後備人才培養方案（通用10篇）
後備人才培養方案
後備級人才申請租房補貼須符合什麼條件？
後備人才是企業內部將有潛力的員工經過查考列為培養物件，並和現有的主管建立導師制度，一方面透過這個制度對候選人進行培養，另一方面可以透過導師制度執行的情況，來作為主管晉升的依據之一，避免出現人才斷層。
工作關係在本市而戶籍關係未遷入，自行租住商品住房的後備級人才（承租人須為本人或本人及配偶），其所在單位可參照高層次專業人才租房補貼標準給予租房補貼。
租房補貼的面積標準為80平方米；單價標準由市國土資源與房產管理局參照深圳經濟特區內市場商品房指導租金價格確定。
租房補貼按月發放，發放時間最長不超過後備級人才的任期。
後備人才培養方案（通用10篇）
為了確保我們的努力取得實效，常常需要提前進行細緻的方案准備工作，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等方面進行安排的書面計劃。那麼我們該怎麼去寫方案呢？下面是小編為大家收集的後備人才培養方案（通用10篇），歡迎閱讀與收藏。
後備人才培養方案1
一、企業人力資源管理人才現狀
企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵所在。企業為了獲取人才優勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資源的培養和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由於缺乏對企業文化和業務狀況的瞭解，難以在短期內發揮其所在崗位的最大組織效能，並且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業人才的流失。另一方面，在企業的內部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業管理者所忽視，極有可能挫傷內部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業未來的發展方向與上升空間，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對於人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在於人才使用和培養機制方面存在如下問題。
首先，企業軟環境。在中國這個講究“人情關係”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關係，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關係緊張；此外，“大鍋飯”的傳統思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。
第二，缺乏長遠人才培養規劃。通常企業中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。
第三，如今科技資訊發達，職場生力軍多為80後、90後大學畢業生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業在管理人才的過程中，80後、90後常由於新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業人才流失，後備人才培養不足，則會出現人才青黃不接，甚至出現人才危機。
所以，關注企業內部人力資源的培養和選拔，建立企業內部後備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。
二、如何留住後備人才
後備人才問題是當今企業面對市場競爭與未來發展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養成優秀的後備人才，是這個問題的癥結所在。企業要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，並擁有培養優秀接班人才的良好機制。
1.招聘遵循“最適合”原則
在開展招聘工作的過程中，對於人才的引入既要考慮企業現狀及發展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業現階段崗位的需求，只有適合本企業、本崗位的人才，企業才應該聘用。
2.良好的工作環境
良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對於人才來說，輕鬆愉悅工作的環境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。
3.適度的成就感
企業要使人才感到值得留下，並且甘願付出他們的才華與智慧，就必須給予能幹的員工更多的機會，給予工作成績優異的員工應有的收穫與報酬。
4.知人善用
給有能力和發展的員工更大的發揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。
三、後備人才培養模式
企業後備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養模式也不盡相同。
1.管理型後備人才的培養機制
(1)管理培訓生計劃。是企業對經過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，採取系統的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，並逐漸安排其進入企業管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合於急需人才的企業大批地培養新人。
(2)企業接替規劃。也稱“接班人接替規劃”，是企業透過內部人才評價與篩選確定、並持續關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發，透過內部晉升的方式，安排他們逐步接替企業重要管理崗位。
(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發掘和培養高潛質的後備人才。透過富有挑戰性的工作和任務，為這些後備人才提供學習的機會，加速後備人才的成長速度。透過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選後備人才現有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養計劃。
2.技術型後備人才的培養機制
(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工瞭解企業的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。
(2)專業技術人員培訓。要制定規劃，對年輕的技術人員透過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發工作相關的基本技能；對於中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創新的活力。
(3)建立技能鑑定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑑定制度也應建立起來。有關鑑定內容、工種物件、證書發放以及主持鑑定的主體部門、監督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現用制度來規範技能教育。
四、後備人才培養計劃的建議
1.建立人才發展通道
企業應該為後備人才建立良好的發展通道，透過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。通常，企業應為員工設定管理類和技術類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。
2.完善人才選拔機制
明確的選拔標準，包括企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類後備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。
3.完善培養管理機制
選擇合適合理的培養方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對於不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。做好培養考核工作，對後備人才培養效果進行評價，明確後備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，透過面談溝通為後備人才確定新的培養目標。
4.完善人才退出機制
為保證企業最優秀或最具潛力的員工能夠進入後備人才梯隊進行加速培養，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對後備人才產生良好的激勵作用。一方面，表現優秀的後備人才，經過一段時間的培養，在企業出現空缺崗位時，可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立並完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對於表現較差的後備人員，依據後備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，以此充分調動培養物件的積極性。
後備人才培養方案2
為切實加強我鎮優秀後備年輕幹部的培養選拔工作，解決我鎮村（居）幹部年齡結構老化問題，促進村（居）“兩委”健康有序發展，特制定本實施方案。
立足當前，放眼未來，加大年輕後備幹部培養力度，努力把他們培養成為政治素質好、工作能力強、本職業務精、自身要求嚴的優秀人才。
1、立足當前、著眼長遠的原則。在做好對近期年輕後備幹部培養工作的同時，做好中、遠期後備幹部的培養工作。
2、因人制宜、學有所用的原則。根據後備幹部本人的經歷、知識結構和培養方向，因材施教，增強培養的針對性。
3、降低成本、注重實效的原則。以需求為導向，避免重複培養和盲目培養，追求培養質量，注重培養實效。
各村（居）30週歲左右回鄉退伍軍人、在外經商能人、務工青年、在職村幹部，學歷為本科及以上年齡可適當放寬。
㈠實施四項培養制度
1、學習教育制度。年輕後備幹部應努力自學，相互之間多做交流，“比、學、趕、超”。堅持週一晨讀制度，實行“輪流教學、共同探討”模式，每月交流晨讀心得，並檢查讀書筆記；月初制定學習計劃，結合年輕後備幹部的知識結構、工作閱歷、能力素質等情況科學制定學習計劃和內容；月底進行總結，組織年輕後備幹部在月底總結會上進行學習心得交流。
