聯想與戴爾有哪些差距
聯想與戴爾有哪些差距
關於聯想和戴爾這兩大品牌大家都有聽說過嗎，都是電子產品的品牌。下面為大家整理的是聯想與戴爾有哪些差距，供參考。
聯想是中國的優秀公司，戴爾是世界級的優秀公司，探討聯想與戴爾之間的差距，我們的著眼點主要在三個方面。第一：聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優秀企業，它們成長曆史都很短，它們的贏利模式也完全不同，聯想是中國級的成功，戴爾是世界級的成功，這種差距是什麼?第二：戴爾是世界PC的老大，聯想是中國PC的老大，世界老大來到中國，接下來一個自然的謎就是：在戴爾的本土化與聯想的國際化之戰中，誰是最後的贏家?第三：聯想與戴爾的內在差距到底在哪裡?聯想要成為世界級優秀企業需要向戴爾學習什麼?憑什麼凝聚人心
聯想與戴爾的文化理念
在任何時候，創業領袖對公司創業過程的領悟都是公司發展的一筆財富，這是公司文化中凝聚員工的一種“不可複製”的方式
所有世界級的公司在強調創業領袖的“精神”時，都在強調人性化的公理與基於客戶價值的追求，如果我們把一些具有明顯時代侷限性的東西當成永恆，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。
聯想是國內有著鮮明文化特徵的企業這種鮮明表現在兩方面：第一是聯想作為中國IT產業的老大聯想文化中包含聯想創業成功的獨特理念和經營哲學。比如聯想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”，它不僅有規範化的企業“做事風格”，同時還有“做人風格”，這使它與那些打一槍換個地方的“電腦公司”區別開來;第二是聯想與所有成功的中國企業一樣，背後有一個偉大的人物柳傳志，聯想的文化中也處處體現著柳傳志的影子。比如聯想做事的原則：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”，比如聯想做業務的原則：“沒錢賺的事不能幹;有錢賺但是投不起錢的事不能幹;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能幹”。從這些口語化的原則中，我們完全可以相信這基本上就是“柳傳志語錄”。
事實上，聯想對柳傳志“語錄”的這種遵從，可能是IT企業創業過程中對成功經驗的一種“路徑依賴”——由於企業家獨特的領悟超越了不確定因素，創造了企業的輝煌，企業由此將這種“獨特領悟”標準化為公司“原則或精神”。在戴爾同樣有這種對創業領袖“語錄”的遵從，據說戴爾的辦公室設計風格非常簡潔，幾乎沒有什麼裝飾，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄：
“顧客體驗：把握它”。
在任何時候，創業領袖對公司創業過程的領悟都是公司發展的一筆財富。在世界級優秀公司中，我們隨處可見這種對“創業領袖語錄”的尊敬與繼承，比如惠普公司對“HPWay”惠普之道的發揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可複製”的方式。
但是，我想提醒聯想注意的是，所有世界級的公司在強調創業領袖的“精神”時，都在強調兩點：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本;第二是基於客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強調，這兩點都是超時代的。如果我們把一些具有明顯時代侷限性的東西當成永恆，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。 業務戰略與競爭優勢：
聯想與戴爾之戰
聯想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家，從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是這種將PC品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值遊戲”
在任何一個戰場上，如果你要玩PC遊戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見;直接銷售。
在2001年，楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”，會上他宣佈了新聯想的戰略目標：“我們一定要和聯想的全體同仁一起，使聯想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強”。在這一“戰略”體系中，他同時宣佈了“聯想三層產品業務鏈”：第一層業務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務，第二層增長業務是伺服器、手持、外設等，支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括資訊運營、IT服務和IT141等，這是為了更遠期的持續發展需要播種、長線培育的業務。按照聯想的戰略佈置，透過服務助產品增值、產品助服務成長的業務發展策略，同時兼顧這三個層面的發展。
“這是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風險的業務發展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉這三個層面業務理論的人都知道，這種業務戰略安排的關鍵有一個所謂的“階梯實現”：“從現實到未來的階梯”是由第一層業務，也就是有較大利潤和現金流的核心業務，支撐第二層增長業務與第三層種子業務。而“從未來到現在的階梯”，則是透過種子業務的培育、測試、選擇與淘汰來保證業務鏈的持續。
