發、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產品手冊、導購員推介、限量搶購、小丑表演、聯合促銷……已經到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背後，總是隱藏著“過度”“浪費”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實際效果往往不容樂觀，常常投得多、產得少，甚至只有投入沒有產出。那麼，終端促銷還能怎麼搞，如何從終端陷阱中突圍?
1.時間效應創新
娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應用落地試錯的方式專門研究終端陳列活動，一是要求陳列必須規範，每次都要進行改進前和改進後的對比。二是講究投入產出比，比如花一樣多的費用，用不同的落地方式，然後對比資料變化，做到投入產出效益最大化。這裡以陳列延續時間的使用為例，豫北市場在研究時定為“錯時效應”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個例子：
你選擇的是誰的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續時間的幾個關鍵：1.中秋節與國慶節。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數量補足，因為活動要求是50箱集中陳列。3.起止時間正好把國慶節也帶上了，而且最後的檢查時間離結束時間相差2天。如果在活動結束前2天還能保持30箱產品集中展示在門面上，會是什麼概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節慶多賣點貨多賺點錢，就是你沒有陳列費用，店主也會把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費陳列。
小張的方案就沒有利用好生意人在節慶時的習慣，逢年過節你就是不給陳列費用，終端老闆都會主動把貨擺出來，同時小張對效果的監督時間特別是最後相隔了半個月，回訪時間間隔太長。小馬的方案問題在於開始時間稍微有些早，最主要的還是監督回訪時間前面間隔太長，後面回訪的結束時間又太早。
陳列活動中對時間的不合理應用會造成銷售損失和資源浪費，研究組經過資料對比，小王的這個方案能為娃哈哈增加16%的效益。
經過豫北督察組和培訓組5年的資料追蹤研究發現，一場不規範和不合理使用時間段的陳列活動，會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策，否則你的活動就是白白地浪費資源。比如右圖所示，在制定陳列活動政策時，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動政策，活動還沒有開始，你至少就輸給對手50%了。
據我們統計，由於不規範的陳列，每一場活動下來會有15.58%的銷售機會白白流失，資源浪費達到11.84%。如果你的企業一年投入產品陳列活動費是1000萬元，其他忽略不計，根據研究結果，把你的企業的銷售額的損失打五折，相當於一個年任務700萬元的縣城沒有了。
2.革新陳列傳統
消費者為何不出手?答案是產品同質化。陳列活動為什麼不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統中突圍，你就要為此付出代價，不斷創新，不斷試錯，對傳統方式方法進行革命，找到一種能創造效益最大化的方法。豫北市場培訓組經過多年的研究，總結出了一套能產生效益最大化的陳列方法。
由於終端結構的多樣化和複雜化，任何一項終端管理活動都必須先做市場調研和現狀分析，然後針對實際結構做相應的調整，靈活執行，不能一刀切。比如對飲品陳列型別的選擇，常規的選擇型別有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那麼哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點以報刊亭、冰糕攤等門店型別集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點以小超市、社群便利店等門店型別集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點以批發門店、雜貨批零門店等型別集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網咖、高檔商務休閒會所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。
有一次娃哈哈豫北培訓組在焦作市場給基層業務員做培訓，在老師提到某區域的端架陳列活動效果不錯時，一名業務員站起來說，他上個月也做了端架陳列活動，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規定去做時，又一名業務員站起來說，他的主管說某個區域零瓶陳列活動效果很好，也在上個月安排他們做零瓶陳列活動，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。
培訓活動結束後，我們決定去市場走訪，看看到底是什麼原因。經過對這兩個區域現場的走訪發現，原來第一個業務員的問題在他負責的區域裡，終端結構大部分都是批發部，根本就不適合做端架陳列。第二個業務員也是他負責區域裡終端結構問題，另外，我們還發現這個業務員嚴格按照公司對零瓶陳列的要求執行***娃哈哈活動產品零瓶陳列規格是8個排面***，而競品的零瓶陳列是10個排面，從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個現實案例，一方面反映出在做活動時，業務員對自己的終端結構沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進一步考慮。另一方面業務人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規定8個排面，而當競品達到10個排面時，是否也需要具體問題具體分析呢?