2、“導師”幫帶制度。鎮幹部、分工幹部聯絡一名年輕後備幹部，注重年輕後備幹部能力的'培養與素質的提高，按照“缺什麼、教什麼，需什麼、幫什麼”的帶徒原則，分步驟有重點地對徒弟進行傳、幫、帶。傳授經驗。積極開展師徒技術業務培訓，加強思想道德品質培養，幫助徒弟調整發展方向，儘快熟悉並適應村（居），儘快開展手頭業務工作。幫助解惑。認真履行談心說事制度，負責幫帶的同志每月必須找年青幹部談心一次，關注其心理動向和成長狀態，適時進行提醒和鼓勵，促其自我總結提高，針對情況及時修正幫帶辦法和計劃；年輕幹部每週嚮導師彙報一次生活學習工作情況，就存在的困難和疑惑及時交流請教。每年年底寫出書面總結，向鎮黨委組織科彙報一年來的成長情況。
3、談心說事制度。定期與年輕後備幹部談心說事，工作、生活上為年輕後備幹部排憂解難，幫助健康快速成長。一是幫帶“導師”談話。負責幫帶的領導每月必須找年青後備幹部談心一次，引導年輕幹部經常性地開展批評與自我批評，適時進行提醒和鼓勵，促其自我總結提高。二是分管黨務的副書記、組織委員談話。由分管黨務的副書記或組織委員確定時間對每名年輕後備幹部談話，每年不少於兩次，關注其心理動向和成長狀態。
4、說寫提升制度。充分結合實際工作內容，提供平臺讓年輕後備幹部多寫、多說，鍛鍊培養年輕後備幹部能幹、能寫、能說的能力。寫作“兩定”。一是規定寫作內容，根據崗位職責，規定資訊寫作及新聞報道的重點內容；二是定任務，每名年輕後備幹部每月至少撰寫資訊1篇。
㈡進行動態管理、科學考核
1、建立成長檔案。為每一名年輕後備幹部建立一本成長檔案，鎮組織科具體負責對年輕幹部的考核，重點圍繞年輕後備幹部任務目標完成情況、日常工作表現、參加集體活動、學習能力提升、承擔急難險重任務表現、民主評議、幫帶人點評等方面採用百分制量化考核，由鎮黨政聯席會議進行綜合評議，每次評議結果將計入幹部成長檔案，以便全面掌握年輕後備幹部的成長情況。
2、評先表模優先制度。以年輕後備幹部成長檔案為依據進行量化記分，全方位掌握年輕後備幹部思想境界、政治素質、組織協調能力、工作實績、發展潛力、群眾公認度等，結果向青年培養物件進行公開和反饋。同等情況下，年輕後備幹部享有優先權，對得分較高者實行年終評先表模優先制。表現突出的可優先進入村（居）“兩委”班子。
㈢拓寬成長平臺
1、建立年輕幹部培訓基地。培訓形式由鎮黨委每年不定期組織年輕後備幹部論壇，活動內容自行決定，內容選擇範圍寬泛，要豐富、健康、有深度，活動方式靈活多樣。透過深入農村、企業、社群，進行調研走訪基層，寫出詳實的調研報告等活動實現培訓目的，當年輕後備幹部透過培訓積累到一定的一線工作方法後，可適當安排年輕後備幹部獨立處理一線工作，提高其獨當一面的工作本領，展現培訓成果。
2、豐富年輕幹部的業餘生活。在充分利用鎮各項文娛設施的同時，增添必要的文娛設施，為年輕後備幹部的文體活動提供條件，用豐富多彩的文體活動充實年輕後備幹部的業餘生活，引導年輕幹部保持健康、積極的生活態度，創造機會與其他兄弟鄉鎮進行交流、聯誼，具體活動由年輕後備幹部每人輪流策劃、主持。
後備人才培養方案3
一、資格條件
（一）認同寶源企業文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，愛崗敬業。
（二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和變化的眼光對待工作，善於接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續的自學能力。
（三）具有較強的溝通和語言表達能力。
（四）在寶源工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作能力。
（五）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在集團工作1年（含）以上。
二、後備人才的申報與選拔程式
各部門、各基地於每年的6月及12月上報本部門的後備人才名單。綜合管理部根據各部門、各基地申報名單對候選物件進行審查、考核，篩選，確定人選，進入後備人才庫。
（一）申報
申報人填寫《後備人才申報表》（附後），透過以下方式上報綜合管理部：
1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，並將申報表報綜合管理部。
2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。
3、公司提名。
㈡選拔入庫
綜合管理部對申報材料進行初審後，通知申報人參加選拔測試。透過測試者正式進入後備人才庫，並開展培養工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最後成績為各輪成績加權平均。
1、專業英語水平測試：主要包括英語筆試和英語口試。
2、價值觀念及綜合素質測試：主要包括職業傾向測試、個性特徵測試、智力測試或寫作。
3、業務知識測試：
4、面試：由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，採取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。
三、後備人才的培養
後備人才的培養有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛鍊四種方式。
㈠基礎培訓
1、培養主題：企業文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。
2、培養方式：參加集團或公司統一組織的企業文化、管理知識、溝通技巧等培訓；參加公司安排的外部培訓。
3、培養目標：使後備人才熟悉業務知識、管理工具、管理方法等。
㈡輪崗學習
1、培養主題：業務流程、實際技能的掌握和應用
2、培養方式：將後備人才安排到各部門進行工作學習，瞭解該部門實際情況。重點了解各崗位業務知識、工作流程、相關規章制度等內容。輪崗週期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，後備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現狀、解決問題、最佳化管理的目的。考核報告由該部門經理初評打分、綜合管理部經理複核評分，兩者按6：4比例權重後得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據。
㈢內部兼職
培養主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工綜合素質和能力。培養方式：兼職人員以學習、調研、協助為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提出相關意見和建議，並承擔相關工作，在兼職業務上接受兼職部門領導管理。
㈣掛職鍛鍊
1、培養主題：綜合技能的全面鍛鍊和提升
2、培養方式：將後備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發文。掛職的時間不應低於10個月。掛職鍛鍊的崗位編制做為臨時編制，僅用於培養後備人才，不作為公司正式的編制。
四、後備人才的考核、淘汰、出庫、任用及後續跟蹤
㈠後備人才考核
1、後備人才考核、淘汰週期為2年。
2、考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。
其中：培訓考核指每次培訓結束後，由培訓組織單位組織各種形式的考試（如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等），對培訓結果給予評價。崗位考核指每半年由後備人才所在部門對其進行績效考核，對後備人才的工作情況進行評價。能力測試指檢查兩年內後備人才是否取得一項中級（含）以上職稱或考取更高階學位。
㈡後備人才淘汰有以下情況者，經公司領導審批後，從後備人才庫中淘汰：
1、崗位考核成績連續兩年處於所在部門50%排名以下者；
2、能力測試不合格者（兩年內未完成自學內容者）；
3、培訓表現不合格者（未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者）；
4、違背誠信承諾書內容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業文化理念不符者。
㈢後備人才出庫及任用
1、後備人才在培養過程中或培養結束後，根據公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛鍊。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命後，視為正式出庫。2年內未任命的後備幹部自動出庫。
2、後備人才出庫後，納入各公司的`正常管理程式。
3、後備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發展”的培養原則，淘汰不合格者，發展新的後備人才，實現人才滾動培養。
五、相關說明
㈠後備人才入庫後，其原人事關係不變動。
㈡後備人才入庫後，由綜合管理部根據培養方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛鍊等。
㈢為了做好後備人才的選拔和培養工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦後備人才候選人；對於申報或入選後備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支援，公司將後備人才的培養工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。
㈣參加崗位鍛鍊的後備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執行，由鍛鍊所在部門考核；後備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。
後備人才培養方案4
一、後備人才培養與梯隊建設概要
(一)人才梯隊建設目的
1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發視野，透過實施基於公司發展戰略的培養計劃，發揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導和規範後備人才梯隊的培養工作,建立後備人才的長效培養機制，滿足公司發展需求。
3、解決如何儘快發掘培養新幹部的問題.