從這種角度看聯想，我們可能就不會像楊元慶那麼樂觀。聯想的第一層面PC業務，明顯地將無法避免與戴爾之戰，而在第三層面的服務市場，IBM、新HP早已兵臨城下。“從現在到未來”或從“未來到現在”都面臨著巨大的挑戰，現在的問題是，聯想過去成功的戰略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。
在一個既定的產業中，對競爭優勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優勢”——客戶優勢、地域優勢和產品優勢展開的。聯想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創造性地將高科技的PC競爭轉化成了消費化競爭。透過把握消費者心理，透過品牌推廣，透過銷售渠道控制與區域網路建設，透過在國企及政府部門方面建立起業務關係網，聯想將銷售點、消費者(特別是政府和企業)與它自己之間的三角關係變成了一個“價值增值遊戲”，每個參與者都從遊戲中獲得了好處，從而使得聯想成為最大贏家。從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是將價格敏感度隱藏起來的“增值遊戲”。聯想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家，這種將PC品牌消費化的中國式創造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉(價)高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺。
但是，這一招對戴爾基本無用。在任何一個戰場上，如果你要玩PC遊戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律(ThreeGoldenRules)：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產品、客戶和地域上創造的競爭優勢，在除中國外的市場上都屢戰屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走遊戲主角的方案，結果就只能是自己被趕走，這就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼，而是IBM、康柏沒想出比戴爾更好的招來當老大。這個“招”就是競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式。所以我一直在強調一個觀點：聯想進入國際市場絕不僅僅是一個規模和品牌問題，而是它的競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式問題，為什麼Acer在國際市場終究無法成大器，原因也在於此。
核心競爭力下的贏利模式之爭：
聯想與戴爾誰是贏家?
聯想透過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間的關係變成“三贏”，實現分銷增值。在這一點上，聯想堪稱“世界級”
戴爾與聯想的成功之處，就在於它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這麼基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與複製。
戴爾玩的是“低成本高品質”的遊戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值遊戲，當戴爾與聯想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發揮出來，反觀聯想，卻可能在一點一點地喪失優勢。
在業內人士看來，戴爾與聯想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構成。一般地看PC的戰鬥是圍繞所謂的微笑曲線展開的，這條曲線其實是一條U型曲線。在這條曲線上，價值的最低點是簡單的OEM裝配，左邊沿著生產顯示器、記憶體、CPU、以及提供軟體等價值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生產、市場運作、銷售渠道建立、電子商務等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價值高階，理所當然的在PC領域獲得了高利潤，而戴爾與聯想是在右端，也透過拼殺成為PC的國際老大中國老大。
但是，儘管戴爾與聯想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競爭能力卻完全不同。
什麼是核心競爭力?核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的技能和技術的組合，是企業內部集體的學習能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術。按照這種觀念，贏利產品、技術、品牌、專利、實物資產、交往能力、團隊協作、變革管理、質量、生產率、客戶滿意度等等都不是核心競爭力。
所以，戴爾的核心競爭能力實際上並不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。據說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單後，快速而低成本的配件供應與裝配系統，使得消費者可以低價地接受個性化的服務。這也是為什麼IBM和康柏都曾經模仿戴爾的直銷，但都無一成功，原因就是成本太高或效率太低。