3.流動冰攤管理
每年夏天，大量的流動冰攤都出來經營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動性都很大，冰攤的陳列很難管理，對這樣的特殊終端，你會怎麼做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時，採取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎陳列為例，執行時間1天，隨機拜訪並現場兌現，只要冰櫃裡冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎勵相等數量的綠茶。
準備工作做好後，娃哈哈派業務員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動冰攤，只要現場開啟冰櫃見到裡面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業務人員就會立馬獎勵多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰櫃裡放得少的老闆或者沒有收到大禮的老闆，聽說娃哈哈的活動後都會主動把娃哈哈產品往冰櫃裡塞，因為他們不知道娃哈哈下一次是什麼政策，什麼時候會突然來訪。但是娃哈哈人心裡非常清楚自己這樣做的目的是什麼，會根據競品氛圍和自身市場需要，活動政策不會很小氣，可能會是三五天，也可能是七八天，一般會是連續突訪兩到三次，覆蓋整個夏天冰攤出來的季節。
面對終端同質化這個複雜的難題，企業只要參照案例舉一反三再結合自身實際情況，因地制宜地進行管理創新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區中成功突圍!
篇3
開春的寒流不時掠過街角那位衣衫襤褸的失明老人的身體。老人面前有一塊牌子，上面寫著“自幼失明”。路人行色匆匆，皆無動於衷，無人施捨一點給這位可憐的老人。英國詩人拜倫經過，看到這一幕，他輕輕蹲下，用粉筆在牌子上添了一句話：“春天來了，我卻看不見她。”詩人離去後，奇蹟出現了，人們紛紛把錢施捨給這位老人，讓老人十分驚訝。
“春天來了，我卻看不見她。”這句話激發了人們的同情心，讓人們紛紛伸出援助之手。
《孟子·告子上》曰：“惻隱之心，人皆有之。”看見他人痛苦，就像自己受苦，同情心驅使我們去幫助別人。古時候，人們防範災難的能力低下，在巨大的災難與痛苦面前，人們經常產生畏懼與絕望的情緒，唯一能做的事情就是同舟共濟、相互關心，分擔別人的痛苦和不幸，幫助別人渡過難關。這樣，同情就逐漸發展成為人類的一種內在美德。
同情心是人類道德的基石。美國教育家威廉·貝內特***William J. Bennett***在《美德書》裡指出，如果說勇氣是當別人面對困難時與他站在一起，那麼同情就是當別人感到悲痛時與他站在一起，同情是一種認真對待別人的現實，不僅是他的生活境況，還有他的內心世界、他的感情。它是一種與處於困境或不幸中的人結成夥伴，支援他，為他分憂的積極態度。
同情的生理基礎——催產素
神經生理學家發現，人類大腦分泌的催產素是一種與建立情感聯絡、共情有關的激素，能夠安撫神經系統，讓人產生積極的情緒。科學家讓受試者觀看一則身患癌症的小男孩的故事，在觀看過程中，檢測到受試者的大腦都釋放了催產素，並且產生量與受試者的悲傷程度相關。
共情，又稱同理心、同感等，是指能夠設身處地地理解別人、體驗別人內心世界的能力，這是現代心理諮詢師的一項基本技能。
催產素不僅能提升人們的同情心、共情心和情感共鳴，還能讓人們更慷慨、更寬容、更信任別人，減少恐懼，幫助人們維持健康的人際關係。科學家通過實驗發現，與對照組相比，受到催產素影響的實驗組給慈善組織的捐款明顯增多。如果這種化學物質在某人身上被抑制，他就會更多地顯示出自私的性格。
如果企業的營銷活動能使人們的大腦釋放催產素，人們就會覺得品牌或產品比較可信，從而容易建立信任關係。
悲情營銷案例集
經營同情心的方法較多，加多寶的“對不起”體、微信收費事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得學習參考。
案例一：加多寶的“對不起”體
加多寶花費10多年時間將租借來的“王老吉”商標打造成國內馳名的涼茶品牌。由於商標使用權到期，所以要將其交還廣州藥業集團。將商標交還廣藥之後，為了延續此前在消費者心中的形象，加多寶通過文案技巧向消費者暗示，現今的加多寶涼茶就是從前的王老吉涼茶，但是這種打“擦邊球”的模糊說辭遭到廣藥的起訴。2013年1月，法院判決加多寶停止使用“王老吉改名為加多寶”“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”等宣傳用語。
眼見大勢已去，加多寶的營銷團隊該怎麼做呢?
傳統做法不外乎是：從輿論上痛斥廣藥不正當競爭，玩文字遊戲改廣告詞繼續宣傳，從法律上反訴廣藥壟斷霸權，宣告要上訴等。但是，老百姓無所謂誰是誰非，也不關心市場競爭——這些事情太無聊了!