（二）人才梯隊建設原則
1、選有所用的原則。進入後備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。
2、持續性原則。後備管理人才培養工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。
3、共同培養的原則。培訓方案由人力資源部制定，各部門作為培養基地,共同實施培訓工作。
（三)人才梯隊建設的目標
1、堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的幹部人才培養政策，即培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才.
2、透過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才培養計劃，合理地挖掘、開發、培養後備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊,解決這些職位空缺時給公司正常工作開展帶來的影響，併為公司可持續發展提供人才資本支援。
(四）人才梯隊建設的組織形式
公司成立人才梯隊戰略領導小組，負責指導後備管理人才培養工作，成員有xxx、xxx、；成立人才戰略工作小組，成員由人力資源部培訓組和各職能部門負責人組成，負責實施具體培養工作。
（五）適用範圍
1、本方案適用於xxx公司各物流所有主管及以上崗位及其他關鍵崗位：包括各部門經理、主管及技術關鍵崗位。
2、後備人才定義：指組織為適應未來1-3年新業務發展需要,從組織內選定、有明確任用職位，在管理方面具備一定管理知識、技能和發展潛力或在技術方面具備一定技術素養和發展潛力，能夠快速接任管理者職位或擔任重要技術職位和關鍵職位，達成組織目標的人員。
3、建立後備梯隊人才庫：根據高階後備人才,一般從中級員工中挑選；中級的後備人才，一般從下一級員工中挑選；其他關鍵崗位的後備人才，一般從有相關經驗且所在崗位技能等級為最高等級的員工中挑選的原則,建立高階後備人才庫、中級後備人才庫和關鍵後備人才庫。如此就形成了一個後備人才的儲備梯隊。
二、梯隊建設及人才儲備
(一）後備人才梯隊建設戰略地圖（請按說明領取）
(二）關鍵崗位識別及儲備人才來源
1、關鍵崗位識別：根據定員定編機制中各部門經理及以上崗可識別為關鍵崗位。
2、各級儲備人才來源：
第一,關鍵崗位儲備人才來源，從本部門人員中透過部門推薦、個人自薦來推選，透過內部招聘和外部招聘來選拔；
第二，中級儲備人才來源，從在職關鍵崗位及關鍵崗位儲備人才庫中推選，外部招聘選拔；
第三，高階儲備人才來源，從在職中級崗位和中級儲備人才庫中推選,外部招聘選拔.
（三）關鍵後備人才梯隊甄選程式
1、各部門應在年初根據未來1—3年人才需求情況制定後備人才需求計劃，由部門領導+員工自薦(填寫後備人才推薦表），提交至戰略領導小組；公司內部無合適人選可申請外部招聘。
2、人員甄選：應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程式至少要包含以下四個環節（包括外部招聘）：任職資格條件+測試評估（職業性向、對該職位的理解等）+能力考核+面談。
3、甄選過程應公開、公正，除有特殊原因外，選拔結果均應公示,且公示時間不應少於十天.
4、經批准後的各級後備人才進入各級後備人才庫.
(四）各級人才甄選、培訓、考核、工作規劃對照表（請按說明領取）
三、人才梯隊建設培養實施辦法
（一)培養原則
1、戰略領導小組制定人才梯隊總體培訓計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現層次性、逐步深化由低階向高階遞進性和三個層級的系統性；
2、培養的實施必須充分利用公司各種資源，人力資源部和各部門採取同分結合的方式來實施培養計劃。
（二）實施方式
1、關鍵崗位後備人才採取：課堂培訓學習+交流研討+工作歷練+內部教練+工作案例發表
2、中、高階人才採取：實施方式有：課堂培訓學習+管理主題交流研討+內部教練+工作案例發表+見習培養+崗位輪換+內部兼職
實施方式對照表（請按說明領取）
（三)培養內容來源
1、公司發展戰略、企業文化導向政策要求；
2、職業生涯規劃及測評結果作為制定培養計劃（個性化）重點內容的參考依據
（四)培養內容
1、共性需求：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等）
2、個性需求：業務能力+管理實務操作（專案管理/品質管理等）
（五)培養計劃及實施細則
詳細培養計劃待後備人才梯隊選拔結果公告後依據培養內容來源專案再另行設計，根據員工個人情況制定相應的IDP。
(六)過程管控
1、溝通機制：加強與後備隊的溝通，瞭解其所思所想並及時解決相關問題，解除其後顧之憂；
2、反饋機制：及時將學員課堂表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；
3、考核機制:實施年終考核、季度考核，對優秀者給以表揚激勵、表現一般者給以相應要求和壓力。
（七）培訓考核
1、考核專案：課堂表現+筆試+工作績效+工作歷練表現評核+工作案例發表成績。
2、考核結果運用:每個專案培訓結束後即進行考核，考核得分80分（含）以上者為合格，若有一次得分不滿80分(含）以上者給予一次補考機會，補考仍不合格者取消後備培養資格。
後備人才培養方案5
一、培養原則
1、人力資源部制定後備梯隊人才培養實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養模式，體現層次性、逐步深化由低階向高階遞進性。
（1）管理通道：公司員工自薦透過選拔、評估後即可參加後備梯隊人才培養計劃，培訓合格並在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期（3-6個月）考核。
（2）生產技術通道：公司員工自薦透過選拔、評估後即可參加後備梯隊人才培養計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格後，透過見習期後即可上崗。
2、充分利用公司各種資源，採取人力資源部和各部門分工協作的方式來實施培養計劃。
二、培養體系
（一）建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的後備人才培養體系。
（二）具體培養方式
