關於溝通的案例分析（通用20篇）
關於溝通的案例分析
理解、認同、適應對方的語言方式和行為習慣，是強化管理溝通最基本的內在條件。以下是小編為大家整理的關於溝通的案例分析（通用20篇），歡迎閱讀!
溝通的案例分析1
中日農機裝置談判的成交訊號
正確地把握自己，全面認識對方，再加上談判策略和技巧的巧妙運用，談判才會抵達成功的彼岸。日本在戰後短短几十年中，經濟得到了飛速發展，躋身世界經濟強國之列。由於日本人獨有的民族特性和長期在經濟發展過程忠的實踐，使日本成長為精於談判的少數國家之一。特別是日本商人，勇於實踐，富有經驗，深諳談判之真諦。他們手法高超，謀略多變，善於運用談判的各種戰術，為自己贏得利益，因而日本人素有“圓桌武士”之稱。中國某公司正是面對這樣一些“圓桌武士”，在上海著名的國際大廈，圍繞進口農業機械加工裝置，進行了一場別開生面的競爭與合作。中方在這一談判中也謀略不凡，身手高超，使這場談判成為一個成功的範例。
在談判的準備階段，雙方都組織了精幹的談判小組。特別是作為買方的中方，在談判之前，已做好了充分的國際市場行情預測，摸清了這種農業機械加工裝置的國際行情的變化情況及趨勢，同時制定了己方的談判方案，從而為贏得談判的成功奠定了基礎。
首回合的相互試探
第一輪談判，從日方的角度看，不過是放了一個“試探氣球”。因此，憑此取勝是僥倖的，而“告吹”則是必然的。因為對交易談判來說，很少有在開局的第一次報價中就獲成功的。日方在這輪談判中試探了中方的虛實，摸清了中方的態度，同時也瞭解了中方主談人的談判能力和風格。從中方角度說，在談判的開局就成功地掏出了對方的“築高臺”手段，使對方的高目標要求受挫。同時也向對方展示了己方的實力，掌握了談判中的主動權。雙方在這輪談判中，互通了資訊，加深了了解，增加了談判成功的信心。從這一意義上看，首輪談判對雙方來說，都是成功的。
第二回合的拉鋸戰
第二輪談判開始後，雙方首先漫談了一陣，調節了情緒，融洽了感情，創造了有利於談判的良好氣氛，之後，日方再次報價：“我們請示了總經理，又核實了一下成本，同意削價100萬日元”。
同時，他們誇張地表示，這個削價的幅度是不小的，要中方“還盤”。中方認為日方削價的幅度雖不小，但離中方的要價仍有較大的距離，馬上“還盤”還有困難。因為“還盤”就是向對方表明己方可以接受的價格。
在弄不清對方的報價離實際賣價的“水分”究竟相差多大時就輕易“還盤”，容易造成被動，高了己方吃虧，低了只能刺激對方。究竟“還盤”多少才是適當的，中方一時還不能確定。為了慎重起見，中方一再電話聯絡，再次核實該產品國際市場的最新價格，一面對日方的兩次報價進行分析。根據分析，這個價格日方雖表明是總經理批准的，但根據情況看，此次降價是談判者自行決定的。
最後成交階段中方成交訊號分析策略的成功運用
日方報價中所含水分仍然不少，彈性很大。基於此點，中方確定“還盤”價格為750萬日元。日方立即回絕，認為這個價格不能成交，中方堅持認為討價還價的高潮已經過去，因此，中方認為最後成交的時機已經到了，該是展示自己實力，運用談判技巧的時候了。
於是，中方主談人使出具有決定意義的一招，鄭重向對方指出：“這次引進，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說夢我們成交的誠意，該價雖比貴公司銷往C國的價格低一點，但由於運往上海口岸的運費比運往C國的運費低，所以利潤並沒有減少。加上一點，諸位也知道我國有關部門的外匯政策規定，這筆生意允許我們使用的外匯只有這些。要增加，需再審批。如果這樣，那隻好等下去改日再談。”這是一種欲擒故縱的談判方法，旨在向對方表示己方對該談判已失去興趣，以迫使其作出讓步。
但中方仍覺得這一招的分量還不夠，又使用了類似“競賣會”的高招，把對方推向一個與“第三者”競爭的境地。中方主談人接著明確地說：“A國、C國還等著我們的邀請。”說到這裡，中方主談人把一隻捏在手裡的王牌攤了出來，恰到好處地向對方洩露情報，把中國外匯使用批文和A國、C國的電傳遞給日方主談人。日方見後大為驚訝，他們堅持繼續討價還價的決心被摧毀了，陷入必須“競賣”的困境：要麼壓價握手成交，要麼談判就此告吹，日方一再舉棋不定，握手成交，利潤不大，有失所望;告吹回國，跋山涉水，興師動眾，自身花費了不少的人力、物力和財力，最後空手而歸，不好向公司交待。另一方面，中方主談人運用心理學知識，根據“自我防衛機制”的文飾心理，稱讚日方此次談判的確精明強幹，已付出了很大的努力，但限於中方的政策，不能再有伸縮的餘地。如日方放棄這個機會，中方只能選擇A國、C國的產品了。
日方再三考慮，還是認為成交可以獲利，“告吹”只能賠本。這正如本傑明·福蘭克林的觀點所表明的那樣，“最好的結局，是儘自己的交易地位所能許可得來做成最好的交易。最壞的結局，則是由於過於貪婪而未能成交，結果本來雙方都有利的交易卻沒能成交。”
[案例分析]：
從中日農機裝置談判，特別是在第二輪的成交談判中可以明顯看出雙方對談判中成交訊號分析的一些技能點的運用，從而促成雙方最後協議的達成。這些技能點集中體現在以下幾點。
暗示提示成交意圖表達
在第二輪談判中，中方談判人員欲擒故縱以及類似“競賣會”策略的使用實際上是對成交意圖表達策略中間接表達策略的使用，透過提示某些事實，暗示己方的成交意圖和提醒雙方如果現在不簽約將錯失良機從而造成損失。
傳遞成交訊號
可以想象中方談判人員在運用意圖表達策略時立場堅定，話語簡潔，不卑不亢，沉著冷靜，中方的這些態度和表情實際上是在給對方傳遞成交訊號，日方談判代表的驚訝體現出成交訊號接收但是己方獲利很少的焦慮，卻又無可奈何的心理。
機會成交法促成交易
在中方成交訊號發出和對方成交訊號接收並處於兩難境地時，中方談判人員首先稱讚對方的精明強幹，然後闡明給出的報價是限於政策限制，這實際上是在給日方尋找妥協的臺階。可以說中方成功地把握住了成交促成的恰當時機，並採用成交促成中的利益促成策略從而迫使對方有些無可奈何地達成交易，結果是中方公司為己方爭取到了更多的利益。
在銷售談判中通常會有這樣的情況，一場談判曠日持久，但卻進展甚微，然而由於某種特殊原因，很多原本很艱難的問題卻一下子得到迅速解決。這主要得益於銷售談判者發出談判結束的訊號，發出該訊號的一方主要是試圖表明己方對談判進度的態度，推動對方不要在少數問題上拘泥短見，糾纏不休，並設法使對方行動起來，達成一個妥協。因此，談判收尾在很大程度上是一種掌握火候的藝術，是需要銷售談判人員熟練掌握的一門藝術。
溝通的案例分析2
英國某啤酒公司的副總裁在去南美作商務旅行時，接到總部的傳真，要他在歸途順便去牙買加和當地一家甜酒出口公司的經理談生意。但問題是他沒有去牙買加作公務旅行的簽證，想臨時辦一個，時間又來不及。於是，他只好以旅遊者的身份來到金斯敦的諾爾曼雷機場。在檢查護照的關口，移民官從他皮包的工作日誌及來往信函中判明他是在作公務旅行，所以不許他入境。他反覆向移民官宣告，自己不過是在返回倫敦前來這兒作短暫的休整。這才勉強被允許入境。他一在旅館安頓好，便打電話和那位甜酒出口商聯絡。剛打完電話，就來了位移民局的官員，說他是懷著商務目的來到此地，而沒有取得應有的簽證。對他說，他將受到有關方面的嚴密監視，一旦發現從事商務活動，便將立即驅逐出境，並處以高額罰款。足足兩天，他身邊總有一位警察，像個影子似的。使他不得不像個旅遊者一樣打發時光。看來此行是隻能白費時間和金錢了。但是在他離開之前，卻在警察的眼皮底下與那位出口商談成了生意。旅館設有游泳池，池旁有個酒吧供客人喝喝飲料，稍事休息。監視的警察只見他與一位身著比基尼泳裝的妙齡女郎正坐在酒吧前喝酒，還有一搭沒一搭地和酒吧服務員聊天。誰知那位服務員竟是出口商打扮的，而那名妙齡女郎則是他的女秘書。
案例分析：
只要會想辦法，任何官樣文章都阻止不了人們談生意。任何地方、任何場景都可以用來談生意。在國內很多私人老闆特別會利用與客人吃飯的時間做成生意，也有很多人會在陪客人遊玩時把生意談成。
英國人是第一個工業革命成功的國家，對於商業技巧也顯出了十分聰明的擺弄。智慧是英國人的特性，而喝啤酒也是英國的習慣，歐洲式的風情調趣也很符合英國的習慣。作為一個優秀的民族，智慧式的成功是肯定的。
溝通的案例分析3
業務員小王早早地來到了一家菸酒店，希望能拜訪一下這家店的老闆，由於第一次相見，小王很不熟悉店老闆，進店之後，小王與老闆寒暄了幾句之後，說明了來意，順便花了三分鐘時間介紹了公司的產品，本來還想繼續說下去，但是看到老闆很不耐煩的樣子，也就不好意思再說了。於是，小王趕緊接著說：“老闆，我這次來拜訪您，主要是向您推薦一下我公司的最新產品，價位88元，零售可以賣到98-108元，而且公司還有促銷，力度很大，一箱贈送價值50元的可樂，您看，要不來一箱，試試看?”老闆只是輕描淡寫地說了一句：“哎呀，現在業務員比顧客還要多呀，溫度比酒度還要高啊!你看，我這哪有地方擺放啊?，等有地方再說吧!”說完，指指堆滿白酒的貨架，示意小王自己去看。小王看了一眼，的確是這樣，到處都是酒啊!無奈之下，小王向老闆告辭後，走出了這家菸酒店……(世界經理人社群)
很明顯，這是一個不成功的拜訪案例。如果是你，會怎樣面對這樣的問題呢?我們來分析一下這個案例。小王的介紹有沒有問題?介紹比較簡短，言簡意賅，沒有問題!公司的產品有沒有問題?產品是公司剛剛上市的新品，利潤很大，也沒有問題!促銷有沒有問題?也沒有!因為相對於這個價位的競品，50%的促銷力度已經非常大了!但是，為什麼小王仍然沒有說服客戶呢?