2013年2月4日14時，加多寶官方微博開始“淚流滿面”，連發4條哭訴微博，以“對不起”體表明自己的立場。每張“對不起”圖片上都有一句話，每幅圖片中都有一個哭泣的小寶寶。
對不起!是我們太笨，用了17年的時間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。
對不起!是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。
對不起!是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因。
對不起!是我們太自私，連續6年全國銷量領先，沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長……
加多寶的這4幅“對不起”圖片，調侃對手，正話反說，表面上是道歉、自嘲，實際上是喊冤、抗議，這種向公眾示弱，向對手示強，笑著自揭傷疤示人的風度，立刻博得了大眾的同情。不到2小時，“對不起”迅速成為“刷屏王”，被轉發4萬多次，獲得評論1萬多條。
加多寶這次“喊冤”微博的配圖堪稱經典，含淚哭泣的小寶寶們充滿了委屈，讓人瞬間產生憐憫之心，不少網友喊出了“寶寶，加油!”的口號。
加多寶推出“對不起”體後，廣藥推出了“沒關係篇”，可口可樂推出了“都怪我篇”，百事可樂推出了“別鬧了篇”，網友推出了“無所謂篇”等，熱鬧非凡，取得了良好的效果。
案例二：“微信收費”事件
微信要吸引使用者，就需要具有市場熱度，讓大眾持續關注、不斷談論。怎樣才能達到這一目的呢?製造一個“微信收費”的話題，就會有很多人反對，就會議論紛紛、熱熱鬧鬧，就有媒體免費傳播，必定能吸引大眾的關注。
2013年年初，騰訊製造的“微信收費”話題，似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、論壇等場合，到處都是關於微信要收費的傳言和討論，很多人都在痛斥通訊運營商，力挺微信，運營商成為眾矢之的，而騰訊則從昔日網際網路行業的“公敵”變成了需要同情和保護的弱者。
事實上，從沒有哪家通訊運營商說過要對微信收費，只是騰訊自己“擔心”運營商要收費。使用者已經向運營商交了移動資料流量費，運營商絕對不可能再向使用者收取“微信費”;即使收費，也是由運營商向騰訊收取，或者由騰訊向用戶收取。但是，騰訊就是不說明“到底是誰要收費”和“是否要向用戶收費”。騰訊高管表示：“微信作為基礎服務，不應該有額外的收費，因為使用者已經在流量上付了最基礎的費用。”其實，這種說法可能會誤導大眾，讓人覺得騰訊不想收費，有人逼著騰訊向用戶二次收費。這樣一來，公眾的認知變成：運營商要收使用者的錢，大家要團結起來，與運營商大幹一場，阻止運營商收費。
騰訊通過“示弱”將運營商推向公眾的對立面，吸引大量憤憤不平的使用者替自己反對運營商;而自己作為“弱者”，收穫了大家的同情。無論是否真有其事，能否維權成功，廣大使用者與騰訊共同反擊“壟斷魔頭”的難忘經歷將大大增強雙方的感情，使微信的使用者量迎來又一撥爆炸性的增長。
案例三：蒙牛向對手“示弱”
1999年，牛根生創立了蒙牛。當時，內蒙古乳品市場的第一品牌是伊利，蒙牛名不見經傳。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制勝。蒙牛把標杆定為伊利，打出“爭創內蒙古乳業第二品牌”的口號，使消費者通過伊利知道蒙牛，產生“蒙牛似乎也很大”的印象。
1999年4月1日，呼和浩特市市民一覺醒來，發現呼市主要街道上的300多塊廣告牌全是蒙牛的廣告：“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌!”一石激起千層浪，“蒙牛”成了呼市市民熱衷談論的話題。人們記住了蒙牛，也記住了蒙牛是“內蒙古乳業第二品牌”。5月1日，就在老百姓討論“蒙牛”的餘熱未散之時，呼市的300多塊“蒙牛”廣告牌卻在一夜之間被砸得面目全非，此案最終也未能告破，但蒙牛卻利用這一事件再次吸引了全社會的關注。
廣告牌可以被砸，但是把廣告印在產品包裝紙上，對手應該無可奈何了吧。於是，蒙牛在冰淇淋的包裝上打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。
牛根生白手起家，受盡競爭對手的刁難和打壓，他硬生生地捆綁行業老大，借老大之勢，同時以“弱者”之姿博得輿論的同情，在重重圍剿之中殺出了一條血路。
分析二：
跟娃哈哈學終端管理