聯想的核心競爭能力卻相反，聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是透過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間關係變成“三贏”，實現分銷增值。在這一點上，聯想堪稱“世界級”。與這種模式相對應的是，IBM、康柏在中國採取的是多個代理商模式，這種模式在激烈的.競爭下可以保證供應商的利益，卻無助於經銷商的利益，結果再好的東西做不出規模，只好敗下陣來。
在這裡更為關鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，戴爾與聯想的成功之處，就在於它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這麼基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與複製。這樣看來，如果說戴爾的直銷只是戴爾成功的表象的話，那麼聯想對分銷增值體系的把握卻是聯想成功的根本原因。
因此，戴爾與聯想之爭在戰略上有著極大的價值，因為這可以回答在PC這一產業的競爭中，是戴爾直銷模式背後的低成本配件供應與裝配運作體系戰勝聯想的分銷增值體系，還是聯想的分銷增值體系戰勝戴爾直銷模式背後的低成本配件供應與裝配運作體系，或者兩者共存的問題人們都在力圖從不同的角度和事實，去猜新世紀中國PC產業戴爾與聯想之爭中誰會是贏家。
如果我們以此作為視角去看戴爾和聯想的戰鬥，會發現這場戰鬥的關鍵點在於戴爾的本土化擴張能力與聯想的國際化擴張能力。我的判斷是，當戴爾與聯想相遇的時候，聯想透過品牌支撐分銷的模式所創造的利潤就成了“假利潤”——因為戴爾玩的是“低成本高品質”的遊戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值遊戲，當戴爾與聯想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發揮出來，反觀聯想，卻可能在一點一點地喪失優勢。
為什麼聯想正在一點一點地喪失優勢?原因在於聯想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾的核心競爭力恰恰就是聯想的剋星。為什麼這麼說?戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本遊戲。這正如戴爾公司負責全球經營的副總裁凱思·麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產體制要求整個組織一體化，沒有任何緩衝餘地。讓產品積壓是不可能的，因為就沒有積壓”。結果是戴爾從下訂單到發貨這一生產過程大約只要用一天半的時間，1995年戴爾的庫存天數為32天，1998年已減少到7天，據說現在又大大地縮短到5天。這些IBM與康柏都沒做到，聯想更不可能做到。
因此，可以想見的結論是，聯想的分銷增值系統一旦與戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系過招的話，聯想與銷售點、消費者(特別是政府和企業)之間的三角關係可能不復存在，因為戴爾將會用低成本上的客戶訂製，將零售點變成多餘，將消費者從聯想手中一點一點地奪走。
將一切優勢建立在核心競爭能力之上：
對聯想的建議
所謂不戰而屈人之兵就是構造了一個把比較競爭優勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發現，如果發動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型
如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那麼到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”
聯想是中國企業的一面旗幟，這一面旗幟的內涵由三部分組成：第一：聯想是IT產業成功將世界一流公司，如IBM、康柏、HP等從計算機市場擠出領導陣營的中國本土公司;第二：聯想是以“定戰略”著稱的中國公司，並且成功地完成了它的領導人換代;第三：聯想領導人柳傳志有著獨特的企業經營思想與個人魅力。
戴爾也是世界企業的一面旗幟，比起聯想來，戴爾這面旗幟的內涵更加具有劃時代的意義。第一：戴爾是公認的沒有核心技術的高科技公司，一家沒有核心技術的計算機公司能夠做到業界的老大，並將一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術，或者將企業失敗歸於沒有核心技術的國內企業，無疑是一個挑戰;第二：戴爾是公認的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，無數的公司都在跟戴爾學直銷，但沒有一家挑戰成功。
表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，並迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。然而在我看來，戴爾的成功是劃時代的，戴爾做到了偉大的戰略性成功：不戰而屈人之兵。這種成功過去只有可口可樂、寶潔等生產消費品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴爾做到。