讓我們先看兩個小故事。
故事1：眾所周知，牛頓在我們的心目中是非常偉大的，而且是相當謙虛，小時候老師經常教我們牛頓說過的一段話：如果說我比別人看的遠，那是因為我站在巨人的肩膀上!我想很多人都能記住這句偉大的名言，都會深度佩服牛先生的虛懷若谷，但真實的故事是：物理學家胡克很早就發現了萬有引力定律並推匯出正確的公式，可因為數學不好，他只能勉強解釋行星繞月的圓周運動，所以，科學界對胡克的成果不太重視!
後來數學小狂人牛頓用微積分及其圓滿的解決了這個問題，並把他提出的力學三條基本定律推廣到星系空間，改變了自亞里士多德以來公認的天地不一的舊觀點，被科學界奉為偉大的發現。於是胡克大怒，指責牛頓剽竊了他的成果。牛頓尖酸刻薄的回敬到：是啊，你以為我還真是站在巨人的肩膀上啊!這本來是一句反話，想諷刺一下胡克，結果後人出於塑造完人的目的，只保留了孤立的原話而去掉了語境，變成了牛頓原來有多麼謙虛!現實中的牛頓，其實生性孤傲，自恃才高，目空一切……(世界經理人社群)
故事2：上學時老師經常講愛迪生的一句名言：天才，那就是百分之一的靈感加百分之九十九的汗水!告訴我們要勤奮，勤能補拙，將來定能成為天才，於是我們“三更燈火五更雞，正是男兒讀書時”。
然而，到現在許多人也沒發現自己成為天才,而且，有些事情即使再努力也沒用!後來才知道，愛迪生先生的名言，後面還有一句：但是，這百分之一的靈感要比那百分之九十九的汗水重要得多”!
從這兩個故事中，我們能否悟出一點道理。這就是，無論是對於任何事，還是對於任何人，我們一定要有一種強烈的思辨精神!沒有思辨，就沒有創新!沒有思辨，就沒有發現!我們再回過頭來，看看這個營銷溝通失敗的案例。
小王之所以失敗，就是因為他沒有一種思辨的精神!沒有認真思考店老闆拒絕這句話，其背後的真正的原因是什麼?是真的沒有地點放酒了嗎?店內貨架也真的擠不下一支產品了嗎?如果真的是這樣?那為什麼別的競品，就可以大搖大擺地放在店裡呢?我想，如果小王認真地思考一下，運用思辨的精神去想一下老闆剛才的話，答案可以瞬間找到。小王剛才的介紹，其實並沒有切入營銷的關鍵點，為什麼老闆要說業務員比顧客還要多?為什麼老闆要說溫度比酒度還要高?原因就在於現在正處於白酒淡季，天氣炎熱，白酒動銷比較慢，佔用資金比較多，一箱528元，誰願意佔用這筆錢呢?
因此，我們完全可以找到客戶拒絕背後的真正原因：老闆擔心資金佔壓!如果賣不掉，風險很大?這時候，我們應該怎麼辦?很簡單，找到病因，對症下藥。小王完全可以說：“老闆，我們的酒雖然佔壓您一定的資金，但是您放心，只要您現金進貨，我們可以保證，如果您一個月不動銷，公司可以保證無風險退換，這下您儘可放心了吧!而且，我們與競品相比，還有50%的力度促銷呢?這都可以變成您的利潤呀!”
溝通的案例分析4
摘要:本文透過對跨文化溝通與管理失敗的典型案例進行分析，理出了某一類跨文化溝通與管理失敗的原因，並提出了相應的對策，並進行了實證性跟蹤研究。
關鍵詞:跨文化溝通與管理 失敗 對策
隨著全球化的進展，組織與文化背景不同的組織合作的機會越來越多，員工與文化背景不同的員工合作的可能性越來越大，而跨文化溝通與管理的失敗現象一旦發生，就會對組織產生消極的影響，降低組織績效。
一、跨文化溝通與管理失敗案例
20xx年xx月xx星期五中午，河南財專外經系教師甲把接外教時需要交付外籍教師的資料(課程表、學校班車時刻表、桃李園附近地圖和新校區地圖)交給教師乙，囑咐教師乙在經過老校區時讓司機停下車把班車停車點指給外教看，並囑咐外教班車可能停在家屬院門口也可能停在門後面的路上也可能停在操場裡，到賓館後先要讓外教把護照交給前臺掃描後還給外教，跟前臺要上網號，簽下自己的名字，留下自己的電話，要教外教開門、取電、開燈、用上網號上網，並記下房間號告訴教師甲。
20xx年xx月xx日星期天，河南財專外經系中澳合作辦學專案市場營銷課外籍教師Clare Hawkins乘坐CZ3116航班於中午12:00抵達鄭州。外經系派出教師乙與司機丙趕赴機場接機。14:43，教師乙給教師甲發簡訊:“一切都安排妥當!”教師甲回覆:“好，辛苦了啊，在哪個房間?”教師乙回覆:“407。”
次日下午1點20分左右，河南財專外經系市場營銷教師丁打電話給教師甲說在班車上沒看到Clare。教師甲打電話給教師乙問是否按要求去做。教師乙說汽車沒走農業路，走的豐產路，他給Clare說了一下出了桃李園往右拐，到路口再往右拐就到了。教師甲給教師戊打電話說明情況，教師戊碰巧帶著維多利亞大學國際專案專業課協調員Rachel Simmons去看老校區和桃李園，正在桃李園待著。教師甲囑教師戊一會兒走農業路如果碰到Clare把她捎到新校區。過了一會兒教師戊看到有女外賓走進桃李園，便問了一下，果然是Clare。原來Clare不知道到底在哪等車，賓館服務員出於好心，問了一下，認為Clare找公交車站，讓她去了豐產路。Clare上了另一個學校的班車，卻被人家給趕了下來。她只能又回到桃李園。
晚上，外經系招待維多利亞大學國際專案專業課協調員Rachel Simmons、專業課教師Mike Hulks和Clare。結束後教師甲與教師乙送三位外教回住處。教師甲提出帶Clare再看一下班車停車點，Clare說不用了，教師戊已經指給她看了。教師甲堅持要再讓她看一下順路送她回桃李園，Clare說她和Rachel有很多事要談，不便久等。教師甲就要求Clare把桃李園附近的地圖找來在地圖上指給她看。Clare把自己的手提箱裡的東西翻了幾遍都沒找到地圖。教師甲要求Clare把教師乙給她的資料袋拿過來。四份資料都在資料袋裡，Clare只在班車時刻表上做了密密麻麻的標記，其它三份資料上沒做任何標記。
二、案例分析
此次跨文化溝通與管理失敗的原因有六:
一是教師甲事前只是囑咐教師乙如何做。資訊的接收者對這種口頭上的囑咐可能會不放在心上，也可能會忘記。從溝通的效果來看，重要的資訊，為了讓資訊的接收者能夠重視起來並記住，既需要口頭上強調，又需要做好書面的指導。
二是教師乙資訊反饋不準確。在教師乙把外籍教師安排到賓館之後，給教師乙的資訊反饋是“一切安排妥當!”，並沒有告訴教師甲沒有按他的要求把學校班車停車點指給她看，也沒有按照教師甲的要求把外籍教師的房間號告知教師甲。資訊反饋準確與否，對溝通與管理工作中的決策與效果效率影響都很大，對跨文化溝通與管理工作中的決策與效果效率影響也很大。
三是教師乙未按教師甲要求把學校班車停車點指給外籍教師看，而只是口頭上說了一下，而且說的也不清楚。對一個初到異國的人來講，有關地點的事項，最好親自帶她看看，因為一個陌生的城市對她來講是不會那麼容易就瞭解的。
四是語言存在障礙。該外籍教師只會說英語，不會說漢語，而賓館服務員的英語也不夠好，所以就認為她要找公共汽車站，結果就指錯了路。語言不通是跨文化溝通與管理的一大障礙。
五是外籍教師對中方交付的資料不夠重視。外籍教師把自己的手提箱裡的東西翻了幾遍都沒找到地圖，而地圖就在教師乙交付給外籍教師的資料袋裡，而且外籍教師只在學校班車時刻表上做了密密麻麻的標記，而其它三份資料上沒做任何標記。足以看出該外籍教師對中方交付的資料不夠重視。中方交付給她的地圖上清楚地標著班車停車點在哪、桃李園在哪、豐產路在哪、東三街在哪、農業路在哪，如果外籍教師看了地圖，定然不會跑到跟班車停車點所在方向截然相反的豐產路上去。
六是外籍教師第一次坐班車，中方沒派老師專門去接。在第一次坐班車的時候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，也不會出現外教找不著班車停車點的情況。
三、所有可選對策
根據以上分析，筆者提出如下可選對策:
第一，教師甲不但要在口頭上安排工作內容，又要做好書面的指導。可以採取如下表格作為管理工具幫助教師乙更好地完成工作。
第二，教師乙要客觀地彙報自己的工作情況，不要主觀評價自己的工作。教師乙在工作結束後，要把上表交給教師甲，以便讓教師甲知道哪些工作可能做得不到位，從而需要進一步的協調。
第三，提高賓館服務人員的英語水平。如果賓館服務員的英語足夠好的話，就不會把學校班車停車點理解成公共汽車站，就不會指錯路。
第四，外籍教師來中國出差前，外方需對他們進行簡單的漢語培訓。如果外籍教師稍微會一些生活中必需的漢語的話，也不會出現這些問題。
第五，外籍教師需對中方交付的資料重視起來。如果外籍教師對中方交付的資料重視起來的話，她很容易就能找到班車停車點。
第六，外籍教師第一次坐班車，中方派老師專門去接。在第一次坐班車的時候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，外教也能很容易就找著班車停車點。
四、最優對策