1、教育培訓
（1）課程研修：公司安排或個人選擇外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。
外訓驗收：提交書面“培訓總結”或結業證，考核其是否進行轉訓（培訓次數），以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。
主要是透過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。
（2）學歷提升：個人選擇申請參加公司外的學歷提升。
學歷驗收：提交畢業證書或結業證。
（3）外部考察：根據工作需要，公司安排後備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。
學習驗收：提交考察報告、考核其是否進行轉訓（培訓次數），以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。
以此增強對標杆企業的學習、增長後備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。
2、個人提高
（1）交流研討：公司安排或個人選擇
學習驗收：提交研討報告
發掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業對標以開拓思維、學習創新，透過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。
（2）書籍閱讀：個人選擇對崗位有幫助的書籍
學習驗收：提交讀書心得
透過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。
（3）資格認證：個人選擇參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。
學習驗收：提交資格證書
3、導師輔導
（1）一對一導師輔導：公司安排，()每名後備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。
學習驗收：提交導師輔導紀錄
（2）高層對話：公司安排後備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業談話。
學習驗收：學習心得
4、行動學習
（1）專案歷練：公司安排後備梯隊人才主導相關工作專案（一年至少兩次）
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表
旨在透過實際專案歷練，促進理論與實踐相互結合，同時透過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。
（2）代理測試：公司安排後備梯隊人才暫時全權代理計劃培養崗位職務。
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表
透過對後備人才代理期間工作的考核，提前發現在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升後的不勝任。測試次數代理期間不少於三次。
（3）見習培養：公司安排或個人選擇，作為本系統部門或高管領導助理形式見習。
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表。
在見習期間，透過參與各類會議、決策、專案等培養深化梯隊人才業務能力、管理能力。
原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據實際情況確定。
（4）跨專業實踐：公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎上，可以採取跨部門、跨專業工作實踐鍛鍊。
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表
三、培養內容
（一）公司安排（共性需求）：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/團隊管理等）。
個人選擇（個性需求）：業務能力短板+管理實務操作（專案管理/成本管理/品質管理等）。
社會組織：專業培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。
（二）培訓課程設定
1、角色認知
（1）管理者角色、地位與責任
（2）管理人員素質要求
2、管理技能
（1）團隊建設與管理
（2）企業目標與達成計劃；
（3）溝通與協調（跨部門溝通與合作）
（4）培訓與激勵（指導培養下屬）
（5）績效管理
（6）安全管理
（7）工作調配
（8）如何改進員工工作表現
3、管理實務
（1）生產計劃的編制與控制
（2）成本控制、質量管理
（3）裝置管理、物料管理
（4）定編定員管理
（5）工序管理
四、學習與培訓計劃安排
略
五、過程管控
（一）溝通機制：加強與後備梯隊人才的溝通，瞭解其所思所想並及時解決相關問題，解除其後顧之憂；
（二）反饋機制：及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；
（三）考核機制：實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
六、培養考核
（一）考核指標：專業知識（50%權重）、工作能力（30%權重）、職業素質（20%權重）。詳見《後備梯隊人才培養實施考核表》；
（二）考核資料記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、專案歷練表現、工作案例提煉、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程資料將統一電子記錄到《後備梯隊培養檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管；
（三）考核結果運用：實施階段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格；
（四）每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
後備人才培養方案6