一個市場的健康成長，除了組建團隊建設和網路渠道開發建設，就是終端開發管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經“縱向滲透、精耕細作、決勝終端”，至今仍然迴盪在我們的腦海裡。特別是供過於求的這幾年，千變萬化的銷售終端早就成為企業的必爭之地，各種招式的促銷活動氾濫成災，這“最後一米”臨門一腳的戰場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發建設這個環節很重要，是產品形成銷售的末端，是產品到達消費者的埠，比如超市、便利店、網咖、飯店、菸酒店、京東等，消費者通過這個埠買到自己心愛如意的產品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環節，各種品牌產品都會在這裡短兵相接，如何把握終端節奏，吸引消費者的眼光和影響消費者的購買心理，是終端工作的關鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發達了，才會枝繁葉茂。
老實說，娃哈哈以前在這個環節上的做法並不是很好，但是跟隨市場的發展變化經過多次摸索後，娃哈哈形成了自己獨特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。
終端價差管理
娃哈哈對終端價差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎，執行的是指導價。為了保證價格體系穩定，娃哈哈實行各級價差體系管理制度，明確制定出每個產品在一級批發商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價和零售價，各級必須嚴格執行價格順差，一批商的單件利潤要小於二批商，二批商的單件利潤要小於三批商。比如2009年洛陽創新開發二套網路時，對於批發商能整車要貨的，娃哈哈公司規定一級批發商每件順加0.5元直接把貨送達批發商倉庫，批發商按照娃哈哈規定每件順加2元送達終端零售門店，零售門店統一按照零售指導價2.5元1瓶賣給消費者。也就是一級批發商靠的是走量和公司給予的銷售獎勵獲取利潤，與末梢最近的批發商才是終端管理的關鍵，但是走貨量小，因此他們的價差相對就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價增加利潤，同時各個賣場零售價必須統一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價格的穩定。
如何抑制竄貨行為
娃哈哈為了保證經銷商的利益和維護區域價格體系的穩定，要求各個環節都必須嚴格執行公司的規定，最有效的辦法就是嚴厲打擊跨區域銷售。為了能快速查處衝竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴密工作：
1.設定反竄貨督察部。集團公司設定有督察部，專門核查衝竄貨及相關不利於市場銷售工作的行為;各省內也設定有內部督察人員，能快速核實查處跨區域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典範。
2.產品身份資訊管理。娃哈哈公司生產的每一件產品，在生產時就打上了生產日期、時間段、班組次和編號，按照計劃訂單，在發往各區域各客戶時，每件產品包裝上都打上了對應客戶的編號，在出廠時就由工作人員把產品身份資訊都錄入到了娃哈哈銷售管理系統，就像每個人的身份證一樣，輸入系統就知道你是誰。另外，一級批發商在給自己所轄區域的二批商或批發商送貨時，也要按照公司要求在產品相關位置列印上暗碼和記號，一是保護自己，二是防止二批商跨區域銷售。
3.受理舉報快速核查。無論是業務人員、一級批發商還是二批商，只要在自己的區域內發現可疑貨源，只需要把產品包裝上的編號或者生產日期填寫舉報表，及時報給總公司督察或者省內主管督察，督察人員就會根據產品系統資訊鎖定貨源，並快速前往可疑貨源地取證核實，同時通知相關貨源主管業務前來確認。最基本的流程就是發現→舉報→核查彙報→處理。
陳列管理技巧
對終端的爭奪是產品到達消費者的必經之門，陳列活動管理是各路神仙必用祕籍。但是終端生動化陳列管理，絕不是隻為了好看，也不是隻為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費都被浪費了，但是不知道浪費在哪裡了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，於是很多常規的做法，比如陳列、堆頭、特價、買贈、抽獎、積分、免費品嚐、樣品派發、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產品手冊、導購員推介、限量搶購、小丑表演、聯合促銷……已經到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背後，總是隱藏著“過度”“浪費”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實際效果往往不容樂觀，常常投得多、產得少，甚至只有投入沒有產出。那麼，終端促銷還能怎麼搞，如何從終端陷阱中突圍?