結合工作實際，以上可選對策中，對策三、四的可行性不是太大;而對策一、二和對策五可以綜合形成一個完整的工作方案，就是教師乙以外經系專業課外教接待(送行)工作檢查清單作為工具，按照要求去做，對外教強調所交付資料的重要性並如實彙報工作情況。而這一工作方案和對策六不是平行的關係，採用這一工作方案就無需採用對策六，而採用對策六必須有對策一的支援，所以從人力成本考慮，筆者認為由對策一、二和對策五綜合形成的工作方案是最優對策。
五、最優對策應用效果
河南財專外經系20xx-20xx學年第一學期期末專業課外籍教師行程表如下:
其中Mike Hulks由教師甲接待，教師甲有5年的接待外籍教師的經驗，沒有出錯;案例中的跨文化溝通與管理失敗的現象發生在第二次接待Clare Hawkins的過程中，教師乙沒有很好的接待經驗，是河南財專搬到新校區後第一次接待外教;以後各次接待均由教師甲按照最佳對策安排執行工作，未再出現跨文化溝通與管理的失敗。
參考文獻:
略
溝通的案例分析5
[案情]：1995年7月下旬，中外合資重慶某房地產開發有限公司總經理張先生獲悉澳大利亞著名設計師尼克·博謝先生將在上海作短暫停留。張總經理認為，澳大利亞的建築匯聚了世界建築的經典，何況尼克·博謝先生是當代著名的建築設計師，為了把正在建設中的金盾大廈建設成豪華、氣派，既方便商務辦公，又適於家居生活的現代化綜合商住樓，必須使之設計科學、合理，不落後於時代新潮。具有長遠發展眼光的張總經理委派高階工程師丁靜副總經理作為全權代表飛赴上海與尼克·博謝洽談，請他幫助設計金盾大廈的方案。
丁靜一行肩負重擔，風塵僕僕地趕到上海。一下飛機，就馬上與尼克·博謝先生的秘書聯絡，確定當天晚上在銀星假日飯店的會議室見面會談。
下午5點，雙方代表按時赴約，並在賓館門口巧遇。雙方互致問候，一同進入21樓的會議室。根據張總經理的交代，丁靜介紹了金盾大廈的現狀，她說：“金盾大廈的建設方案是在七八年前設計的，其外形、外觀、立面等方面都有些不合時宜。我們慕名而來，懇請貴方支援合作。”丁靜一邊介紹，一邊將實現準備的有關資料，如施工現場的照片、圖紙、國內有關單位的原設計方案、修正資料等提供給尼克·博謝一方的代表。尼克·博謝在中國註冊了“博謝聯合建築設計有限公司”，該公司是多次獲得大獎的國際甲級建築設計公司。在上海註冊後，尼克·博謝很快在上海建築市場站穩腳跟。但是，除上海外大部分內地市場還沒有深入發展。由於有這樣一個良好機會，尼克·博謝對這一專案很感興趣。他們統一接受委託，設計金盾大廈8樓以上的方案。
可以說，雙方都願意合作。然而，根據重慶某公司的委託要求，博謝聯合建築設計有限公司的報價是40萬元，這一報價使重慶某公司難以接受。博謝公司的理由是：本公司是一家講求質量、注重信譽、在世界上有名氣的公司，報價稍高是理所當然的。但是，鑑於重慶地區的工程造價，以及中國內地的實際情況，這一價格已經是最優惠的價格了。
據重慶方面的談判代表丁靜瞭解，博謝聯合建築設計有限公司在上海設計價格為每平方米6.5美元。若按此價格計算，重慶金盾大廈25000平方米的設計費應為16.26萬美元，根據當天的外匯牌價，折算成人民幣為136.95萬元。的確，40萬元是最優惠的報價。
“40萬元是充分考慮了中國內地情況，按每平方米設計費為人民幣16元計算的。”尼克·博謝說道。但是，考慮到公司的利益，丁靜還價：“20萬元。”對方感到吃驚。順勢，丁靜解釋道：“在來上海之前，總經理授權我們10萬元左右的簽約許可權。我們出價20萬元，已經超過了我們的權利範圍。如果再增加，必須請示正在重慶的總經理。”雙方僵持不下，尼克·博謝提議暫時休會。
第二天晚上，即7月26日晚上7點，雙方又重新坐到談判桌前談判對建築方案的設想和構思，之後接著又談到價格。這次博謝聯合建築設計有限公司主動降價，由40萬元降到35萬元，並一再聲稱：“這是最優惠的價格了。”
重慶方面的代表堅持說：“太高了，我們無法接受，經過請示，公司同意支付20萬元，不能再高了。請貴公司再考慮考慮。”對方代表嘀咕了幾句，說：“鑑於你們的實際情況和貴公司的條件，我們再降價5萬元，即30萬元。低於這個價格，我們就推出。”
重慶方面的代表分析，對方捨不得丟掉這次與本公司的合作機會，對方可能還會降價。所以，重慶方面仍堅持出價20萬元。過了一會兒，博謝公司的代表收拾筆記本等用具，根本不說話，準備退場。
眼看談判再次陷入僵局，這時，重慶方面的蔣工程師急忙說：“請貴公司與我們的總經理通話，待總經理決定並給我們指示後再談如何?”由於這樣的提議，緊張的氣氛才緩和下來。
7月27日，博謝聯合建築設計有限公司的代小姐與張經理取得了聯絡。其實在此之前，丁靜已經與張總經理透過電話，詳細彙報了談判的情況及對談判的分析與看法。張總經理要求丁靜：“不卑不亢，心理平衡。”所以當代小姐與張總經理通話後，張總經理作出了具體的指示。
在雙方報價與還價的基礎上，重慶方面再次出價25萬元，博謝聯合建築設計有限公司對此基本同意，但提出9月10日才能交圖紙，比原計劃延期兩週左右。經過協商，雙方在當晚草簽了協議。7月28日，簽訂了正式協議。
[案例分析]：
在此案例中，根據雙方背景的介紹分析可以看出相互之間是一場有誠意的談判。在這樣的談判中，正確認是談判中的僵局對於整個談判的成功至關重要，如果讓僵局影響了雙方合作關係的達成是不明智的。
休會策略和利用調解人
整個金盾大廈設計方案談判圍繞談判價格曾兩次陷入僵局。第一次是40萬元與20萬元之爭，當雙方相持不下陷入僵局時，尼克·博謝提議暫時休會，透過休會來緩解激動緊張的氣氛。第二次是35萬元與20萬元之爭，雙方僵持不下整個談判即陷入僵局時，蔣總工程師提議對方與己方的總經理通話，在這裡實際上是一種典型的利用中間調解人來避免僵局的做法，這裡藉助的調解人是公司內部的人員。從談判中可以看出，調解人的調解有效地緩和了緊張的氣氛，使整個談判起死回生。
避重就輕，轉移視線
從此談判中還可以看出，在第二次重開談判之時，雙方坐在談判桌前首先探討的是建築方案的設想和構思，然後再將議題轉移到敏感的價格上來，這實際上是避重就輕，暫時轉移視線的做法。在這些方面容易達成共識從而也有利於在價格方面繼續談判。
在現實中很多銷售談判人員經常把僵局視為失敗的概念，企圖竭力避免它，在這種思想指導下，不是採取積極的措施加以緩和，而是消極躲避。在談判開始之前，就祈禱能順利地與對方達成協議，完成交易，別處意外。這樣一來，為避免出現僵局，就事事遷就對方，一旦陷入僵局，會很快地失去信心和耐心，甚至懷疑自己的判斷力，對預先制定的計劃也產生了動搖，這就阻礙了談判人員更好地運用談判策略，遷就的結果就是達成一個對己方不利的協議。由此可見，正確認是和對待談判中出現的僵局是非常重要的，道理很簡單可，只有勇於面對問題才能夠有效地解決問題。
溝通的案例分析6
當你與人意見相左時，應以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關切他——[美]保羅.道格拉斯
溝通的方向和角度溝通分為三個方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個器官來形像說明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽。碰到領導沒有那個膽子，這個膽就是膽識;往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情;水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。
GM代表總經理，他手下有三個部門經理，分別是銷售部經理SM，生產部經理PM，財務部經理FM;銷售部經理手下下有甲乙兩個人，生產部經理手下也有丙丁兩個人。那麼，所謂往上溝通，某甲對他的經理沒有膽。往下溝通呢?總經理對生產部經理沒有那個心。什麼叫做水平溝通呢?生產部經理對財務部經理沒有那個肺。可見，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要症狀。
往上溝通。我們先來看一個發生在美國的故事：一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他打電話給一位老太太。電話拔通後，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”
老太太回答說：“不需要了，我已經有了割草工。”
男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”
老太太回答：“我的割草工已經做了。”
男孩的朋友再說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”
老太太回答：“我請的那個割草工也已經做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩說：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什麼還要打這個電話?”