為了進一步加強我校後備幹部隊伍制度化和規範化建設，結合我校實際情況和後備幹部隊伍建設的實際，制定本方案。
一、選拔後備幹部的基本條件
（一）具有履行職責所需要的馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論的水平，認真實踐“三個代表”重要思想，努力用馬克思主義的立場、觀點、方法分析和解決實際問題，堅持講學習、講政治、講正氣，經得起各種風浪的考驗。
（二）具有共產主義遠大理想和中國特色社會主義堅定信念，堅決執行黨的基本路線和各項方針、政策，立志改革開放，獻身現代化事業，在社會主義建設中艱苦創業，做出實績。
（三）堅持解放思想，實事求是，與時俱進，開拓創新，認真調查研究，能夠把黨的方針、政策同本地區、本部門的實際相結合，卓有成效地開展工作，講實話，辦實事，求實效，反對形式主義。
（四）有強烈的革命事業心和政治責任感，有實踐經驗，有勝任領導工作的組織能力、文化水平和專業知識。
（五）正確行使人民賦予的權力，依法辦事，清正廉潔，勤政為民，以身作則，艱苦樸素，密切聯絡群眾，堅持黨的群眾路線，自覺接受黨和群眾的批評和監督，做到自重、自省、自警、自勵，反對官僚主義，反對任何濫用職權、謀求私利的不正之風。
（六）堅持和維護黨的民主集中制，有民主作風，有全域性觀念，善於集中正確意見，善於團結同志，包括團結同自己有不同意見的同志一道工作。除具備以上六個基本條件外，還應當具備以下條件：
1、本職工作業績突出，群眾公認，有強烈的事業心和改革意識。
2、工作能力強，熟悉學校管理工作基本規律，校級後備幹部具有本科以上學歷或中學中級以上技術職務，年齡在35歲以下（對具備近二、三年內可進班子的後備幹部年齡可適當放寬）；中層後備幹部具有大專以上學歷或中學初級以上技術職務，年齡在30歲以下（對具備近二、三年內可進班子的後備幹部年齡可適當放寬）。
3、年富力強，身體健康，能承擔繁重工作任務。
4、後備幹部原則上從下一級幹部中產生，但在教師中產生後備幹部可不受此條件限制。
二、後備幹部數量和結構要求
1、校級副職後備幹部按規定的領導職數1：1的比例配備；中層後備幹部按規定的中層領導職數1：2的比例配備。
2、後備幹部隊伍建設要注重體現結構的合理性。專業知識儘可能較均衡分佈。
3、後備幹部隊伍中要注重選拔一定數量的民主黨派和無黨派幹部、婦女幹部和少數民族幹部。
三、後備幹部的選拔程式
後備幹部的選拔、考察工作在校黨支部的統一領導下進行，由後備幹部培養領導小組具體組織實施。認真貫徹《黨政領導幹部選拔任用工作條例》中選拔任用黨政領導幹部要堅持的六條原則，充分發揚民主，堅持走群眾路線，把基本素質好，業績突出，有培養前途的優秀年輕幹部或教師推薦出來，加強鍛鍊和培養。
1、本人自薦
符合條件的中層幹部或教師個人必須進行自薦，寫出自薦材料交後備幹部培養領導小組。
2、民主推薦
由各黨小組和年級組對參加自薦的教師分別召開黨小組會和年級組會進行民主推薦，形成推薦意見上報後備幹部培養領導小組。
3、民主測評
對民主推薦上來的同志要在全校教職工大會上進行民主測評，測評內容主要是現崗位工作表現，測評票設優秀、稱職和不稱職三個等次，測評結果稱職以上要達到三分之二及以上可認定為合格。
4、組織考察（中層幹部崗位競聘）
考察工作在民主測評的基礎上進行。重點考察被推薦人選近年來的工作實績、管理水平、業務能力、敬業精神、廉潔自律、品德修養及實踐鍛鍊等方面的情況。學校中層後備幹部要參加學校崗位競聘（走崗位競聘程式）。
5、形成考察材料
考察結束後要根據考察情況形成個人考察材料，用寫實的方式高度概括被考察人的優缺點，考察材料還應包括測評情況等內容。
6、集體討論決定
後備幹部人選由後備幹部培養領導小組會討論決定。並將校級後備幹部個人簡歷和考察材料上報校黨支部，校黨支部經會議討論決定後上報局黨委。
四、後備幹部的培養措施
1、對後備幹部的培養。透過實踐鍛鍊與支部培養相結合的方式進行，有計劃地把有發展潛力的年輕幹部放在一定崗位上壓擔子、給臺階、多鍛鍊，多提供學習考察機會等，加強鍛鍊和培養。
2、加強後備幹部的理論學習。組織和引導後備幹部認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀的內容，把學習理論同改造世界觀、增強黨性鍛鍊結合起來，同調查研究、總結經驗、指導工作結合起來。同時，努力學習現代科技知識、管理知識和法律知識，增強現代化管理技能。
3、有意識地安排後備幹部做一些時間緊、任務重、突擊性較強的實際工作，使他們在實際工作中經受鍛鍊和考驗。對處室職能部門工作的後備幹部，要在教學一線多壓擔子，積累經驗，提高自身素質。教師後備幹部要有意識的安排在管理崗位上，全面瞭解學校的工作，增強全域性觀念。加強幹部交流換崗，使幹部得到多方面的鍛鍊，增加多方面的才幹。
4、重視關心後備幹部的成長，經常瞭解思想情況，及時發現各種思想傾向和問題，及時進行幫助教育。對工作和學習中出現的困難，黨支部及學校領導要及時談話，幫助分析原因，解決實際困難，鼓勵和支援後備幹部大膽工作。
5、制定對後備幹部的定期集中學習和教育培訓計劃，佈置年度自學書目和學習任務。
6、實行後備幹部談話制度。校級領導和黨支部成員每年要對所分配的後備幹部談話一至二次，並將談話內容作為培養考核後備幹部的一項重要措施。
五、後備幹部的管理措施
1、後備幹部實行分級管理。校級後備幹部報局黨委統一管理，學校中層後備幹部由校黨支部管理，黨務辦公室協助管理。
2、切實加強後備幹部的教育和管理工作。學校黨支部把此項工作列入重要議事日程，堅持常抓不懈。
3、以近期可進班子的後備幹部為主，把培養教育措施的落實作為重點環節來抓，本著缺什麼補什麼的原則，採取多種方式加強培養，嚴格要求。
4、加強年度考核工作。對後備幹部的考核與現職幹部考核相結合，從德、能、勤、績和廉政等方面綜合考核，逐人形成考核材料。
5、對後備幹部實行動態管理，及時調整不符合要求的後備幹部，及時補充新發現的優秀年輕幹部和教師。
6、加強對後備幹部的監督。建立和完善後備幹部誡勉談話制度、意見反饋制度和個人重大事項報告制度。促使後備幹部做到自重、自省、自警、自勵。
7、上級黨委選拔校級領導幹部時學校黨支部原則上從後備幹部中推薦，若應條件等因素限制也可推薦其他優秀幹部或教師。中層幹部原則上首先從中層後備幹部中選拔，若應條件等因素限制也可推薦其他優秀幹部或教師。
8、建立健全後備幹部考核管理檔案，包括《後備幹部登記表》、後備幹部考核情況、學習培訓情況、工作成果、獎懲情況等。
後備人才培養方案7
隨著我校的不斷髮展，班主任的不斷離職和空缺，這些都影響到了我校班主任隊伍的發展以及班級的管理，為了能提高我校班主任隊伍的“厚度”，為了不使班主任人才斷層而建立班主任後備儲備庫，儲備和後備都是為了可持續發展以免班主任人才枯竭而使學校工作限於困境而做的準備工作，特制定後備人才儲備方案如下：
一、目的
建立和完善班主任人才培養機制，透過制定有效的講座和培訓，合理地挖掘、培養後備人才隊伍，為我校班主任隊伍的可持續發展提供後備人力支援。
二、原則
堅持“新教師的培養為主，未擔任過班主任的教師為輔”的培養原則，並結合我校實際情況進行培訓。
三、後備人才培訓方向以及基本內容：
1、與家長和學生的`溝通能力；
2、分析判斷能力；
3、計劃組織班級活動能力；
4、組建班級管理隊伍以及管理班級能力；
5、班級突發事件應變能力、執行力；
6、創新教學能力；
7、承受壓力的能力；
四、培養方案
（一）針對人才庫人員，設計有關班主任基本需要掌握的內容和要求，以幫助其儘快能夠勝任班主任一職：
1、人才激勵培訓計劃：邀請校領導給人才儲備庫人員授課一到兩節課講解班主任工作的總要性，幫助新教師認清、認同班主任一職發展前景，認識到自己在學校中的重要性和發展性，充分調動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。
2、不同小組的選擇：
根據每個人不同學科、不同情況不同的特點，有針對性地按學科或特點分組專門培訓，可邀請各個學科班主任經驗豐富的教師談談不同學科看到班主任一職的感受自己的經驗。
3、工作技巧培訓計劃：從工作方式、方法上幫
助新教師有所提升，使其更加成熟。
4、提升培訓計劃：安排在優秀班級擔任副班主任同時觀察學習優秀班主任的工作經驗。
（二）參加培訓課程重點內容：
1、班主任工作在學校工作中的意義和重要性。
2、怎樣選擇班委以及班級規章制度的建立。
3、如何處理班主任與學生之間的關係。
4、如何處理班主任與任課教師之間的關係。
5、怎樣與問題學生、家長交流並體現出效果。
6、怎樣協調常規工作和零時性工作。
7、班主任怎麼樣幫助學困生與德困生。
8、怎樣對班級進行常規工作細化管理如：怎麼樣安排環境衛生的打掃、學生怎麼安排座位、處理抄作業、遲到、曠課等常規工作。
（三）培訓時間以及要求：
每週一次培訓，一學期不得少於10次培訓每次培訓要求有記錄以及培訓時的照片，每位培訓教師要有500左右的心得體會，考情由政教處負責簽到，培訓會場氣氛可以熱烈要讓新教師在愉快中學到經驗，新教師可以積極提問，講課的優秀班主任給與解答。
（四）後備人才庫人員定期進行考核評定，並計入其檔案：利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核這部分人員的表現，具體考核應該包括：
1)工作業績考核；
2)工作態度考核；
3)工作能力考核；
五、建立後備人才庫檔案
（一）政教處辦公室負責人才培養檔案的建立與管理，檔案建立的原則為一人一檔。
（二）將每個後備人才的培訓記錄和考核評價放入其人才檔案中作為考核依據。
後備人才培養方案8
一、目的
透過制定有效的關鍵技術崗位甄選計劃以及培養計劃，內部競聘、輪崗、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養技術人才隊伍，以建立公司的人才梯隊，為企業可持續發展提供智力及人力資本支援。
二、實施崗位
初步確定先以下崗位進行試點：
技術研發中心：產品助理工程師（工藝類）、產品助理工程師（外觀類）、機械助理工程師、
生產事業部：焊工
三、實施時間
20xx年度5月開始進行招聘，初步計劃分不同崗位，6-11個月完成首批儲備人才獨立上崗工作。
四、實施物件
1、專業對口的應屆畢業生。
2、內部招聘對技術崗位有興趣的員工。
3、社會招聘對此類崗位有興趣的員工。
五、甄選方式
1、外招：年內招聘第一批，5-8月一次，10-12月一次。每個崗位約招3-5人。
●與學校聯絡招收專業對口的應屆畢業生，主要培養方向為產品設計工程師，工程師助理、助理工程師、生產管理方向。
●在社會以招收學徒的方式招收對關鍵技術感興趣，願意為之學習的年輕人，不要求學歷，主要培養方向為生產一線的技術工人。
2、內部競聘：年內完成第一次競聘上崗的異動工作。不要求學歷，主要培養方向為拉絲噴油、焊工和助理工程師（鈑金）。每個崗位約招收3-5人。
3、採取滾動進出的原則迴圈培養，對每個參加實習培養的員工，進行培訓考核和業績考核，執行淘汰機制，每年補充空缺或擴大崗位範圍。
六、培訓方式及內容
1、內部導師。以一個導師對幾個儲備人才的方式，為之指定一名內部導師，內部導師主要為儲備人才培訓其崗位專業知識和技能。
用人部門與人力資源一起，制定各崗位實習至獨立操作上崗的學習時長，及整個學習過程的分段培養計劃，設定培訓內容，由人力資源依此對技能提升情況進行考核。
2、內部培訓。內部開展課堂授課、座談，主要針對職業發展、企業文化、崗位性應知應會、工作適應度等。由內部培訓師擔任，以人力資源部門為主。
3、外部培訓。請外部老師或送外培訓，主要課程為心態類、素質提升類、通用管理知識類。
七、淘汰與晉升
1、成長過程評估。在設定的崗位正常學習成長的時長中，把學習階段進行區分，並對每個學習階段的成長結果進行定義，然後分段進行評估。評估方法分為實際工作業績考核（40%）、技能考試（40%）和綜合素養（團隊、責任心等）評估（20%）。
2、評估結果應用。根據不同的崗位進行技能分級，每個級別對應不同的學習時長和達標標準，在每個學習階段結束後，進行階段性評估。評估成績分S（95-100分）、A（85-94分）、B（75-84分）、C（65-74分）、D（65分或以下）五個級別，達B級或以上可順利晉級，計件技工每晉升一級，對應計件分值提升
一級，工程師崗位，每個階段評估完畢合格方可進入下一學習階段，達標後予以調薪，每晉升一級，對應崗位薪酬往上提升一級。評估成績為C級時，進行調崗或留用察看，D級儲備人員原則上不予留用在實習崗位上，採取返回原崗位或解除勞動關係處理。
3、級別的評定。
●助理工程師因培養時間較長，需每個學習階段都透過第1條款的考核合格後，方可晉升為助理工程師，達此標準後，按助理工程師進行調薪，後期不再作為實習培養物件。欲晉升為初中高階工程師，則執行公司內部考級認證方案。
●門框焊工的培養升級，則在每一個學習階段結束後，按第1條款進行考核40%，輔以內部個人技能考試成績60%，綜合成績達B及以上方可升級，每達到一個級別，相應計件分值或保底薪酬予以往上調整。達到三級時，可成為帶徒師付。達三級後，則不再作為實習培養物件，欲往上晉升為高技，則執行公司內部考級認證方案。
●門框焊工未達高技前，在評定為某個級別時，如在該級別停滯12個月內未能晉級的，其計件工資分值往下調，如未開始計件，則計時保底工資往下調一級。
●每一個技術工種達標後都必須承擔帶實習生（學徒）的義務，如超過12個月未帶實習生，則計件工資分值往下調，且不得晉級。
八、薪酬設定
1、助理工程師一職實習生，不論何種渠道招聘，新入職薪酬統一為3000元/月，年度視評估情況進行調薪。達助理工程師標準後按此崗位標準予以調薪。人力成本納入技術開發成本。
2、門框焊工，初進公司給予保底薪資2800元/月，達到三級時可以開始計件，執行生產事業部的計件工資方案，在未達三級前，人力成本單列出來計算。3、費用預算。依照人的正常學習慣性及速度，前第一階段是進步最快，也是最難的階段，經過第一階段後，已掌握崗位的基本技能，能夠以普通員工基礎技能在崗位上發揮價值。故以所有人員到達崗位後第一階段學習時間為基準，進入第二階段時，預設為中作為正式員工納入編制中：
●產品助理工程師（工藝類）配2名儲備人才，第一階段學習期為2個月，3000元/月*2人*2個月＝12000元。
●產品助理工程師（外觀類）配2名儲備人才，第一階段學習期為2個月，3000元/月*2人*2個月*1.5倍＝12000元。
●機械助理工程師配2名儲備人才，第一階段學習期為3個月。3000元/月*2人*3個月＝18000元。
●門框焊工現7個班組，選擇其中5個班組各配1名儲備人才，第一階段學習期為1個月。2800元/月*5人*1個月＝14000元。
●儲備人才的內部導師（帶班師付）補貼，按其所帶儲備人才的數量，按500元/人/月進行補貼，週期為6個月。500元/人/月*11人*6個月＝33000元。年度人才儲備工資成本為89000元。
九、管理職責
1、董事長：稽核人才培養方案，確定人才培養成本預算，過程方向糾偏。
2、人力資源：編寫人才培養方案，組織實施招聘、培訓、評估、定薪等工作，實時監控人才任用動態。
3、用人部門：按需提出培養人才培養需求，編制實習生的技能培訓計劃，具體執行人才輔導計劃，提出考核指標及進行技能考試。
4、其他部門：配合人才內部競聘工作。
十、內部導師隊伍
配合人才培養計劃，公司需建立一支內部導師隊伍。導師隊伍分兩類，一類為實操型導師，適用於生產一線的技術人員，採取現場教學現場實踐的方式進行，後期再對整個培訓過程進行錄製。一類為可進行理論授課的導師，適用於技術理論講解和內部培訓課程。對導師的薪酬及職業發展通道與導師任職時間、質量進行考核，此項工作另列內部導師管理方案。
後備人才培養方案9
為了建立有效的後備幹部培養機制，有計劃、有步驟地合理開發和培養後備幹部隊伍，以便建立公司的後備幹部梯隊，為公司持續快速發展提供人才資本支援，特制定本方案：
一、培養目標
堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的後備幹部培養方向，即培養在某一專業工作內掌握較高技術水平並熟悉本工作領域其他相關知識，且有較高管理水平的複合型後備幹部人才。
二、責任部門
公司領導班子負責確定後備幹部候選名單、審定培養計劃、最終審議培養效果的評估和後備幹部的晉升。
公司人力資源管理部門負責組織後備幹部培養計劃各項工作的開展：如在崗培訓的落實和監督、送外培訓的統籌安排、培養效果的評估。
各分管領導為其所管理業務後備幹部培養的輔導人，負責協助後備幹部制定培養提升計劃，對日常各項培養工作的開展進行指導。
三、培養計劃制定步驟
1、評估分析後備幹部人選的綜合能力素質現狀
公司人力資源管理部門和各分管領導透過工作業績稽核、訪談、測評表等方式對後備幹部人選的綜合能力素質現狀進行評估，具體評估內容包括：
⑴職業道德和傾向；
⑵專業知識和技能；
⑶管理特質和能力；
2、構建公司關鍵管理崗位的能力素質要求或任職資格標準
根據公司的發展戰略與三年期規劃經營目標，分析並建立公司自身的關鍵管理崗位的能力素質要求或任職資格標準，確定公司未來所需的關鍵後備幹部人才
應具備的能力素質。
3、分析能力素質差距，制定培養計劃
公司人力資源管理部門與各分管領導協助後備幹部對其能力素質現狀和目標要求進行比較分析，找出存在的優勢和差距，並共同制定培養提升計劃的週期、階段培養目標和實施措施。
四、後備幹部培養模式
根據後備幹部培養目標，後備幹部的培養將在業務線和管理線上交叉深度培養，即建立專業技術或管理知識脫崗學習、掛職鍛鍊、參與決策、新專案工作、內部輔導員制等多種培訓形式相結合的人才培養模式。
五、培養的效果評估
後備幹部培養計劃實施後，公司人力資源管理部門每半年對各後備幹部階段計劃實施情況進行調查瞭解，並將相關資訊向公司領導班子彙報，確保各培養計劃得以落實和完善。
每階段培養結束後，由公司總經理、分管領導分別對照後備幹部該階段設定的培養目標，及結合其近階段工作業績成果對其能力素質培養提升效果進行考評，並提出改進建議；公司人力資源管理部門將相關資訊反饋給後備幹部，並與各分管領導協助後備幹部修改完善下階段培養計劃。
後備人才培養方案10
第一條目標和宗旨
為實施公司人力資源戰略，確保關鍵崗位人才的素質和質量，建設優秀的後備人才隊伍，促進公司的可持續發展，特制定本方案。
第二條原則
（一）人才儲備原則，公司為實現穩定、持續的發展戰略，制定人力資源規劃，建設後備人才隊伍，保障公司關鍵崗位人才需求得到及時有效的滿足；
（二）德才兼備原則，後備人才應當德才兼備，具有忠誠敬業品格和學習創新能力；
（三）公平競爭原則，公司對於符合條件的人員，一視同仁地提供學習、培訓和成長機會，鼓勵員工透過公平競爭，實現職業發展規劃；
（四）動態管理原則，公司透過招聘、培訓、調配、流動、考核與激勵等機制，獎優罰劣，擇優汰劣；
（五）全面激勵原則，公司透過企業文化建設、管理創新活動、完善薪酬福利制度，最佳化精神激勵和物質激勵機制，開發後備人才的潛能，激勵後備人才的工作積極性。
第三條關鍵崗位的概念與範圍
關鍵崗位是指其職責的履行，對於公司經營管理業務的穩定執行、公司經營效益增長和風險管理，有著重要的作用。關鍵崗位的範圍包括公司主任以上級管理人員、核心業務的技術研發人員、財務人員。關鍵崗位的人員任免，由人力資源部提出意見，經公司經理辦公會議討論決定。
第四條後備人才的資格條件
後備人才是指具有大專以上學歷，年齡在30歲以下，與公司簽訂兩年以上勞動合同，試用期考核合格，列入公司後備人才培養計劃的人員。
第五條後備人才的權利和義務
後備人才享有接受公司培訓、輪崗流動、民主參與管理、專案建設等權利，對公司後備人才隊伍建設與管理工作的建議權和監督權，享有應有的薪酬福利待遇。
後備人才應當嚴格遵守公司規章制度，服從工作安排，熱愛本職崗位，工作積極主動，發揮先進模範作用，保守公司的商業秘密。
第六條經理級管理人員對於後備人才的培養責任
公司經理級管理人員負有發現、推薦和培養後備人才的責任，對所屬部門基本符合後備人才條件的人員，應當給予充分的培訓和任用鍛鍊的機會，加強對他們的業務指導和思想溝通。
按照公司人力資源部的要求，確定並推薦本部門的後備人才名單，制定並實施詳細可行的培養計劃，記錄和報告後備人才培養情況。經理級管理人員推薦和培養後備人才的工作，納入部門績效考核。
第七條關鍵崗位的上崗條件和程式
關鍵崗位的上崗條件，嚴格按照該崗位職務說明書所確定的任職資格執行。關鍵崗位的上崗程式，主要包括以下環節：
（一）用人部門向人力資源部提出崗位空缺和人員需求申請，用人部門如有合適人選的，可以一併向人力資源部提出申請；
（二）人力資源部對用人部門的用人申請進行編制和空缺審查，確屬崗位空缺和缺編的，審定該崗位的任職資格；
（三）人力資源部根據崗位需求和任職資格，檢索公司後備人才庫，提出擬任職人選，經與用人部門協商後，辦理任職手續；
（四）如用人部門認為本部門後備人才符合上崗條件，且安排上崗後有利於工作開展，經與人力資源部協商同意後，由人力資源部辦理任職手續；
（五）如用人部門與人力資源部在擬任人選上有爭議，人力資源部提出任職意見，並將用人部門擬任人選意見，提交公司經理辦公會議決定；
（六）如該崗位適合人選較多，且用人部門與人力資源部擬任人選不統一，可以採取公開競爭上崗辦法，由人力資源部組織筆試、面試、績效考核等形式，確定上崗人員。實行公開競爭上崗辦法，同一崗位參與競爭的合適人選不應少於三人。
第八條人才招聘與試用期管理
公司按照企業發展戰略和人力資源規劃，透過人才市場招聘，招聘熱愛事業、具有大專以上學歷和專業知識技能的人員。公司對新招聘的人員，實行試用期管理，確定用人部門，透過輪崗鍛鍊，迅速全面地瞭解公司的基本資訊，形成和提高工作適應能力。
用人部門應當確定專人指導和考察，制定試用期培養和管理計劃，填寫有關試用期培養記錄單，在試用期結束時，對試用是否合格、擬任職務等提出意見。擬作為後備人才的試用期待遇，參照同等學歷和專業的市場薪酬待遇確定。
第九條後備人才的輪崗管理
後備人才在試用期內以及正式任職後的一段時間內，應當接受公司有計劃的輪崗鍛鍊和考察，全面瞭解公司的`經營管理情況，培養溝通協調能力和工作適應能力，具備多個基層崗位的工作經驗，為職位晉升奠定良好的素質基礎。
後備人才在公司多個部門之間的輪崗，由人力資源部統籌安排；後備人才在一個部門內部多個崗位之間的輪崗，由該部門經理安排。後備人才應當服從輪崗安排，培養謙虛好學、愛崗敬業的精神。後備人才輪崗所在的部門經理，應當給予充分的業務指導和實踐鍛鍊機會，對後備人才輪崗期間的表現和業績給予如實記錄和公正評價。後備人才輪崗的經歷和考核記錄，在人力資源部備案。後備人才的輪崗，一年內不得少於兩個職位，一個職位的任職時間不應少於三個月。
第十條後備人才的職務晉升
後備人才的職務晉升，是後備人才激勵的主要措施。後備人才職位晉升，必須具備一定年限的相關工作經驗。擬晉升部門主管或經理級的後備人才，必須具備該部門所屬的兩個崗位以上的工作經歷，且工作經歷期間崗位考核成績為良好以上。
後備人才的職務晉升，遵循逐級晉升的原則，一般應在本級職位上工作兩年以上，且年度考評成績為良好以上的，才可以考慮晉升到高一級職務。
關鍵崗位的職務晉升，外部招聘人員和公司非後備人才也具備相應條件的，在同等條件下，後備人才優先安排。後備人才晉升到關鍵崗位，必須提交公司經理辦公會議集體討論決定。
第十一條後備人才的培訓管理
後備人才試用期內，應接受公司專門為之舉辦的新員工匯入培訓。後備人才試用期合格後，可以參加公司舉辦的管理人員、技術人員的專門培訓。
後備人才的培訓，基本採取在職不脫產的培訓形式。公司創造條件，鼓勵和支援後備人才參加在職學歷教育，但所學專業知識應當與公司業務、本職工作有關。
後備人才應當與公司簽訂培訓合同，承諾在培訓學成之日起，一定時期內為公司效力。如提前辭職的，承擔違約責任。後備人才的培訓檔案管理在人力資源部，建立後備人才的培訓檔案，對後備人才的培訓內容、培訓成績等詳細記錄，妥善保管。
第十二條後備人才的考評管理
後備人才的考評，除對任職業績進行考評外，重在基本素質、發展潛能和創新價值方面。
人力資源部建立後備人才考評檔案，收集後備人才所在部門經理的考評意見，後備人才培訓考核成績，後備人才參加公司專案建設、民主管理、合理化建議、技術革新、企業文化活動等多方面的表現和成就，進行全面總結和綜合考評。
後備人才的綜合考評成績，是其職位轉換晉升、薪酬待遇調整的基本依據。後備人才綜合考評成績為“優秀”的，可以評為“優秀人才”，晉升職務，提高崗位薪酬待遇；考評成績為“滿意”的，可以給予更多的培訓和輪崗機會，給予適當的一次性物質獎勵；考評成績為“欠佳”的，推遲職務晉升和薪酬提高等週期；連續兩次考評成績為“欠佳”者，取消後備人才資格，退出後備人才培養序列。
後備人才的綜合考評工作，由人力資源部制定方案，收集考評資訊，實施定期考評。後備人才的綜合考評工作，原則上每年進行一次。
第十三條後備人才的激勵措施
公司對後備人才實行全面激勵政策。後備人才考評為“優秀”的，公司授予“優秀人才”稱號，同時給予相應物質獎勵。後備人才不論屬於哪一部門，擔任何種職位，除非本人的工作態度、精神狀態導致業績下降或低落，其基本薪酬待遇應當根據其學歷、專業、技能和資歷，參照同期市場薪酬水平確定。
第十四條後備人才的職業規劃
公司對後備人才實行職業發展規劃。職業發展規劃的目標是合理滿足後備人才的定向成長需求，充分發揮後備人才的潛能價值，實現後備人才的合理配置。透過職業素質和能力傾向的測試，職業發展需求調查，指導後備人才制定職業發展規劃；
結合後備人才的職業規劃，編制厚基礎、寬口徑、重能力、強應用的培訓開發計劃；設計合理的職務晉升和職位轉換渠道，為後備人才提供多方向的發展機會。
第十五條後備人才的離職管理
後備人才應當與公司商定，在合同期內提前辭職的，必須在提出辭職書面申請之日起三個月後方可辦理離職手續。後備人才提前辭職的，應當按照合同約定，承擔違約責任。
後備人才應當與公司簽訂競業禁止協議。承諾在離職後的二至三年內，不得從事與公司主營業務有競爭關係的工作。後備人才履行該義務期滿後，公司一次性給予經濟補償金。