什麼是“不戰而屈人之兵”式的勝利?所謂“不戰而屈人之兵”就是構造了一個把比較競爭優勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發現，如果發動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型——開闢另一個戰場，這就是IBM、HP等面對戴爾的競爭格局。低成本的直銷加上對商業客戶戰略性的選擇構成了戴爾的比較競爭優勢，而對裝配與供應體系的設計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發現，戴爾降價之後還有很大的利潤潛力，結果就只好望而卻步。
聯想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優勢——聯想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴於供應商體系，但戴爾並不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往透過降價促使對手降價，最後造成整個行業降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過來透過加大采購量給予供應商好處。但聯想模式對經銷商則要精心設計一個共贏的價值鏈，並且這一價值鏈依賴於消費者對聯想品牌價值的認可(多付錢)。
所以，聯想宣佈進軍電腦直銷市場的訊息之後，我感到很不理解。還好，不久之後聯想即宣佈轉型，重將IBM作為榜樣。事實上，這種情況在當年的IBM、HP身上都發生過。在計算機行業已經證明了一個事實，任何以分銷成家的製造商要想在直銷上與戴爾一戰，終是凶多吉少。所以，我對聯想的建議是：
第一：不要試圖在分銷和直銷兩條線上同時作戰，要想帶領過去的分銷商轉而做“曲線直銷”，這仍然是一條“高成本”的道路，我希望聯想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恆的。認真做好分銷，也許還能將“現金流”穩住，為未來的增長業務打好基礎。柳傳志這點就說得對，就PC產業來講，中國的這個餅還能繼續做大，大家希望在競爭的時候不要光注意分餅，還要注意怎麼把這個餅做大。
第二：不要試圖很快成為國際PC老大。我們前面已經說了，聯想的核心競爭力對它的國際化基本上沒有什麼幫助，搞定中國市場不一定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不可能將所有的市場吞噬，聯想在PC上仍然可以一搏，況且還有一個廣大的IT服務市場。
第三：聯想的未來會是什麼?聯想應當從戴爾的創新中學到重要的一點，這就是，所謂的核心技術或品牌也並不是成功的必備條件，你仍然可以透過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，聯想也不必太在意所謂的核心技術，戴爾沒有核心技術不是一樣可以做老大?聯想也許可以在無線終端與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路。
我們相信聯想已經開始進入“楊元慶”時代，在這一點上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應當清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀80年代和90年代的“時代痕跡”。比如聯想的網站上，做新業務的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以後，撒腿就跑”。這種大白話背後是什麼?其實是對那個年代“計劃利益與市場利益”的一種“深刻領悟”。什麼叫“踏實”?史玉柱的“巨人大廈”不就是經不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎?
所以，與柳傳志自己的得意相反，我認為聯想楊元慶和神州數碼的郭為並不一定真相信這些“歷史遺產”有多大作用，所以他們上臺伊始的第一件事，就是找國際諮詢公司去做“戰略”，因為他們心裡清楚，遺產是有價值的，但能夠長期凝聚聯想員工人心的肯定不是柳傳志那種實用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會價值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎上的“價值理念”，只不過這一切需要時間。
“我們最初是創業文化，第二階段是目標導向的文化，第三階段是規則導向的文化，第四階段是團隊親情文化，現在又是創業文化，轉了一個圈。”楊元慶這樣對《環球企業家》記者申音說，而另一位曾在聯想服務十多年的前高管人士說，“聯想的問題是不會駕御有本領、不太聽話的人。”(《環球企業家》第七期)
事實上，問題的關鍵並不在於是不是“聽話”，一個公司在凝聚人的問題上，我覺得關鍵在於用什麼來凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾透過重視事實與資料，建立對結果自我負責的信念來凝聚所有戴爾人。那麼聯想又是透過什麼呢?如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那麼到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。當新聯想又轉回“創業文化”的起點，我們仍然看不到新聯想從這一圈總結了哪些可以貫穿始終的“凝聚點”。對於在中國致力於10年後成為國際一流公司的CEO來說，楊元慶依然任重道遠，我們所有的希望依然系在一個詞上：祝福。