割草男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價。”
這個故事的寓意是：只有勤與老闆或上級領導溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。
每個人都有上級，如何往上溝通呢?有如下三個建議：一、不要給上司出問答題，儘量給他選擇題。遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領導說是不是開個會這樣的話，因為領導會撂下一句：“再說好了。”這樣就永遠沒有結果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。
——領導你看明天下午開個會怎麼樣?
——明天下午我沒空，我有客戶。
——那麼後天上午呢?
——後天上午我要打個電話。
——那麼後天上午十點半以後呢?
——好吧。十點半以後。
——謝謝，我明天下班前會再提醒你一下，後天上午十點半我們開個會。
二、任何地點。這裡有一個經驗值得借鑑：領導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以採取這種方法，到公司停車場等候領導。這時他一定會看到你的，他就說：“好吧，就這麼辦。”
三、一定要準備答案。沒有準備好答案，只有兩個後果：第一個後果是領導會在心裡說，我要你這個膿包乾嗎?什麼答案都是我來想;第二個後果是領導沒有什麼不得了的答案，因為他的智商跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案。
往下溝通。松下幸之助的管理思想裡傾聽和溝通佔有重要的地位，他經常問下屬：“說說看，你對這件事是怎麼考慮的?”他還經常到工廠裡去走走，一方面便於發現問題，另一方面有利於聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實執行者，為了充分了解下情，他喜歡進行“深潛”。可見，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術，對領導者有著舉足輕重的意義。那麼，怎麼做才能使往下溝通有成果呢?有三個建議供大家參考。
一、多瞭解狀況。跟下屬溝通時，如果你是“空降部隊”，建議多學習，多瞭解，多詢問，多做功課。多瞭解狀況是一件非常重要的事情。真的不瞭解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘情願聽你的話，很多領導都說底下的人不聽話，其實，他不想聽是因為你說不出什麼。
二、不要只會責罵。花點學費，讓屬下去體會是值得的。很多領導不願意犯任何錯，也不願讓下屬做任何實驗，這聽起來很安全，其實他是一個永遠長不大的業務員。
三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程，如果你做過業務，就告訴他合約是怎麼籤的，如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎麼浪費的，如果你當過財務，就告訴他回款為什麼常常有問題。
水平溝通。指沒有上下級關係的部門之間的溝通。部門的平級溝通經常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點：一、主動。只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。
在單位，王經理與同級領導的關係非常緊張，他為此感到非常苦惱，這一天，他向朋友訴苦時，朋友給他講了一個“讓地三尺”的故事：古時候，一個丞相的管家準備修一座後花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信後的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為牆，讓他三尺又何妨。
萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。
員外深受感動，主動讓地三尺，最後三尺之巷變成了六尺之巷。
王經理聽了很受啟發，現在，他和同級領導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、謙讓。在企業裡，凡是比你先進來的人，都是你的前輩，一個人只有學會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人的支援。
三、體諒。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時間，替他去找預算，這才叫做真正解決問題。
四、協作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家幫助你，這就叫做自己先提供協作，然後再要求人家配合。
五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。
溝通的角度為什麼有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。
角度一：總經理。每個公司都有總經理，可有的總經理在溝通時，底下的人並不知道他說了些什麼，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經理溝通得就很好，這就是做成功的公司。
張海先生當初在做健力寶時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實他以前不是做實業的，嚴格講起來，他做健力寶主要是財務操作。張海也許認為，財務操作和資產操作，可以把公司膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶裡面，一定有很多廠長和副廠長是做實業起家的，但是張海年紀輕輕，二十幾歲就能夠當總裁，而且剛開始時做得很好。於是張海在跟底下的人溝通時就出現了一種障礙。張海認為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認為要扎穩;張海認為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪裡收入;張海認為只要能夠把別的公司吞併就吞併。底下的人就認為，吞併下來以後養不養得活。
由此類推，可發現總經理和下屬溝通時，有以下兩點不良表現：一是開會總是總經理先講，其實總經理要後講;二是總經理的話總是特別多，其實要少講，最重要的是做結論。
角度二：電腦。很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實不然，電腦會加減、統計、分析、繪圖，但是電腦不會做決策，所以作為總經理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。
角度三：開會。我們的企業，每天、每個月、每個禮拜都花很多時間在開會。
為什麼大家都這麼喜歡開會?研究的結果是，開會是一種癮，不開難過。這就說明，開會是一種權威和滿足感的體現。
會議有很多可以改善的空間，應該先從哪裡做起，以下七點建議供參考：
建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設計成如下圖所示的樣子：形狀並不重要，重要的是在開會時要區分兩種人：一種人是必須參加的，坐在裡面那一圈，要發言;另一種人隨意參加，坐後邊座位上，可以聽也可以發言。要先把會議的各個議程表發下去，這樣有利於隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣。”那麼他就在那個時間進來，這一議題完了，他就出去了。
建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經理主持，作為公司的高階主管，應該多聽少講，不要什麼會都做主持。
一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總;第二種人是導言人，可把這種人定位為經理;第三種人是觀察員，可把這個定位為總經理。這個會是指大會，如果是小會的話，那麼經理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導言人是車間主任。在這一體系裡，真正最重要的人，應該是導言人。
建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導言人是控制時間的，比如說今天下午公司開會，從兩點半開到四點，也就是90分鐘。那麼就可以給每一個人20分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結論。
建議四：誰先發言。“由下而上”和“由外而內”可以鼓勵意見的表達。
建議五：誰負責和誰追蹤。我們公司規定，誰召集會議誰負責。
建議六：誰在浪費時間。開會為什麼一開就是兩三個鐘頭?仔細研究一下就會發現，原來是有人在浪費時間，資料不應該在會場閱讀，而應該在開會前發給並閱讀，一到會場就能直接討論和表決。
建議七：誰結論。開會開了半天沒有答案那開這個會有什麼用?這叫做無能。沒有答案的會一個月內就不要再開第二次了。
以上這七點，都跟總經理有關，總經理如果有決心要改善這個會議，是不可能得不到改善的。
角度四：廣告。行銷學上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的。”廣告並不見得能夠幫助我們的企業，究根追底，你想要傳達的資訊，消費者能否感受得到，這中間是一個溝通問題。
小結我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向。
失敗和倒閉的公司，都一樣有總經理，都一樣在用電腦，都一樣在開會，都一樣打廣告，那麼為什麼有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。
溝通的案例分析7
如某物管人員小王，接到業主的投訴，稱他所在的居民樓，有人在樓梯拐角處放煤爐燒水，汙染空氣，也影響過往通行。小王找到煤爐的主人李先生核實情況，請他遵守《業主規約》，不要為了自己方便，就將煤爐這樣的私人物品，放在公共的區域裡，影響整體環境。李先生絲毫不理睬小王的話，還是將煤爐放在老地方，於是小王接連去了李先生家三次，苦口婆心地請李先生尊重相鄰業主的權益，可李先生非常固執，執意要將煤爐放在那裡。要先生不講理，可問題還是要解決，於是小王想到請李先生有交情的保潔員小胡出面，和李先生溝通，勸他把煤爐拎回家。然後小王又請李先生的母親幫忙做他的思想工作，李先生是孝子，又講兄弟義氣，經過多方面努力，問題得以解決。多管齊下，是非常積極的溝通技巧，一條路走不通，想方設法從其他方面入手，尋求緩解人際矛盾的各種力量，共同解決糾紛，促進小區和諧。
多管齊下
多管齊下，意思是指單憑一方或一己之力，很難解決問題，若匯聚各方力量、多人之力，問題就會迎刃而解。俗話說“一個好漢三個幫”，有時光靠物管人員的努力，並不能解決與業主的糾紛，需要藉助社群、業委會、政府主管部門等第三方力量，共同協作，把問題解決。第三方相對物管人員和業主兩方，因為沒有利益衝突，所以更容易客觀看待事情，從中立的角度分折雙方的過錯得失，有利於公平、公正地解決問題。在實際溝透過程中，多管齊下不僅指藉助第三方力量，還指靈活運用其他的力量，如業主家中明事理的家人，與業主相熟的其他物管人員等。
溝通的案例分析8
因地制宜的價格政策。價格是市場營銷組合中最重要的因素之一，它直接關係到產品能否為消費者接受，關係到市場佔有率的高低以及需求量的變化與利潤的多少。對於多極電子管公司而言，則直接決定著企業能否贏得與科捏格公司合同，並影響著整個企業在德國乃至歐洲市場的發展。因此，企業必須綜合考慮各方面因素，制訂合理的價格定位。
企業的發展現狀與趨勢是影響多極電子管公司報價的首要因素。為了避免關稅和促進歐洲市場銷售額的增長，多極電子管公司正在德國建造一個工廠，本年度3月中旬就要開業，而現在歐洲辦事處贏得的銷售合同只佔工廠裝配能力的1/4，這說明企業還有很大的生產能力等待利用，所以該公司急需在歐洲尤其是德國尋求業務。從這一角度來看，企業的報價應該以獲取與科涅格公司的合同為基本目標，並且是“不達目的不罷休”。從理論上來講，這一報價思路屬於以銷售數量為定價目標，因而此時可適當放棄一定的利潤，為將來獲取長期利潤打基礎。
1、公司的價格政策是影響多極電子管公司報價的第二個因素這實際上是成本因素對企業定價的'影響。根據多極電子管公司的價格政策，向科涅格公司出售的1000X計算機的正常價格應該是20.3萬馬克。津默曼感覺這樣的報價偏高，但公司的政策與總體處境又不允許降低加成部分，並且，公司在歐洲市場還從來沒有過背離價格政策的先例。面對這一兩難困境，為了實現上述的定價目標——一定要贏得與科涅格公司的合同，企業的定價到底是降還是保持不變，這需要進一步考察使用者與競爭對手的情況。
使用者的需求是影響多極電子管公司報價的第三個因素。因為只有使用者的需求才是決定商品最終價格高低的標準。從多極電子管公司的使用者——科涅格公司的情況來看，科涅格公司的需求對多極電子管公司不利的一個方面是，它此次需求的計算機並不需要太高的準確性和易操作性，主要是看可靠性和價格的高低，而這恰恰與多極電子臂公司的優點相悖。多極電子管公司的1000X計算機的精確性，可靠性、適應性和易操作性都很高，但價格也較競爭對手高出許多。面對這種情況，為了贏得科涅格公司的合同，多極電子管公司有三種選擇：
一是“好貨當作一般貨便宜賣”，這需要考慮是否要打破公司的價格政策；
二是降低1000X的產品質量，進而降低成本，利用塬有業務往來中的優勢以及給其留下的好印象贏得這筆業務，但這同時也可能影響1000X計算機的品牌聲譽，不宜採取；
三是推遲交貨期限，利用多極電子管公司在德國工廠裝配的計算機交貨。
由於這樣可以節省大量的進口關稅與安裝費用，所以可以大大降低價格。為了進一步明確選擇，我們來看影響多極電子管公司報價的第四個因素，既競爭對手的情況。
未來的市場需求發展趨勢也是影響多極電子管公司報價的重要因素。由於德國中等價格汁算機今後幾年的市場需求每年大約會遞增8%～10%左右，所以，及早佔領德國市場是非常必要的。這進一步說明了多極電子管公司的這次報價目標不應該是利潤，而是銷售數量，是市場份額。
2、可以降價。主要從競爭對手方面來看，多極電子管公司的競爭對手主要有三家。由於科涅格公司此次採購的計算機質量要求不高，所以，各個競爭對手之間的比較也可以主要集中在價格方面。而且前面提到，從理論上來講，這一報價思路屬於以銷售數量為定價目標，因而此時可適當放棄一定的利潤，為將來獲取長期利潤打基礎。所以，多極電子管公司可以在價格適當降低的情況下，強調與其質量差異。有利降價因素：魯布公司的價格是多極電子管公司1000X計算機的95%，但1000X計算機的稅前實際價格只有魯布公司裝置的79%。所以，如果等到多極公司在德國工廠3月投產後，多極電子管公司必定可以擊敗魯布公司。對於E、D公司來說，其價格與多極電子管公司不相上下，所以，它對多極電子管公司的價格策略影響不大。迪克裡克斯公司的產品質量很差，構不成威脅。其次還有兩個有利於多極電於管公司的情況，一是該公司與多極電於管公司曾有過業務往來，並且其職員幾乎都樂於操作多極電子管公司的計算機，這說明使用者對多極電子管公司的產品有很大的好感，非常有利於這次合同的簽署：二是科捏格公司今後一兩年內還需要購買兩臺全套的計算機裝置，這很符合我們前面所設定的以銷售數量為目標的定價目標，具有獲取長遠利益的可能性，這一點同時也可以作為說服總公司允許對價格政策有所變通的主要依據。
3、我認為目前魯布公司最具有威脅性。因為科涅格公司此次採購的計算機質量要求不高，所以，各個競爭對手之間的比較也可以主要集中在價格方面。而魯布公司的價格只有14.2萬馬克，是很有競爭力的，也是最具有威脅性的。
4、綜上所述，多極電子管公司1000X計算機的報價可以有兩種選擇。一是稍微推遲交貨期限，利用德國工廠裝配計算機，從而以比較低的價格贏得科捏格公司的合同；如果科捏格公司不能同意推遲交貨期，則採取第二種選擇，即說服總公司，調整公司在德國市場的價格政策，以優惠價等方式對科涅格公司實行降價，最充分的理由便是科捏格公司與歐洲市場需求的未來增長趨勢！
商務談判中的各種技巧，對於在各種商戰中為自己贏得有利位置，實現自己利益的最大化有著極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計、花招並不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對方心服口服，贏得有理有據。只有這樣，對於談判技巧的運用，才是真正的遊刃有餘、
溝通的案例分析9
有一個奶製品專賣店，裡面有三個服務人員，小李，大李和老李。當您走近小李時，小李面帶微笑，主動問長問短，一會兒與您寒暄天氣，一會兒聊聊孩子的現狀，總之聊一些與買奶無關的事情，小李的方式就是禮貌待客。而大李呢，採取另外一種方式，他說，我能幫您嗎?您要那種酸奶?我們對長期客戶是有優惠的，如果氣溫高於30℃，您可以天天來這裡喝一杯免費的酸奶。您想參加這次活動嗎?大李的方式是技巧推廣式。老李的方式更加成熟老到，他和您談論您的日常飲食需要，問您喝什麼奶，是含糖的還是不含糖的?也許您正是一位糖尿病人，也許您正在減肥?而老李總會找到一種最適合您的奶製品，而且告訴您如何才能保持奶的營養成份。老李提供的是個性化的溝通模式。
那麼，您認為以上三種模式哪一種更適合貴公司呢?哪一種是最有效的方式呢?這三種模式之間的內在聯絡是什麼?以下的調查也許與您的直覺不大一樣。
其中一個問題是銷售人員所使用的非語言服務是否始終與語言服務保持一致。如果二者是一致的，這三種模式就會起到非常好的效果。有些研究表明技巧推廣式更能為企業帶來效益。
但是，如果提供的語言和非語言服務資訊不一致時，客戶則傾向於相信非語言反映出來的服務資訊。也就是說，如果銷售人員被訓練得看起來禮貌待客，但可能身體語言流露出了他內心裡並不喜歡他的工作，也不喜歡與客戶打交道，那麼禮貌待客就失去了意義。同樣，技巧推廣式也會由於銷售人員的不友善或漫不經心而達不到預期效果。只有個性化服務才能足以將語言及非語言資訊完美結合，這是銷售人員與客戶因長期交流而建立起深層關係的緣故。
銷售人員最重要的口頭溝通是開場白和結束語。因為人們在溝通時易於記住剛開始和最後發生的事情。所以銷售人員與客戶溝通時，要特別注意開始時的禮貌寒暄和最後的結束語。
禮貌待客講究即時應對，包括時間即時、空間即時和語言即時。所謂時間即時就是說向走進來的客戶及時打招呼。如，只要客戶向銷售視窗走近1米之內，就要在5秒鐘之內打招呼以便讓客戶感受到您的熱情接待。空間即時就是在距離上接近客戶。接近的程度要根據各地的文化背景不同而有所區別。語言即時就是客戶以不同方式表示出有問題時，能夠迅速應答，而不能說：“那不是我部門的事”或者“我不是您要找的人”，很小的語言差異往往導致完全不同的結果。所以最好使用積極的語言，如“咱們一起來看看是什麼問題”，就比使用被動語言“這個問題是得琢磨琢磨”要有禮貌的多。
對於技巧推廣式，調查人員列出至少15種以上的方式來掌握客戶與銷售人員的溝通技巧。如承諾、威脅、榮譽感、積極的尊重、消極的尊重等等，都與人性的弱點有關。銷售人員要充分了解人性的特點並把它們融入到銷售語言中，激發起消費者被喜愛，不能錯過交易，眼光獨到，時髦入流等心理期待。
調查顯示：多數成功的推銷用語都有如下規律：創造需求—引發興趣—喚起慾望(透過任何一種人類需要)，最後是採取行動。
非語言資訊在與客戶溝通的過程中甚至可以影響客戶的潛在情緒。如在雞尾酒會上，那些笑容燦爛的服務員所得到的小費平均比微笑少的服務人員多幾倍。同樣，把找回給客戶的零錢放在客戶的手心裡，或者客戶買單時拍拍客戶的肩膀同樣可多拿10%的小費。接近客戶，或者蹲下來與客戶目光接觸，同樣會提高小費數目。
總之，個性化的溝通模式是最有效的模式，但卻需要多培訓多練習。而且，與其它模式一樣，它的有效性也會由於銷售人員不易察覺的歧視而大打折扣。對零售業的調查顯示，肥胖客戶，穿著不講究者，與銷售人員(如性別、人種、檔次、年齡)不同者，還有具有挑釁性的客戶都不會受到及時、禮貌的服務待遇。而對婦女的服務不如對男人來得快，對身體殘疾的要好於身體健康的。所有這些均說明只有透過培訓才能逐漸消除服務中的差異。
溝通的案例分析10
20xx年12月，作為分管公司生產經營副總經理的我，得知一較大工程專案即將進行招標，由於採取向總經理電話形式簡單彙報未能得到明確答覆，使我誤以為被預設而在情急之下便組織業務小組投入相關時間和經費跟蹤該專案，最終因準備不充分而成為泡影。事後，在總經理辦公會上陳述有關情況時，總經理認為我“彙報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，並當著部門面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經彙報、領導重視不夠、故意刁難，是由於責任逃避所致”。由於雙方資訊傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業內部人際關係緊張、工作被動，惡性迴圈，公司業務難以穩定發展。
從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。
個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由於以前工作的成功經驗，自認為具備了一定的創新能力和影響力。但是由於角色轉換，新任分管領導，缺少一定管理經驗和溝通技巧，最終導致了總經理對我的偏見認識，分析原因有三：
第一：我忽略了資訊組織原則，在得知企業有一個很大機會的時候，我過於自信和重視成績，在掌握對方資訊不足及總經理反饋資訊不足的情況下盲目決策，擴大自己的管理幅度，並沒有有效地對人力資源資訊進行合理分析，發揮企業最強的竟爭優勢，致使準備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經理，沒有努力地去爭取上級總經理的全力支援，僅憑自己的主觀和經驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批准，使總經理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。
第三：我沒有運用好溝通管道。事後對結果沒有與總經理提前進行面對面及時有效溝通和總結，而是直接在總經理會議上表達自己的想法，造成總經理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的透過領導者的影響力導致了企業內部的關係緊張。
第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當我獲得了一個給企業創造利潤的機會時，我沒有發揮團隊協作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團隊目標，就憑著幹勁去工作。這樣一來，不但沒給企業帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。
而在該事件的另一主體，總經理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了企業的凝聚力下降，企業經營業績不佳。主要表現有：
第一：總經理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當我給總經理電話彙報工作方向資訊時，總經理沒有核查對我所傳達資訊的理解，也沒有積極的回應，讓我以為預設做出不正確判斷。事後，我給總經理陳述我的想法時，他也沒有認真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認為我的過失。導致後來把這種負面情緒帶到整個組織中。
第二：總經理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進行溝通，總經理就不會對著下級部門對我進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝透過程中保持坦誠，並以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而採取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵我在以後的工作中汲取教訓，更努力的工作。
第三：總經理缺少建立有效團隊技巧。透過總經理辦公會爭執後，企業的小領導班子裡引起了小小的波浪，但是總經理沒有及時的採取適當方法去構建和諧團隊，對整個事情引以為鑑，做出更好的企業在傳遞資訊方面的有效機制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態盡一步擴大。
溝通的案例分析11
小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執，和同事的關係處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什麼，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。
起初，小賈覺得都是同事，沒什麼大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經理那兒。經理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。
案例點評：
小賈所遇到的事情是在工作中常常出現的一個問題。在一段時間裡，同事小李對他的態度大有改變，這應該是讓小賈有所警覺的，應該留心是不是哪裡出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應該是多溝通。
小賈應該考慮是不是小李有了一些什麼想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態度變得這麼惡劣，他應該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什麼地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會透過及時的溝通而消失了。
但是結果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關鍵是怎麼處理。但是，在這裡小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過於草率，沒有起到應有的調節作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應該把雙方產生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結果肯定會好得多。
我們每一個人都應該學會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發生的誤會和矛盾。
溝通的案例分析12
前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。
晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什麼顏色，多大了，可愛嗎？ 晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的時候叫起來，大姐在電話裡一聽到有狗在叫，就問是否很髒，咬人嗎？有沒有打預防針……
同樣是對於一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應卻是關心狗是否會給我們帶來什麼麻煩，在腦海中也會浮現出一副“骯髒兇惡的狗”的影像。
案例點評：
看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區別是非常大的。在我們日常的談話與溝通當中也是同樣的。
當你說出一句話來，你自己認為可能已經表達清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。
同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。
溝通的案例分析13
小劉剛辦完一個業務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。
“小劉哇，今天業務辦得順利嗎?”
“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產品的效能，讓他們瞭解到我們的產品是最合適他們使用的，並且在別家再也拿不到這麼合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺。”
“不錯，”馬林讚許的說，“但是，你完全瞭解了客戶的情況了嗎，會不會出現反覆的情況呢?你知道我們部的業績是和推銷出的產品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對於我們計程車氣打擊會很大，你對於那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎?”
“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上了解到他們需要供貨的訊息，又向朋友瞭解了他們公司的情況，然後才打電話到他們公司去聯絡的，而且我是透過你批准才出去的呀!”
“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出於對你的關心才多問幾句的。”
“關心?”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧!”
案例分析：
1、 誰的錯誤?
很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認為懷疑自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產生了衝突，影響了雙方的心情，不利於工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意願來分，下屬有高能力低意願的、有高能力高意願的，有低能力高意願的，有低能力低意願的四種類型。
對於高能力高意願的員工就不要過多幹涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。
對於高能力但是意願比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。
對於低能力並低意願的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。
對於低能力而高意願的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事後檢查的方式，儘量多一些指導。
很明顯馬林主管認為小劉的意願很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權力，詢問下屬關於工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。
對於小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什麼意思?所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更瞭解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產生逆反，怎麼和上司相處，怎麼和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話就沒有給上司迴旋的餘地了，上司怎麼回答?如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以後的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這麼認為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最後一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。
2、 上司的做法：
從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支援時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，並在工作中不要太情緒化。
在一週之內馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作彙報，簡單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然後找老王，協助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店裡面，小劉請客，開始請教老王。
“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。
“哦，怎麼會呢?你們相處沒有多長時間。”老王笑眯眯地看著小劉。
小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現在都不理我了。”
“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那麼多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑著。
小劉委屈地說：“我最後帶著情緒，這是我不對，但他問得那麼細，就是不相信我，還說萬一這個單子反覆，會影響士氣，當時我就生氣了。”
“那麼你說如果這個單子反覆了，會不會影響士氣?馬林說的有沒有錯呢?”老王說。 “如果反覆了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我。”小劉說： 老王笑著抬起頭說：“他為什麼要相信你?你憑什麼被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老闆不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經下班了，在這裡吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”
小劉在低著頭沈思，
老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大?這個問題你想過沒有?”
小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責。”
“所以對我們員工來說，關鍵是要爭取到他的信任，怎麼爭取是個問題。你看我現在要到客戶那裡，打個招呼就可以了，籤回來單隻要說一下也可以了，他都不管我，為什麼呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以後他就不問了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、
小劉豁然開朗似得說：“那我應該怎麼做?我現在一點頭緒都沒有，頭髮蒙。”
老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發現“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以後你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發的，至於在哪裡吃就看你的誠意了，哈哈。”
小劉不好意思地說：“今天是簡單了點，下個月發工資，我請個大的。”
“我的經驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎麼還會不信任呢嗎?其實他沒有太多的時間關注細節，那個時候他就只問結果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態，哈哈，馬林不是這樣的。”
溝通的案例分析14
一天，喬走進凱茜的辦公室，大約是上午九點半，她正埋頭工作。
“嗨，凱茜，”喬說，“今晚去觀看聯賽比賽嗎?你知道，我今年志願參加。”
“噢，喬，我實在太忙了。”
接著，喬就在凱茜的辦公室裡坐下來，說道：“我聽說你兒子是個非常出色的球員。”
凱茜將一些檔案移動了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了。”
喬說：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒。”
凱茜說：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，資料輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術?可是……”
喬打斷她的話，說：“外邊烏雲密集，我希望今晚的比賽不會被雨澆散了。”
凱茜接著說：“這些技術的一些好處是……”她接著說了幾分鐘。又問：“那麼，你怎樣認為?”
喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的傢伙外，這還將增加專案成本。”
凱茜堅持道：“但是，如果我們能向客戶展示它能使他省錢並能減少輸入錯誤，他可能會支付實施這些技術所需的額外成本。”
喬驚叫起來：“省錢!怎樣省錢?透過解僱工人嗎?我們這個國家已經大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒任何反應。你選舉誰都沒關係，他們都是一路貨色。”
“順便說一下，我仍需要你報告進展的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約要，我們需要一份很厚的報告向客戶說明我們有多忙。”
什麼?沒人告訴我。”喬說。
“幾個星期以前，我給專案團隊發了一份電子郵件，告訴大家在下個星期五以前我需要每個人的資料資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的專案情況評審會議準備的材料。”凱茜說。
“我明天必須講演嗎?這對我來說還是個新聞。”喬告訴她。
“這在上週分發的日程表上有。”凱茜說。
“我沒有時間與籃球隊的所有成員保持聯絡，”喬自言自語道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個月以前用過的幻燈片，沒有人知道它們的區別。那些會議只是一種浪費時間的方式，沒有人關心它們，人人都認為這只不過是每週浪費2個小時。”
“不管怎樣，你能把你對進展報告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發給我嗎?”凱茜問。
“為了這場比賽，我不得不早一點離開。”
“什麼比賽?”
“難道你沒有聽到我說的話嗎?聯賽。”
“或許你現在該開始做我說的這件事情了。”凱茜建議道。
“我必須先去告訴吉姆有關今晚的這場比賽，”喬說。“然後我再詳細寫幾段。難道你不能在明天我講述時做記錄嗎?那將給你提供你做報告所需的一切。”
“不能等到那時，報告必須明天發出，我今晚要在很晚才能把它搞出來。”
“那麼，你不去觀看這項比賽了?”喬問。
“一定把你的輸入資料透過電子郵件發給我。”
“我不是被僱來當打字員的，”喬宣告道。“我手寫更快一些，你可以讓別人列印。而且你可能想對它進行編輯，上次給客戶的報告與我提供的資料資料完全不同。看起來是你又重寫了一遍。”
問題：
1、兩人交流中存在哪些問題?
2、凱茜和喬怎樣處理這種情況會更好?
我認為兩個人的溝通出現問題：
1、兩個人的關注點不同。
2、作為專案團隊設計領導的凱茜，沒有關注下屬所說的話是這次溝通無效乃至破裂的根本原因。
3、作為下屬的喬，應該在領導工作的時候識趣一點，不應喋喋不休的去說什麼聯賽。
如果作為領導者的凱茜能關注一下下屬所說的話(哪怕是再忙)，如感覺下屬說的話和現在的工作無關，可以及時的制止下屬繼續說下去，然後給她分析自己在忙什麼，喬應該現在在忙什麼，說明一下明天下午專案情況評審會議的重要性，我想喬是會去工作的。反之，如果喬在剛進門的時候，看到自己的領導在忙，知趣一點走開的話，也就不會出現這次無意義的溝通呀!
溝通的案例分析15
美國沃爾瑪公司總裁薩姆·沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關鍵之一。”
溝通就是為了達成共識，而實現溝通的前提就是讓所有員工一起面對現實。沃爾瑪決心要做的，就是透過資訊共享、責任分擔實現良好的溝通交流。
沃爾瑪公司總部設在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每週花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業務情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業務指標。在任何一個沃爾瑪商店裡，都定時公佈該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，並且不只是向經理及其助理們公佈，也向每個員工、計時工和兼職僱員公佈各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。
沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都儘可能讓更多的商店經理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數。薩姆·沃爾頓在每次股東大會結束後，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家裡舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現在和未來。為保持整個組織資訊渠道的通暢，他們還與各工作團隊成員全面注重收集中工的想法和意見，通常還帶領所有人參加“沃爾瑪公司聯歡會”等。
薩姆·沃爾頓認為讓員工們瞭解公司業務進展情況，與員工共享資訊，是讓員工最大限度地幹好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯絡感情的核心。而沃而瑪也正是借用共享資訊和分擔責任，適應了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的：使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。
溝通的管理意義是顯而易見的。如同激勵員工的每一個因素都必須與溝通結合起來一樣，企業發展的整個過程也必須依靠溝通。可以說，沒有溝通企業管理者的領導就難以發揮積極作用，沒有順暢的溝通，企業就談不上機敏的應變。
不可輕視資訊溝通
從某種意義上講，溝通已成為現在員工潛意識的重要部分，是員工激勵的重要源泉。重視每一次溝通所產生的激勵作用，企業管理者會發現對員工的最大幫助就是心存感激。“士為知己者死”，企業管理者的“理解、認同”的“知遇之恩”也必將換來員工的“湧泉回報”。
作為一名企業管理者，要儘可能地與員工們進行交流，使員工能夠及時瞭解管理者的所思所想，領會上級意圖，明確責權賞罰。避免推卸責任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，員工們知道的越多，理解就越深，對企業也就越關心。一旦他們開始關心，他們就會爆發出數倍於平時的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓的在。
如果企業管理者不信任自己的員工，不讓他們知道公司的進展，員工就會感覺自己被當作“外人”，輕則會打擊員工士氣，造成部門效率低落;重則使企業管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的故意，產生嚴重隔閡，無法達成共識。當然，管理中的溝通誤會，並非都出自企業管理者與員工之間的隔閡，缺乏共同的溝通平臺，往往也會造成溝通誤會。
由此可見，理解、認同、適應對方的語言方式和行為習慣，是強化管理溝通最基本的內在條件。
溝通的案例分析16
小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執，和同事的關係處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什麼，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。
起初，小賈覺得都是同事，沒什麼大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經理那兒。經理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。
案例點評：
小賈所遇到的事情是在工作中常常出現的一個問題。在一段時間裡，同事小李對他的態度大有改變，這應該是讓小賈有所警覺的，應該留心是不是哪裡出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應該是多溝通。
小賈應該考慮是不是小李有了一些什麼想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態度變得這麼惡劣，他應該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什麼地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會透過及時的溝通而消失了。
但是結果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關鍵是怎麼處理。但是，在這裡小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過於草率，沒有起到應有的調節作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應該把雙方產生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結果肯定會好得多。
我們每一個人都應該學會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發生的誤會和矛盾。
溝通的案例分析17
研發部梁經理才進公司不到一年，工作表現頗愛主管讚賞，不管是專業能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規劃之下，研發部一些延宕已久的專案，都在積極推行當中。
部門主管李副總髮現，梁經理到研發部以來，幾乎每天加班。他經常第2天來看到梁經理電子郵件的傳送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當天早上7點多傳送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經理和他的部屬或是同級主管進行溝通。
李副總對梁經理怎麼和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回覆工作進度及提出問題。很少找他當面報告或討論。對其它同事也是如此，電子郵件似乎被梁經理當作和同仁們合作的最佳溝通工具。
但是，最近大家似乎開始對梁經理這樣的溝通方式反應不佳。李副總髮覺，梁經理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經理剛到研發部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。
李副總趁著在樓梯間抽菸碰到另一處陳經理時，以閒聊的方式問及小主管和梁經理工作相當認真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。
這天，李副總剛好經過樑經理房間門口，聽到他打電話，討論內容似乎和陳經理業務範圍有關。他到陳經理那裡，剛好陳經理也在說電話。李副總聽談話內容，確定是兩位經理在談話。之後，他找了陳經理，問他怎麼一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什麼不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。 陳經理笑答，這個電話是梁經理打來的，梁經理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當面溝通。陳經理曾試著要在梁經理房間談，而不是當面溝通。陳經理不是最短的時間結束談話，就是眼睛還一直盯著計算機螢幕，讓他不得不趕緊離開。陳經理說，幾次以後，他也寧願用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過於熱情。
瞭解這些情形後，李副總找了梁經理聊聊，梁經理覺得。效率應該是最需要追求的目標。所以他希望
用最節省時間的方式，達到工作要求。李副總以過來人的經驗告訴梁經理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。
案例點評：
很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調工作效率。實際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大為增進。
溝通看似小事情，實則意義重大!溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。 結束語：作為專業監理人員，不僅需要紮實的業務技能和專業知識，而且需要良好的溝通能力，與內部人員溝通，與建設單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關係等，都離不開良好的溝通技巧。希望大家透過以上的小故事，有所思考和感悟，在實際工作中有目的的加以運用，提高溝通的能力。
溝通的案例分析18
1990年1月25日晚上7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米處的高空。飛機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半個小時的時間，看上去飛機正常降落沒有問題。然而，出現了一系列的耽擱。首先，晚上8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由於出現了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。晚上8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的燃料快用完了。管理員收到了這一資訊，但在晚上9點24分之前沒有批准飛機降落。遺憾的是，阿維安卡機組成員再也沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的資訊，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。
晚上9點24分，52航班第一次試降失敗。由於飛機高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘後，另兩個引擎也停止了工作，耗盡燃料的飛機於晚上9點34分墜毀於長島，機上73名人員全部遇難。
空難發生後，當調查人員考察了飛機座艙中的磁帶並與當事的管理員交談之後，他們發現導致這場悲劇的原因主要在溝通上。由於沒有溝通到位，沒有表達清楚，導致了73條人命全部遇難的巨大悲劇。為什麼一個簡單的資訊既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢?請看分析：
第一，表達資訊不精準。飛行員一直說“燃料不足”，管理員認為：這是飛行員們經常使用的一句話。當被延誤時，每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發出“燃料危急”的呼聲，按照規定，管理員就有義務優先為其導航，並儘可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那麼所有的規則都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解飛行員所面對的真正困境。
第二，危險性塑造不夠。52航班飛行員的語調也並未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重資訊，“沒有告訴油量最多可以維持2個小時”，管理員接受過專門訓練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。儘管52航班的機組成員相互之間表現出對燃料問題的極大憂慮，遺憾的是，他們表達的危險資訊沒有被管理員接收到。
第三，害怕承擔責任。飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使52航班的飛行員不願宣告情況緊急，沒有估計到問題的嚴重性。正式報告緊急情況之後，飛行員需要寫出大量的書面彙報。另外，如果發現飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯邦飛行管理局就會弔銷其駕駛執照。因此，飛行員不願意發出緊急呼救。於是，為了榮譽感，為了怕吊銷執照，一場悲劇就發生了。這是一個悽慘的真實故事，因為一句話沒有溝通到位，因為沒有掌握溝通理論，不確認溝通訊息是否讓對方收到和正確解碼，於是造成了無法挽回的損失。雖然航空公司的管理比較精細化，但是也依然存在溝通的問題。於是，一個可怕的結論就是：溝通不到位拉響了管理的警報。
溝通的案例分析19
爹對兒子說，我想給你找個媳婦。兒子說，可我願意自己找!爹說，但這個女孩子是比爾蓋茨的女兒!兒子說，要是這樣，可以。
然後他爹找到比爾蓋茨，說，我給你女兒找了一個老公。比爾蓋茨說，不行，我女兒還小!爹說，可是這個小夥子是世界銀行的副總裁!比爾蓋茨說，啊，這樣，行!
最後，爹找到了世界銀行的總裁，說，我給你推薦一個副總裁!總裁說，可是我有太多副總裁了，多餘了!爹說，可是這個小夥子是比爾蓋茨的女婿!總裁說，這樣呀，行!
這是一個成功管理溝通的故事，透過簡單的幾句話將不可能的事情變為現實，其中蘊含了極為深刻的溝通原理和技巧，值得深思。
人具有社會屬性，時常為了一個設定的目標，在個人或群體間進行資訊、思想和情感的傳遞並達成共同協議，這樣的過程就是溝通。溝通有七部分四要素，七部分為溝通訊息源、編碼、資訊、通道、解碼、接受者、反饋;四要素為輸出者、接受者、資訊、渠道。溝通四要素缺一不可，共同決定溝通效果的大小。在上述小故事中，同樣包含以上四要素。爹為資訊輸出者，兒子、比爾蓋茨、世行總裁分別接受者，資訊為爹說話的內容，渠道為非正式的溝通渠道。
一個成功的管理溝通案例
之所以產生巨大的影響，將原本不存在的事情變成現實，關鍵在於三點因素：第一，資訊輸出者編碼和資訊接受者解碼產生了差異，具體說來，資訊輸出者在資訊編碼時，有意地將未來可能發生的事件採用肯定語氣，表述成已經發生的事件，傳遞給資訊接受者。而資訊接受者在對資訊進行解碼時，產生錯覺，先入為主地認為事件已經存在，並且將該事件作為條件，進行推論。如，爹和兒子對話時,爹說：“我想給你找個媳婦。……這個女孩子是比爾蓋茨的女兒!”其實此時，爹並就此事沒有取得比爾蓋茨的認可，這件事當然是不存在的。但是爹以肯定的語氣表明該事件已經存在，等待兒子進行決定，兒子聽到該資訊後理解為現在有一個女孩子，是比爾蓋茨的女兒，問他是否願意娶。
兒子能否給予肯定答案，這就涉及到第二個關鍵因素——溝通的動力。佛洛依德認為人做事的動機之一就是渴望偉大，因此溝通體現為一種對未來價值的追求，促使他人去做事情的唯一方法是把他需要的東西擺在他面前或引導他去追求、需要。在故事中，爹已經探查了兒子的心理，兒子認為娶到比爾蓋茨的女兒將是一件非常榮耀的事情，因此，在爹說完，兒子會給予肯定答案“要是這樣，可以。”同理，爹分別與比爾蓋茨和世行總裁以同樣的手段進行了溝通，達到了效果。
不可忽略的是第三點因素，這涉及一個邏輯問題，也就是雞生蛋蛋生雞的迴圈，爹用“將比爾蓋茨的女兒介紹給兒子當媳婦”為前提，得到了“兒子是比爾蓋茨的女婿”，然後再以這個為前提，得到了“兒子是世行副總裁”的結果，再以此為條件，得到了“兒子是比爾蓋茨的女婿”的結果。這體現了資訊輸出者溝通的技巧。此外，非正式的溝通渠道營造的近距離氛圍也在一定程度上使資訊接受者減少防備意識，對於成功溝通有一定的作用。
總之，溝通無處不在，溝通效果不僅取決於我們如何說，還取決於我們的話是否被人理解，成功的溝通不在於話語的多少，成功的溝通往往是那些能抓住對方心理的交流。
溝通的案例分析20
1 簡述案例
患者李某，女，42歲，患更年期引起的停經。
1.2患者就診心理
患者因“不明原因停經數月”，掛了知名婦產科專家符教授的號，經過2個多小時的耐心等候，終於輪到她就診。因時間不早了，要求符教授將其泌尿道感染一併處理，但符教授拒絕寫處方給藥，兩人為此產生了爭論，隨後符教授在眾人面前（其丈夫亦在門外等候）大聲說她是“更年期”，令其自尊心受到傷害。
1.3溝透過程和成效
面對患者的無理要求，在爭論之中，符教授在診室門大開的情況下，一時性急，大聲說她是“更年期”，令其自尊心受到傷害而導致了本案例的發生。李某認為在公眾場合，符教授的語言侵犯了自己的隱私權，故提出正式投訴，要求對方道歉。符教授作為本專業的翹楚，技術水平勿庸置疑，但在語言溝通技巧和透視患者心理方面尚需加強學習，在不方便“實話實說”的場合就應該講究語言的藝術。
2 分析結果
醫生與患者溝透過程中，應特別注意說話的場合，要充分考慮患者心理，也就是醫患溝通的“語言環境”；對於患者提出的不合理要求，能夠耐心解釋；涉及到患者隱私問題，應委婉告知，禁忌大聲。條件允許的情況下，最好避免外人在場。案例中的符教授並沒有真正地去感受病人關心病人，與患者沒有較好的交流，沒有在言語上對病人表示關心、尊重和理解，更沒有照顧病人心理，感受患者情緒。
在就診過程中，醫生的態度洩露了他的目的：因候診患者較多，符教授急於接診其他患者。他沒有沒有設身處地的從患者的角度去體會並理解患者的情緒、需要和意圖，病耐心解釋，而是不能控制自己的情緒，將患者的病情公然洩露，顯然是缺乏情緒排解能力以及溝通技巧。
如果我是案例中的醫生，在患者提出“處理泌尿道感染”的要求時，會耐心跟其溝通，分析自己的職責所在，委婉指明“已有腎內科醫師的醫囑，且此病不屬於自己的專科範疇”，相信患者會予以理解而不是一味爭論；與此同時充分體會患者已等候多時的心理，及時用語言對其表示安慰，紓解其更年期的焦躁情緒，從專業的角度更多地提出自己的建議，爭取對方的體諒。
3 評價
醫學教育的目標是培養促進全體人民健康的醫生，病人理應指望把醫生培養成一個專心的傾聽者、仔細的觀察者、敏銳的交談者和有效的臨床醫師，而不再滿足於僅僅治療某些疾病，忽視病人心理。該醫生面對病人的無理要求，並未耐心解釋，而是當眾說出患者的病情，對於醫患溝通態度和方式的選擇不恰當，沒有以病人為中心，平等對待病人，以服務病人為宗旨，尊重人性、尊重生命，沒能跟患者交流情感，使患者情緒得以舒緩發洩，反而將患者的情緒激化，愈演愈烈。
4 結論
首先要從醫學生開始做起，面對病人的詢問，要耐心細心貼心的服務，一切以病人為中心，提高自己的醫學人文素養，願意並且善於與患者進行溝通；在鍛鍊自己精湛的醫療技術的同時，也要訓練自己的溝通能力，準確恰當的利用體態語，使有聲語言和體態語言相互結合，增進醫患溝通，促進患者康復。其次，作為患者，應該懂得醫生的難處，尊重並理解醫護人員，合理的使用和執行患者的權利與義務，使患者的病情得到充分的治療。