1.時間效應創新
娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應用落地試錯的方式專門研究終端陳列活動，一是要求陳列必須規範，每次都要進行改進前和改進後的對比。二是講究投入產出比，比如花一樣多的費用，用不同的落地方式，然後對比資料變化，做到投入產出效益最大化。這裡以陳列延續時間的使用為例，豫北市場在研究時定為“錯時效應”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個例子：
你選擇的是誰的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續時間的幾個關鍵：1.中秋節與國慶節。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數量補足，因為活動要求是50箱集中陳列。3.起止時間正好把國慶節也帶上了，而且最後的檢查時間離結束時間相差2天。如果在活動結束前2天還能保持30箱產品集中展示在門面上，會是什麼概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節慶多賣點貨多賺點錢，就是你沒有陳列費用，店主也會把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費陳列。
小張的方案就沒有利用好生意人在節慶時的習慣，逢年過節你就是不給陳列費用，終端老闆都會主動把貨擺出來，同時小張對效果的監督時間特別是最後相隔了半個月，回訪時間間隔太長。小馬的方案問題在於開始時間稍微有些早，最主要的還是監督回訪時間前面間隔太長，後面回訪的結束時間又太早。
陳列活動中對時間的不合理應用會造成銷售損失和資源浪費，研究組經過資料對比，小王的這個方案能為娃哈哈增加16%的效益。
經過豫北督察組和培訓組5年的資料追蹤研究發現，一場不規範和不合理使用時間段的陳列活動，會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策，否則你的活動就是白白地浪費資源。比如右圖所示，在制定陳列活動政策時，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動政策，活動還沒有開始，你至少就輸給對手50%了。
據我們統計，由於不規範的陳列，每一場活動下來會有15.58%的銷售機會白白流失，資源浪費達到11.84%。如果你的企業一年投入產品陳列活動費是1000萬元，其他忽略不計，根據研究結果，把你的企業的銷售額的損失打五折，相當於一個年任務700萬元的縣城沒有了。
2.革新陳列傳統
消費者為何不出手?答案是產品同質化。陳列活動為什麼不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統中突圍，你就要為此付出代價，不斷創新，不斷試錯，對傳統方式方法進行革命，找到一種能創造效益最大化的方法。豫北市場培訓組經過多年的研究，總結出了一套能產生效益最大化的陳列方法。
由於終端結構的多樣化和複雜化，任何一項終端管理活動都必須先做市場調研和現狀分析，然後針對實際結構做相應的調整，靈活執行，不能一刀切。比如對飲品陳列型別的選擇，常規的選擇型別有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那麼哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點以報刊亭、冰糕攤等門店型別集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點以小超市、社群便利店等門店型別集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點以批發門店、雜貨批零門店等型別集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網咖、高檔商務休閒會所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。
有一次娃哈哈豫北培訓組在焦作市場給基層業務員做培訓，在老師提到某區域的端架陳列活動效果不錯時，一名業務員站起來說，他上個月也做了端架陳列活動，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規定去做時，又一名業務員站起來說，他的主管說某個區域零瓶陳列活動效果很好，也在上個月安排他們做零瓶陳列活動，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。
培訓活動結束後，我們決定去市場走訪，看看到底是什麼原因。經過對這兩個區域現場的走訪發現，原來第一個業務員的問題在他負責的區域裡，終端結構大部分都是批發部，根本就不適合做端架陳列。第二個業務員也是他負責區域裡終端結構問題，另外，我們還發現這個業務員嚴格按照公司對零瓶陳列的要求執行***娃哈哈活動產品零瓶陳列規格是8個排面***，而競品的零瓶陳列是10個排面，從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個現實案例，一方面反映出在做活動時，業務員對自己的終端結構沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進一步考慮。另一方面業務人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規定8個排面，而當競品達到10個排面時，是否也需要具體問題具體分析呢?
3.流動冰攤管理
每年夏天，大量的流動冰攤都出來經營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動性都很大，冰攤的陳列很難管理，對這樣的特殊終端，你會怎麼做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時，採取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎陳列為例，執行時間1天，隨機拜訪並現場兌現，只要冰櫃裡冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎勵相等數量的綠茶。
準備工作做好後，娃哈哈派業務員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動冰攤，只要現場開啟冰櫃見到裡面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業務人員就會立馬獎勵多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰櫃裡放得少的老闆或者沒有收到大禮的老闆，聽說娃哈哈的活動後都會主動把娃哈哈產品往冰櫃裡塞，因為他們不知道娃哈哈下一次是什麼政策，什麼時候會突然來訪。但是娃哈哈人心裡非常清楚自己這樣做的目的是什麼，會根據競品氛圍和自身市場需要，活動政策不會很小氣，可能會是三五天，也可能是七八天，一般會是連續突訪兩到三次，覆蓋整個夏天冰攤出來的季節。
面對終端同質化這個複雜的難題，企業只要參照案例舉一反三再結合自身實際情況，因地制宜地進行管理創新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區中成功突圍!
猜你感興趣: